Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Экономика управления персоналом в цифровой среде. Учебное пособие.pdf
затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного работника равны отно-
Группы показателей
вых служб
Соотношение издержек, необходимых для обеспечения организа-
ленности обслуживаемого персонала
Соответствие численности работников и числа рабочих мест (ко-
чественная укомплектованность)
Показатели степени
работников
Степень удовлетворенности работой в данной организации. Сте-
персоналом
Косвенные показа-
Производительность труда. Текучесть кадров. Уровень абсентеизма.
Уровень производственного травматизма и профзаболеваний
шению затрат на подбор персонала к количеству отобранных лиц. В свою очередь средние затраты на обучение рассчитываются как отношение стоимости
обучения к количеству обучившихся.
При оценке эффективности отдельных кадровых программ и мероприятий определяется воздействие этих программ (мероприятий) на результативность деятельности работников и организации. Так, установлено, что мероприятия по обучению и повышению квалификации кадров влияют на рост производительности труда, объем выпуска продукции (услуг) и ее качество, экономию материалов, стабилизацию трудового коллектива; снижение условнопостоянных расходов в расчете на единицу продукции; высвобождение специалистов от несвойственных функций.
Таблица 5
Показатели эффективности деятельности
службы управления персоналом
деятельности кадро-
Подходы к измерению показателей
Показатели собственно экономической эффективности
Показатели степени
соответствия
удовлетворенности
тели эффективности
ции квалифицированными кадрами, и полученных результатов деятельности.
Затраты на отдельные направления и программы деятельности кадровых служб в расчете на одного работника. Эффект воздействия
отдельных кадровых программ на результативность деятельности
работников и организации в целом.
Отношение бюджета подразделения управления персоналом к чис-
личественная укомплектованность кадрового состава).
Соответствие профессионально-квалификационных характеристик
работников требованиям рабочих мест, производства в целом (ка-
пень удовлетворенности деятельностью подразделений управления
Показатели качества продукции (процент брака, рекламаций и пр.).
Количество жалоб работников.
Мероприятия по совершенствованию процедуры найма способствуют
снижению текучести кадров, стабилизации коллектива. Процедуры по оценке
101
работ и работников влияют на рост производительности труда за счет эффективного контроля над работой; сокращение численности занятых; повышение
качества работ.
Оценку эффективности обучения персонала можно осуществлять по ме-
тодике американской компании «Хониуэл»
21
. Согласно данной методике, эф-
фект воздействия программы обучения работников на повышение производительности труда и качества продукции может быть определен по следующей
формуле:
Э = Р х NxV x K- N x Z , (5)
где Э – эффект программы обучения;
Р – продолжительность воздействия программы на производительность
труда и другие факторы результативности;
N – число обученных работников;
V – стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и
средних работников, выполняющих одинаковую работу;
К – коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост
результативности, выраженный в долях);
Z – затраты на обучение одного работника.
Показатель степени укомплектованности кадрового состава оценивает-
ся путем сопоставления фактической численности работников с требуемой
(расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием. Качественная
оценка отражает соответствие профессионально-квалификационного уровня,
профиля образования, практического опыта работников требованиям занимаемых должностей.
Степень удовлетворенности работников оценивается на основе анализа
мнений работников. Такие мнения выявляются анкетированием или интервьюированием для определения реакции работников на кадровую политику организации и отдельных ее направлений.
21
Подробнее: Митрофанова Е.А., Ивановская Л.В. Управление персоналом : теория и
практика. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений
службы управления персоналом. С. 38, 39.
102
Работа подразделений управления персоналом при анкетировании работников может быть оценена с помощью следующих критериев:
– степень сотрудничества различных подразделений и служб со службой
управления персоналом;
– мнение линейных руководителей об эффективности службы управления
персоналом;
– готовность службы управления персоналом к сотрудничеству со всеми
работниками при решении кадровых проблем;
– доверительность взаимоотношений с работниками;
– быстрота, качество и эффективность выполнения запросов, адресуемых
службе управления персоналом, и услуг, оказываемых данной службой другим
подразделениям;
– оценка качества информации и советов, выдаваемых службой высшему
руководству.
Данные, полученные в результате выявления мнений работников, анализируются, результаты сравниваются с итогами прошлых обследований.
Косвенными критериями эффективности деятельности служб управления
персоналом являются показатели текучести кадров и абсентеизма. Текучесть является наиболее распространенной организационной формой подвижности кадров. Она может рассматриваться как движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом (условиями труда, быта и т. д.) –
так называемая активная текучесть, и неудовлетворенностью организации данным
работником (его недисциплинированностью, систематическим невыполнением
обязанностей без уважительных причин и т. д.) – пассивная текучесть.
Текучесть дорого обходится организации. Издержки на текучесть включают: потери, вызванные простоями оборудования вследствие образования пустующих рабочих мест, снижением качества продукции и выработки работников перед их уходом из организации; потери из-за пониженной производительности труда в период адаптации на новом рабочем месте, временного отсутствия перемещающихся работников в сфере общественного труда; растущие затраты на выплату пособий по безработице, выходных пособий; излишние затраты на набор, отбор и подготовку персонала.
Коэффициент текучести кадров определяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым к текучести, к среднесписочной численности работников.
103
Организации могут снизить уровень текучести с помощью следующих
мер: улучшение организации труда и производства, сокращение малоквалифицированного труда, оздоровление условий труда, устранение несоответствия
содержания труда квалификации, индивидуальным способностям и интересам
работников и т. д. Снижение текучести кадров вследствие внедрения мероприятий проектов обеспечивает расчет экономической эффективности.
Показатели текучести тесно связаны с показателями абсентеизма – количеством самовольных невыходов работников на работу. Абсентеизм приводит к
значительным издержкам, которые включают: ряд выплат, обязательных вне зависимости от фактического присутствия работника на рабочем месте; оплату
сверхурочных работ работнику, заменяющему отсутствующего; потери, связанные с простоями оборудования, снижением производительности труда и т. п.
С текучестью и абсентеизмом тесно связаны и такие косвенные формы
оценок, как жалобы и недовольство. Недовольство – это выражение в любой
форме неудовлетворенности или критики со стороны работника в адрес менеджера. Жалоба – это недовольство, представленное в устной или письменной форме руководству. Заметим – жалобы и недовольство не всегда связаны
с управлением персоналом. Тем не менее, рост количества и объективность
жалоб свидетельствуют о неудовлетворенности работой, что, в свою очередь,
влечет рост абсентеизма и текучести. Эти факторы являются показателями
того, насколько эффективна деятельность службы управления персоналом по
созданию условий повышения удовлетворенности работников работой в организации. В условиях цифровизации, дистанционной работы и фрилансерства текучесть и абсентеизм требуют особого внимания руководителей.
Непосредственно службу управления персоналом целесообразно оценивать по следующим показателям:
– выполнение обязательств по подбору предусмотренного штатным расписанием организации количества работников;
– выполнение обязательств по обеспечению организации руководителями, специалистами и рабочими требуемых профессий, специальностей и квалификации;
– количество случаев нарушений установленного порядка оформления
кадровой документации (контрактов, пенсионных дел, трудовых книжек, справок, отчетов и т. п.);
104
– степень обеспеченности резерва на выдвижение на должности руководителей и специалистов;
– своевременность и качественность оформления установленной отчетности;
– количество случаев нарушений трудовой дисциплины, графика провер-
ки и анализа соблюдения работниками трудовой дисциплины.
Для характеристики социальных результатов деятельности кадровой
службы может быть использована система показателей, отражающих:
− повышение доли лиц, удовлетворенных работой на своем рабочем ме-
сте (динамика процентов);
− улучшение условий труда (санитарно-гигиенических, производственно-
эстетических, сокращение или ликвидация опасных и вредных зон труда и т. п.);
− обогащение труда, отказ от узкой специализации работников, развитие
многофункциональности;
− улучшение отношений в коллективе на основе более объективной оцен-
ки результатов труда;
− рост приверженности и лояльности.
Результаты работы кадровой службы зависят от каждого специалиста.
Эффективность деятельности менеджера по персоналу и результативность его
работы оцениваются по определенным формулам. Например, работу HRменеджера, ответственного за подбор и адаптацию персонала в компании, можно рассчитать по формуле
Кп = (Кр - Кн) х 100% : Кр, (6)
где Кр – количество сотрудников, принятых на работу;
Кн – количество сотрудников, не прошедших испытательный срок;
Кп – коэффициент качества подбора персонала.
Работа менеджера, ответственного за организацию обучения персонала,
рассчитывается по формуле:
Кос = (Кпо - Кнр) х 100% : Кпо , (7)
где Кпо – количество сотрудников, прошедших обучение;
Кнр – количество сотрудников, не привнесших ничего рационального в
компанию (формы, технологии и т. д.);
105
Кос – коэффициент подбора обучения для сотрудников компании.
От эффективности работы менеджера по персоналу, ответственного за мо-
тивацию сотрудников, зависит уровень текучести кадров.
Определение лояльности персонала к компании можно оценить, используя
формулу
Кл = (Кпи – Кси) х 100% / Кпи, (8)
где Кл – коэффициент лояльности сотрудников к изменениям в компании;
Кпи – количество проведенных изменений;
Кси – количество саботируемых изменений.
Приведенные формулы используются в компании как основа оценки эффективности работы менеджеров по персоналу. Такая оценка способствует соблюдению сроков и повышению качества отбора персонала, улучшению внешнего или внутреннего обучения, обеспечивает своевременность мотивации сотрудников, качество внедрения изменений.
Таким образом, реакцией на трансформацию HR-деятельности, HR-сферы
стала тенденция к разделению HR-процессов, появлению профессий, совмещающих смежные функции, поэтому непрерывное повышение квалификации становится неотъемлемой частью управления персоналом.
Цифровые технологии способствуют существенному сокращению потерь
рабочего времени на выполнение простых рутинных задач, использованию способностей персонала для решения более творческих, креативных и нестандартных целей и задач.
Эффективность управления человеческими ресурсами отражает уровень
интеграции цифровых практик в профильную деятельность компаний, простоту
их применения для решения рутинных задач,
рота, найма персонала, администрирования систем вознаграждения.
включая процессы документообо-
Автомати-
зация внутренней и внешней коммуникации обеспечивает скорость и качество
обслуживания сотрудников и клиентов.
Вместе с тем, недостаточно исследованы такие явления, как кадровые
риски цифровизации трудовых процессов, атомизация работников в процессе
выполнения функций, приводящая к их профессиональному выгоранию. Очевидно, что они влияют не только на уровень производительности труда, но и
состояние трудового потенциала организации, психологическое самочувствие
работников.
106
Контрольные вопросы для самопроверки
1. Как изменилась роль кадровой службы в условиях трансформации тру-
довых процессов?
2. Что понимается под оценкой деятельности службы персонала?
3. Назовите методы оценки эффективности деятельности службы управ-
ления персоналом.
4. Как повлияла цифровизация на скорость выполнения трудовых функций в кадровой службе?
5. Назовите экономические показатели деятельности кадровой службы.
6. Как проводится оценка эффективности обучения персонала?
7. Как проводится экспертная оценка службы управления персоналом?
8. Какие критерии и показатели используются для оценки деятельности
кадровой службы?
9. Какое место занимает показатель текучести кадров при оценке кадровой службы и мероприятий проектов?
10. Какова роль показателя абсентеизма при дистанционной работе?
11. Какова цель и особенность оценки деятельности менеджера по персоналу в цифровой среде?
12. Какие сложности возникают при оценке деятельности менеджера по
персоналу?
107
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В представленном учебном пособии нашли широкое отражение теория и
практика цифровой трансформации трудовых процессов, характеристика цифровых инструментов, способных существенно повысить эффективность деятельности организаций и труда работников, актуальные проблемы цифровизации функций кадровых служб и пути их решения.
Обобщение специальной литературы по проблемам цифровизации позволило выделить важнейшие современные тренды, активно влияющие на управление персоналом. Во-первых, переход сотрудников на удаленную работу потребовал новых методов и инструментов решения различных проблем, связанных с кадровыми процессами. Во-вторых, востребованы аналитические и интеллектуальные возможности HR-систем, которые позволят прогнозировать
стремительно изменяющиеся события в кадровой сфере и их влияние на результаты деятельности компании. В-третьих, актуализируются технологии на
базе искусственного интеллекта в условиях индустрии 4,0.
Цифровые технологии глубоко отразились на рынке труда и социальнотрудовых отношениях. Глобализация, научно-технический прогресс и демографические изменения оказывают серьезное влияние на социально-трудовые отношения между работодателями и наемным персоналом, систему профессиональных компетенций и навыков. Многочисленные исследования ученых и
практиков показали, что основными причинами изменения трудовых отношений стали смена технологического уклада; динамичные изменения во внешнем
окружении организаций; появление и рост нестандартных форм занятости в результате развития
фриланс-рынка; сокращение жизненного цикла профессио-
нальных компетенций и т.д.
Изменение компетенций в структуре человеческого капитала влечет за
собой перемены в спросе и предложении на рынке труда. Стремительное расширение цифрового пространства, цифровая трансформация, формирование
цифровой культуры, разработка инновационных инструментов управления персоналом радикально изменили потребности в новых компетенциях персонала.
Рынок труда отреагировал на изменения снижением спроса на ряд профессий и
сокращением их жизненного цикла, изменением компетентностного профиля
108
работника, ужесточением требований к «hard skills» и «soft skills» и т.д. Очевидно, что рост производительности труда на основе цифровых инструментов,
автоматизация и роботизация создают предпосылки для сокращения рабочих
мест, усиления дифференциации в оплате труда. Вместе с тем появляются
принципиально новые профессии, характерные для цифровой экономики.
В ближайшей перспективе предстоит решать задачи неформальной занятости населения, профессиональной подготовки и переподготовки, адаптации
профессиональных компетенций к новым технологическим условиям.
Обобщение практики цифровизации трудовых процессов показало, что
ИТ-технологии и цифровые инструменты должны корреспондироваться с целями предприятий, сберегающими методами управления персоналом, ценностями организации. Работодатели должны учитывать интересы и потребности
сотрудников, проявлять к ним справедливое отношение, обеспечивать непрерывное развитие. Цифровизация детерминирует необходимость осуществлять
значительные инвестиции в человеческий капитал. В этих случаях обеспечива-
ются позитивные эффекты и последствия для компаний − повышение конкурентоспособности; рост производительности труда; улучшение качества жизни
работников.
С помощью информационных и интеллектуальных технологий можно обрабатывать большие объемы данных, автоматизировать многие кадровые процессы, такие как кадровое делопроизводство; наем и подбор персонала; оценка
персонала и его обучение, стимулирование и оплата труда; эффективность использования человеческих ресурсов. Система цифровых элементов управления
персоналом дает возможность привлекать быстро адаптирующихся сотрудников к вызовам времени; формировать и развивать цифровые компетенции персонала; разрабатывать и реализовывать новые проекты в области управления
сотрудниками, а также программы мотивации, обеспечения вовлеченности в
процесс изменений и т.д. Digital-технологии значительно ускоряют бизнеспроцесс управления персоналом, снижают трудоемкость управленческих технологий и процедур.
Практика свидетельствует о прогрессивном обеспечении автоматизации
таких функций, как планирование потребности и движение персонала, мотивация работников, модели и профили компетенций сотрудников, управление карьерой, оценка персонала, корпоративное обучение и анализ эффективности
работы персонала, формирование кадрового резерва. Автоматизация трудовых
109
функций обеспечивает экономию времени, следовательно, служит основой для
роста эффективности труда.
Обзор цифровых практик показал, что лидером цифровой трансформации
является кадровое администрирование. Большинство российских компаний используют автоматизированные системы, которые значительно упрощают работу кадровых служб. Вследствие этого специалисты по персоналу совершают
меньше ошибок, сокращают время на обработку информации и оптимизируют
свою работу. На втором месте среди цифровых функций находится оценка персонала.
Экономическая эффективность автоматизации HR-функций определяется
в процессе анализа затрат на внутренний документооборот; поиск и отбор кандидатов на вакансии; оценку и аттестацию персонала кампании; обучение сотрудников; оценку лояльности и вовлеченности персонала; мониторинг
HR-бренда компании и т.д. Снижение трудоемкости, экономия времени являются важнейшими преимуществами, которые обеспечивают повышение трудовых показателей и результатов деятельности организаций.
Основным преимуществом применения цифровых технологий является
снижение трудоемкости всех HR-процессов на основе быстрого принятия решений; повышение качества аналитической информации; использование возможностей прогнозирования ситуации на стратегический период; применение
структурированной базы данных сотрудников, находящихся в любом регионе;
сокращение непроизводительных затрат на основе HR-аналитики.
Для хозяйствующих субъектов эффект цифровизации заключается, прежде всего, в финансовом результате, в трудовой сфере – оптимизации рабочего
времени.
Активное встраивание цифровых инструментов в работу компаний
трансформирует не только бизнес-процессы, методы и приемы работы, но и
изменяет стратегию и тактику работы с персоналом. Для сбережения персонала
необходимы изменения в концепции управления персоналом, связанные с индивидуально-личностным подходом к каждому работнику. В кадровой политике организации должен быть новый акцент на создание атмосферы защищенности и сопричастности сотрудников. Формирование комфортных условий труда,
взаимодействие и обратная связь внутри компании, эффективная организация
удаленной работы, оказание помощи в поддержании эмоционального и физического здоровья становятся успешными факторами роста эффективности.
110