Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Экономика управления персоналом в цифровой среде. Учебное пособие.pdf
рах, прежде всего, финансовой. Он органичен и системе управления персоналом, так как способствует реализации миссии кадровой службы
.
Бюджетирование затрат на персонал – это целенаправленный процесс
составления и исполнения бюджета по персоналу, обеспечивающий гарантии
воспроизводства рабочей силы, ее конкурентоспособность. Он включает планирование расходов на персонал, анализ затрат организации на все категории
работников и одного сотрудника, составление калькуляции затрат на персонал
и разработку мер по оптимизации. Кроме того, элементами процесса являются
разработка, защита и утверждение бюджета затрат на персонал организации,
контроль исполнения бюджета.
Калькуляция затрат на персонал по функциям кадровой службы проводится по следующим направлениям: определение потребности в кадрах; привлечение, использование, развитие, высвобождение персонала, информационное обеспечение, прочие расходы. Для этого используются такие показатели,
как численность персонала, фонд оплаты труда (заработная плата, доплаты,
компенсации, премиальные выплаты), расходы на социальную поддержку работников (дотации на питание, оплата проезда, профилактические мероприятия
и т. д.) и обучение персонала. Как правило, контролируются издержки на оплату труда, наем, обучение, административное руководство. Специалисты считают, что в процессе контроля следует выделять наиболее затратные и критичные
области формирования затрат, прежде всего, оплату труда, обучение персонала,
социальные расходы, которые формируют стоимость рабочей силы.
В HR-менеджменте важное место занимает оптимизация расходов на персонал. Оптимизация затрат на персонал предполагает достижение баланса
между статьями расходов на персонал и экономическими возможностями организации с учетом стратегии развития. Суть оптимизации затрат состоит в повышении результативности и эффективности действий, а также в предотвращении нерациональных затрат.
Реальными вариантами снижения расходов до цифровизации трудовых
функций являлись: временное прекращение деятельности; предоставление отпуска без сохранения заработной платы; сокращение численности работников,
изменение штатного расписания; уменьшение расходов на оплату труда. Применялись и другие методы сокращения затрат – переход на неполную рабочую
неделю, сокращение рабочего дня, изменение графика работы, оптимизация затрат на социальные программы и программы обучения.
81
В современной практике акцент сместился на использование новых форм
занятости персонала; сокращение численности в новых условиях организации
трудового процесса и изменений в трудовом законодательстве; снижение текучести кадров; привлечение и удержание квалифицированных кадров в условиях
дефицита на рынке труда высококвалифицированных специалистов; оперативное управление затратами на основе автоматизации трудовых процессов.
Новые формы занятости персонала отражают управление удаленными рабочими местами, фрилансерство, которые обусловлены цифровой трансформацией производственного процесса. Удаленная работа требует профессиональных
компетенций менеджеров, сопровождающихся высокими затратами на их подготовку и оплату труда, но при этом создаются условия для экономии на оборудовании, содержании офисов, рабочего времени на контроль функций и т.д. Одновременно работники выигрывают за счет преимуществ удаленной работы, связанных с экономией времени на дорогу, транспортных издержек, использованием гибкого графика работы. Однако есть и определенные риски, которые регулируются статьей 312.5. Трудового кодекса РФ – «Дополнительные гарантии по
оплате труда дистанционного работника». Кроме того, изменение условий трудового договора по инициативе работодателя (ст. 74 ТК РФ) может ухудшить ситуацию для работника с точки зрения его экономических интересов. В случае,
если работодатель и работник не найдут согласованного решения при заключении трудового договора, работодатель уведомляет работника о предстоящих изменениях за 2 месяца. По истечении срока работник может подписать дополнительное соглашение к трудовому договору с новыми условиями или подлежит
увольнению с выплатой двухнедельного выходного пособия.
Как правило, оптимизация затрат на персонал приводит к сокращению работников. Это традиционный способ, но его реализация изменилась под воздействием цифровизации, которая меняет содержание работы, автоматизирует рутинные операции, высвобождает время для выполнения других функций и т.д.
Сокращение персонала приводит к снижению расходов на заработную плату, отчислений в фонды социального страхования, уменьшению офисных расходов.
Однако не всегда можно получить экономию, поскольку организация производит
прямые затраты, вызванные выплатой гарантированных выходных пособий, дополнительными компенсациями, расходами на переобучение, возможным снижением производительности труда у оставшихся работников. Кроме того, довольно
82
часто сокращение работников, затрагивая жизненно важные интересы, вызывает
споры в суде, а судебные процедуры требуют дополнительных расходов.
Сокращение потерь рабочего времени является традиционным направлением сокращения затрат на персонал, которое не утратило значение в цифровой
среде. Лучшее использование рабочего времени всегда приводит к положительному эффекту, причем не вызывает особых затруднений, поскольку подробная практика расчетов приводится в многочисленных учебниках по экономике труда.
Снижение текучести кадров обеспечивается с помощью таких мер, как
создание бренда организации и системы достойного вознаграждения, развитие
персонала, создание благоприятных условий занятости и безопасного труда и т.
д. Для обоснования эффективности проектов в области управления персоналом
снижение текучести кадров выступает гарантированной возможностью выхода
на экономический эффект предлагаемых мероприятий.
Привлечение и удержание квалифицированных кадров становится важ-
нейшим фактором успешности организации. Управление талантами постепенно
входит в сферу деятельности кадровых служб. С одной стороны, высококвалифицированные работники обеспечивают рост доходов организации за счет производства уникальной продукции (услуг). С другой – требуются большие затраты на удержание и развитие карьеры талантливых работников.
В последнее десятилетие появились новые способы оптимизации затрат
на персонал, технологии высвобождения персонала и его трудоустройства.
Специализированные компании обеспечивают аутплейсмент (англ.
outplacement – трудоустройство уволенных) – практическую помощь кандидату
в поиске нового места работы, подготовку к предстоящим собеседованиям,
консультирование о состоянии рынка труда, оценку шансов конкретного кандидата. В этом случае работодатели страхуются от неприятностей, связанных с
увольнениями (например, от судебных исков), обеспечивают лояльность
оставшихся работников.
Одним из важных направлений сокращения расходов является аутсор-
синг (англ. outsourcing – внешний источник). Он означает передачу организацией определенных бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании. Аутсорсинг в области управления персоналом – передача специализированной компании некоторых кадровых функций, в том
числе расчет заработной платы, информационную и техническую поддержку,
83
кадровое делопроизводство, подбор персонала, кадровое администрирование,
подготовку отчетов и аналитических материалов.
Аутсорсинг дает возможность организациям платить за услуги, в которых
они нуждаются, оптимизировать расходы компании заказчика, поскольку часть
его постоянных затрат переводится в переменные, пропорциональные объемам
основной деятельности. Некоторые специалисты считают, что экономия на текущих расходах не главное, а основной эффект дает экономия на инвестициях
во вспомогательные сферы бизнеса, которые компания неизбежно должна осу-
18
ществлять для поддержания своей конкурентоспособности
.
Напомним о лизинге персонала, аутстаффинге. Лизинг персонала (англ.
personal-leasing) – управленческая технология, позволяющая обеспечить биз-
нес-процесс компании необходимыми трудовыми ресурсами, используя услуги
сторонней организации. Аутстаффинг (от англ. out – вне, staff – штат) – вывод
сотрудника за штат компании-заказчика и оформление его в штат компанииподрядчика, при этом он продолжает работать на прежнем месте и выполнять
свои прежние обязанности.
Опыт использования в различных отраслях и видах деятельности новых
технологий, таких как аутсорсинг, лизинг, аутстаффинг, показывает, что их
преимущества не ограничиваются только снижением затрат. Они обеспечивают
высокое качество работ за счет уровня компетенций персонала. Современные
организации реализуют стратегии управления персоналом, основываясь на
навыках и знаниях работников, что способствует эффективной деятельности.
Проблемами управления затратами на персонал озабочены руководители
практически всех организаций, научные работники и практики: работодатели,
менеджеры, экономисты, аналитики, юристы, бухгалтера. Реакцией на вызовы
повышения эффективности за счет оптимизации затрат служат дискуссии среди ученых и практиков. Особенностью заключений ученых является использование методологических подходов к сущности, оценке и вариантам решения
проблем. Специалисты-практики в известных профессиональных журналах
(например, «Директор по персоналу», «Генеральный директор» и другие), как
правило, излагают опыт организаций, рекомендации по оптимизации расходов.
Они активно используются компаниями, которые представляют эксперты. В
18
Романова А. Н., Студеникина С. А. Целесообразность аутсорсинга на предприятии [Элек-
тронный ресурс] // Справочник экономиста. – 2010. – № 11 (89). – URL : http//economist-
info.ru/magazine-articles.
84
связи с этим публикуются работы с названиями, которые противоречат теории
и методологическим подходам. Например, вряд ли существует 57 методов снижения затрат на персонал. Скорее всего, речь идет о разных приемах организаций, применяемых в процессе поиска, разработки и внедрения проектов, обеспечивающих рост экономических показателей. На самом деле так называемые
методы группируются по отдельным признакам. В частности, в приведенной
статье идет речь о снижения затрат, связанных с законодательной базой, организацией оплаты труда, лучшим использованием рабочего времени, текучестью
кадров, дисциплинарной практикой, социальной защитой и т.д. Разумеется, в
таких статьях есть много положительных моментов, например, количественный показатель свидетельствует о больших возможностях управления затратами, комментарии расширяют знания о практике применения методов. Особенно
ценится опыт использования цифровых технологий, инструментов, результаты
социологических исследований, направленных на процессы цифровизации, поскольку еще многим предприятиям предстоит перейти на более высокий уровень сбора, обработки, пользования и хранения массивов информации.
Цифровая трансформация затрагивает глубинные трудовые процессы в
организации, поэтому вызывает кадровые риски. В большинстве компаний
встречаются с сопротивлением внедрения цифровых технологий, неготовностью персонала к изменениям, которые, так или иначе, отразятся на содержании и стимулировании труда, режиме работы, компетенциях, карьерном росте,
коммуникациях и т.д. Вызывает опасения практика конфиденциальности о персонале – утечка информации, несанкционированный доступ к данным компании или сотрудникам. Как правило, в условиях преобразований растет напряженность (интенсивность) труда, нередко продолжительность рабочего времени. Неопределенность новой роли и места сотрудника в трудовом процессе отражается на уровне психоэмоциональной нагрузки, выгорании персонала. Перечисленные кадровые риски можно минимизировать путем разработки регламентов, рекомендаций, инструкций, материалов для обучения и т.п., которые
должны быть доступны всем работникам организации.
По мнению эксперта Городновой Н.В., «основными рисками для человека
в процессе построения цифровой основы экономики и применения сквозных
технологий являются две основные проблемы: адаптация человека к новой
цифровой среде и необходимость предоставления персональных данных».
Классификация рисков для человека в цифровой среде и путей их снижения,
85
разработанная автором, представляет интерес для высшего руководства, менеджеров среднего звена, специалистов кадровой службы.
На наш взгляд, пока недостаточно осознанной проблемой является атомизация персонала, вызванная цифровыми технологиями. Большая дискуссия разворачивается по поводу границ искусственного интеллекта.
Опыт управления затратами, связанными с созданием электронного цифрового паспорта основного производимого продукта, выпускаемого российским
предприятием, нашел детальное изложение в публикации. Он свидетельствует
о значительной экономии времени, сокращении непроизводительных затрат на
производство, а в целом о повышении эффективности на основе информационных технологий, регламентации технологического процесса.
Таким образом, модели и программы оптимизации затрат на персонал
должны учитывать производственные, технологические, экономические и социально-психологические факторы. Решение о сокращении расходов на персонал должно опираться на действующее трудовое законодательство, учитывать
интересы не только работодателей, но и наемных работников.
Российские предприятия формируют политику сокращения издержек, которая строится на оптимизации численности персонала, ужесточении контроля за
бюджетом, уменьшении затрат на работу с агентствами, снижении годового бонуса,
сокращении заработной платы на определенный кризисный период. Оптимизация
затрат на персонал требует квалифицированного администрирования, экономического обоснования мер, направленных на сокращение расходов на персонал.
Контрольные вопросы для самопроверки
1. Управление затратами на персонал как инструмент улучшения исполь-
зования ресурсов.
2. Основные направления управления затратами на персонал в цифровой
среде.
3. Управление затратами на оплату труда на основе цифровых инструментов.
4. Обучение и развитие персонала – важнейшее направление затрат на
персонал.
5. Реализация социальных обязательств и гарантий работодателя.
6. Технологии сокращения расходов на персонал в практике управления
организациями.
7. Пути оптимизации затрат на персонал.
86
Глава 4
ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА:
СУЩНОСТЬ И МЕТОДЫ ИЗМЕРЕНИЯ
4.1. Эффективность как экономическая категория, виды и факторы роста
Эффективность как экономическая категория хорошо представлена в
многочисленных учебниках, справочной литературе. Она отражает достигнутые результаты по сравнению с затраченными ресурсами. При данном подходе
эффективность сопровождается лучшим результатом на единицу затрат. В ряде
случаев эффективность рассматривается как степень достижения поставленных
целей, однако так измерять ее уровень весьма затруднительно.
Сложнее дело обстоит с эффективностью управления персоналом, которая является темой научных обсуждений. Причина разных взглядов кроется в
объективной сложности разработки общепринятой парадигмы, позволяющей
оценивать эффективность управления персоналом организаций, обладающих
большим разнообразием условий производства продукции (услуг), использованием разного качества персонала. Следовательно, поиск универсального показателя оценки ее уровня вряд ли будет достаточно успешным, считаем, что целесообразнее применять систему трудовых показателей, способствующих достижению целей предприятия.
Экономическую эффективность управления персоналом можно рассчитывать на основе эффективности труда. Понятие эффективности труда, система
показателей, алгоритм расчета экономического эффекта раскрыты в учебниках
по экономике труда. В них представлена информация по методам измерения
производительности труда, эффективному использованию рабочего времени,
экономии численности персонала и фонда оплаты труда – ключевых показателей для оценки управления персоналом.
Чаще всего рассматриваются критерии оценки эффективности управления персоналом, используются известные показатели, характеризующие результаты деятельности и затраты на персонал, инструменты SWOT-анализа,
проводится количественный и качественный анализ персонала организации. В
87
результате такой сложной работы возможен выход на обоснованную экономическую и социальную эффективность управления персоналом.
Известно, что существуют три аспекта управления персоналом предприятия. Экономический аспект связан с главной задачей кадровой службы, означающей обеспечение персоналом в необходимом количестве и качестве в соответствии с потребностями производства. Социальный аспект отражает степень
удовлетворения потребностей работников. Часто выделяется организационный
аспект, который связан с системой организации управления персоналом. Отметим, что организация применения технологий действительно влияет на конечный результат, но так или иначе все подходы к оценке эффективности пересекаются, основываются на одних и тех же показателях. Практика свидетельствует, что в большинстве случаев поиск методов повышения эффективности осуществляется в трех указанных направлениях.
В настоящее время акцентируется внимание на достижении целей организации, соответствии систем управления персоналом постоянно меняющейся
внешней среде и культуре организации. Цели предприятия достигаются с помощью реализации потенциала работников, поэтому данному направлению
придается большое значение в стратегии управления персоналом и кадровой
политике. Внешняя среда находится в постоянном движении – стремительно
меняются технические возможности и технологии производства, управления
персоналом, которые требуют новых компетенций, методов организации и контроля. Успешные предприятия вынуждены контролировать соответствие ресурсов новым требованиям по таким показателям, как производительность труда,
заработная плата, расходы на развитие сотрудников, текучесть кадров, абсентеизм, конфликтность и т.д. Причины замедления темпов роста экономических
показателей определяются в процессе поиска эффективных методов найма и
подбора персонала, профессионального обучения, оценки и вознаграждения,
обеспечения благоприятных условий и охраны труда, социальной защиты.
В условиях приоритета человеческих ресурсов возрастает роль социальной эффективности управления персоналом – степени удовлетворения потребностей персонала, применения возможностей и потенциала каждого сотрудника
для достижения целей предприятия. Социальная эффективность выражается,
прежде всего, в повышении качества жизни на всех уровнях (общества, государства, регионов, корпораций, компаний). Критериями социальной эффективности управления выступают соблюдение законодательства, социально-
88
психологический климат, возможность профессиональной реализации сотрудников, бытовые условия, наличие социальных программ и социальных пакетов
и т. д.
Для определения социального эффекта служат показатели степени удовлетворенности работников заработной платой, социальными выплатами, обеспеченности жильем, взаимоотношениями в коллективе и с руководителями, текучестью кадров, социальной напряженности, способами развития.
Экономическая и социальная эффективность находятся под влиянием
многочисленных внешних и внутренних факторов. Для обоснования эффективности труда и управления персоналом имеют большое значение внутренние
факторы, которые классифицируются на естественно-биологические, техникоорганизационные, социально-экономические, социально-психологические. Отметим, что есть разные классификации факторов, влияющих на эффективность
управления персоналом. Например, инновационные подходы к управлению
персоналом в условиях цифровой экономики предусматривают совокупность
управленческих, организационных, аудиторских факторов. Такая группировка
объясняется тем обстоятельством, что персонал, обладающий творческими способностями, креативным потенциалом, рассматривается как источник инноваций, требующий определенных организационно-экономических условий. Рассмотрим типичный подход к структуре факторов в сфере управления людьми.
Естественно-биологические факторы характеризуются такими показате-
лями, как пол, возраст, состояние здоровья, способности работника с учетом
географической среды, распределения трудовых ресурсов по регионам. Влияние способностей работника проследим на примере формирования и использования человеческого капитала. В первой главе нами рассматривалась структура
человеческого капитала. Обратим внимание на важность образования в цифровой экономике, когда неизбежным компонентом научно-технического прогресса становится интеллектуальный продукт. В условиях индустрии 4,0 без профессиональных компетенций невозможно выполнять интеллектуальные операции, доступные только человеку, создавать «образ человека», который умеет
эффективно взаимодействовать с кандидатами на вакансию, новыми сотрудниками, новичками. Следовательно, в период подготовки специалистов в учебных
заведениях необходимо не только развивать природные способности обучающихся, но и формировать новые. При этом студенты имеют реальные возможности для самостоятельного развития индивидуальных способностей с помо-
89
щью научно-методической базы, соответствующей образовательной программе
обучения, которая представлена на платформе Blackboard Learn. К сожалению,
не все обучающиеся осознают, что существенные издержки по созданию человеческого капитала ложатся в основном на них самих, их семьи, государство,
которые должны компенсироваться в процессе трудовой деятельности.
В цифровой экономике формируются условия для экономической эффективности за счет технико-организационных факторов, автоматизации производства и HR-функций. В процессе анализа затрат на технологии управления
персоналом определяются экономическая и социальная эффективность в следующих направлениях: внутренний документооборот; поиск и отбор кандидатов на вакансии; оценка и аттестация персонала; обучение сотрудников; условия труда; лояльность и вовлеченность персонала; мониторинг HR-бренда компании и т.д. В каждом направлении есть непроизводительные издержки, устранение которых приводит к лучшему использованию ресурсов. Не случайно зарубежными и российскими компаниями внимательно изучается опыт бережливого производства, создаются команды для его внедрения. В результате снижается трудоемкость, экономится рабочее время, устраняются дублирующие
функции, а в целом обеспечивается повышение трудовых показателей и результатов деятельности организаций.
Социально-психологические факторы приобретают особое значение в
цифровой среде, поскольку меняются условия труда наемных работников в широком смысле слова.
Индивидуализация рабочего места, изменение содержания
корпоративного взаимодействия с помощью цифровых инструментов, высокая
скорость их приращения, эмоциональная напряженность ведут к возрастанию
вероятности нерациональных решений и действий, увеличению непроизводительных издержек.
В условиях цифровизации производственных процессов сохраняются общие подходы к понятию эффективности, влиянию факторов на ее рост или
снижение, методам измерения. Подчеркнем, что цифровизация разнообразных
процессов требует новой модели управления персоналом на основе возможности цифровых инструментов. Область реализации модели включает детальное
моделирование поведения сотрудников всех категорий, включая руководителей; внутрипроизводственную коммуникацию; координацию работы кадровой
службы с другими подразделениями; проведение HR-аналитики, разработку
проектов лучшего использования рабочего времени, рациональное применение
90