Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Экономика управления персоналом в цифровой среде. Учебное пособие.pdf
потенциальных возможностей работников. Например, внутренняя коммуникация включает разъяснение необходимости и преимуществ участия в деятельности организации, вовлеченности в новаторские процессы с помощью показателей прибыли, производительности труда, издержек на производство, затрат на
персонал или социальную сферу.
Цифровые платформы, рассмотренные ранее (Эквио, Лексема, Happy Job
и другие) позволяют разрабатывать эффективные мероприятия по улучшению
технологий и способов управления персоналом. Например, Эквио содержит
информацию о вовлечении в обучение; управлении развитием сотрудников и
руководителей; использовании технологии геймификации, создании удобного
пространства для общения и т.д.
Сотрудники компании ежедневно разрабаты-
вают качественный контент с учетом современных трендов управления персоналом. Ознакомиться с платформой можно двумя способами: через мобильное
приложение либо веб-версию по ссылке https://e-queo.com/demo.
Сильными сторонами Lexema-ECM являются широкие возможности размещения данных о сотрудниках, удобство использования системы КЭДО для
кадровых работников и линейных сотрудников. Потребители услуг отмечают
высокий уровень развития технологий и стоимость продукта.
В этот список целесообразно добавить еще одну компанию, оперирующую цифровыми технологиями и инструментами, которая предлагает современные технологии поиска, подбора, оценки персонала, тестирование кандидатов на вакантные места, способствующие быстрому и качественному подбору
кадров, особенно высококвалифицированных – кадровое агентство «КАУС».
Таким образом, адаптационные изменения системы управления персоналом в цифровой среде находят свое выражение в философии, стратегиях и политике управления, переформатированных трудовых функциях персонала на
основе использовании цифровых инструментов, обеспечивающих экономическую и социальную эффективность.
Работа с бумажными документами стремительно уходит в прошлое. Многие компании уже внедрили кадровый электронный документооборот (КЭДО).
Переход на цифровой документооборот позволяет компаниям сохранить важные данные, а также сэкономить время сотрудников. Программы автоматизации помогают создать прозрачную и безопасную систему хранения и учета,
наладить взаимодействие сотрудников разных структурных подразделений.
91
Основным преимуществом внедрения цифровых технологий является
снижение трудоемкости всех HR-процессов. Результаты обеспечиваются быстрым принятием решений; повышением качества аналитической информации;
наличием структурированной базы данных сотрудников независимо от места
нахождения; прогнозированием ситуации в обозримом будущем; сокращением
затрат на персонал без ущерба для его развития; использованием автоматизированной HR-аналитики.
Форма подачи цифровой информации и доставки пользователю создает
базу для экономии времени – важнейшего показателя экономической эффективности. В свою очередь он может служить для определения экономии численности и фонда оплаты труда.
Эффективность и достоверность результатов труда зависит от степени
обоснованности расчетов. Этому способствуют следующие обстоятельства:
установление четких критериев для оценки эффективности; предоставление
полной и достоверной информации; проведение аналитической работы на основе динамики показателей; изучение спектра издержек с целью сокращения
непроизводительных затрат. Разработка проектов по повышению эффективности, выявление социально-экономических последствий их внедрения являются
заключительным этапом столь важной работы для организации в целом и ее
персонала.
Контрольные вопросы для самопроверки
1. Эффективность как экономическая категория, сущность эффективности управления персоналом.
2. Почему экономическую эффективность управления персоналом мож-
но рассчитывать на основе эффективности труда?
3. Характеристика видов эффективности труда.
4. Какие факторы влияют на эффективность управления персоналом?
5. Основные преимущества внедрения цифровых технологий в трудовую
среду и управление персоналом.
6. Какие факторы влияют на степень обоснованности расчетов экономи-
ческой эффективности?
92
4.2. Функциональные и организационно-экономические изменения в кадровой службе в условиях цифровизации трудовой среды
На смену традиционной функционально-целевой модели системы управления организацией и персоналом, которая формировалась и функционировала
на протяжении последних трех десятилетий, пришли информационные технологии управления, стремительно меняющие роль кадровых служб. Это был не
простой период их развития. Отделы кадров многих российских предприятий в
большинстве случаев не являлись методическим, информационным и координирующим центром кадровой работы. Они были самостоятельными подразделениями, также как и отделы организации труда и заработной платы, охраны
труда и техники безопасности, юридическая служба, которые выполняли функции, связанные с управлением персоналом.
Кадровый документооборот являлся главной функцией отдела кадров.
Этому периоду соответствовала профессия кадровика. В настоящее время кадровый документооборот это большой набор кадровых сервисов, обеспечивающих наем, подбор, адаптацию, обучение, развитие персонала, аналитику трудовых процессов.
Роль службы управления персоналом зависит от ряда факторов, которые
влияют на результаты работы. Например, статус подразделения и ее руководителя, состав полномочий, уровень ответственности, объем профессиональных
функций детерминируют отношение топ-менеджеров, скорость и глубину решения проблем управления персоналом. Возможность развития профессионального, интеллектуального потенциала работников отражается на вовлеченности и лояльности персонала, которые являются факторами эффективности.
Цифровизация трудовых функций увеличивает оперативность и объем выполняемой работы, высвобождая время для освоения новых полномочий.
HR-подразделение все чаще принимает на себя полноправную роль бизнес-партнера, инициирующего стратегические изменения, способствующие росту показателей эффективности организации. В соответствии с этим меняются
круг обязанностей HR-специалиста, сфера его ответственности, инструментарий, статус внутри организации и внешнее восприятие.
Компании активно работают над автоматизацией ключевых HRпроцессов, внедряют инструменты прогностической аналитики, приложения
для сотрудников, чат-боты, обучающие платформы и электронный документо-
93
оборот. Все это – инструменты создания цифрового опыта сотрудника и цифровой HR-экосистемы в организации, эффективность которых следует оценивать
по новым методам.
Многие выполняемые функции HR-менеджеров уже автоматизированы, в
ближайшем будущем может измениться содержание работы кадровиков, потребуется обучение по смежным образовательным программам. Например,
специалисту кадровой службы полезны информационные, психологические,
юридические и экономические компетенции. В условиях доступности онлайн
образования это становится возможным, но многофункциональность специалиста на основе качественного образования должна сопровождаться высокой
оплатой труда, регламентами по интенсивности и условиям работы.
В настоящее время ученые и практики актуализируют исследования,
направленные на расширение и уточнение терминологии, выполняемые функции, методы и способы трансформации HR-менеджеров в HR- партнеров, взаимодействие заинтересованных сторон, эффективность цифровых практик.
Практики решают задачи, связанные с современными технологиями обработки
данных, ростом эффективности, организационными изменениями, эмоциональным интеллектом, психологией, визуальной фасилитацией и дизайнмышлением, геймификацией и другими направлениями эффективной деятельности. Например, высококвалифицированные консультанты, представляющие
платформу Happy Job, очень быстро продвигаются в данных направлениях, активно сотрудничают с компаниями, кадровыми службами организаций. У
платформы Happy Job есть большое преимущество – понятный интерфейс,
большой набор инструментов для аналитики, возможность углубиться в детали.
Ученые вносят большой вклад в цифровизацию деятельности организации и трудовых процессов. Например, вызывают большой научный и практический интерес исследования, направленные на концепцию управления персоналом в условиях цифровой трансформации, настоящее и будущее цифровых
методов управления человеческими ресурсами. В основе концепции управления персоналом в условиях цифровой трансформации лежит индивидуальноличностный подход к каждому сотруднику компании.
Активное внедрение цифровых инструментов в кадровую политику переформатирует не только бизнес-процессы, но и стратегию работы с персоналом,
концептуальную модель управления персоналом в условиях цифровизации.
Индивидуально-личностный подход к каждому сотруднику компании находит
94
свое выражение в принципах построения модели, корпоративной культуре и
кадровой политике. По мнению авторов, основными принципами документа
являются: высокая скорость реакции на изменения в интерактивной среде; получение и обработка данных в режиме реального времени; развитие профессиональных команд; забота о сотрудниках; формирование чувства сопричастности и инновационного поведения.
Действительно, в условиях стремительных изменений внешней и внутренней среды работникам очень важна защита от социально-экономических
рисков. В настоящее время важным элементом становится формирование
чувств защищенности и сопричастности сотрудников, эффективное взаимодействие между офисным и удаленным персоналом. В свою очередь они должны
демонстрировать инновационное поведение и сопричастность к трудовым процессам и достижениям организации.
Следует отметить целесообразность использования адаптированных стратегий управления персоналом к цифровой среде, согласованных с концептуальной моделью. Так, авторы вышеупомянутой статьи полагают, что есть несколько таких стратегий – первая стратегия основана на принципе Well-being (благополучие и забота о сотрудниках). Вторая стратегия направлена на переподготовку сотрудников и раскрытие их потенциала. Основой третьей стратегии является формирование суперкоманд. Четвертая стратегия подчеркивает значимость планирования персонала. Наконец, пятая стратегия предполагает формирование сопричастности сотрудников к достижению цели и задач организации.
Прокомментируем практический эффект внедрения стратегий. Современные компании активно внедряют в практику управления новый вектор развития
well-being-программ, прежде всего, программы по поддержанию эмоционального и психического здоровья сотрудников. Методы сохранения эмоционального и психического здоровья значительно снижают вероятность профессионального выгорания. Реализация потенциала сотрудников в различных областях,
расширение круга выполняемых производственных задач позволило компаниям
подготовиться к успешному развитию в долгосрочной перспективе.
Многие эксперты отмечают, что командная работа имеет ключевое значение для достижения целей организации, а интеграция искусственного интеллекта в команды способствует повышению эффективности трудовых процессов. HR-аналитика является актуальным инструментом принятия важных
управленческих решений. В результате внедрения рассмотренных стратегий и
95
разработанной модели управления персоналом в цифровой среде возникают потребности в новых методах оценки эффективности кадровых служб.
Исследования, проведенные Deloitte, показали, что около 70 % компаний
в России постоянно обновляют данные о показателях текучести персонала,
найма, лидерства, обучения, которые детерминируют управленческие решения.
Основными направлениями развития сопричастности являются единство миссии, целей и ценностей бизнеса и сотрудников, активное общение между коллегами внутри компании, особенно у сотрудников, работающих удаленно.
По мнению большинства российских респондентов, участвовавших в исследовании, чувство сопричастности повышает эффективность деятельности за
счет большей согласованности между индивидуальными и организационными
целями (отметили 62 % респондентов) и сплоченности коллектива (38 %). Российские участники исследования считают, что в ближайшем будущем данные
HR-аналитики будут использоваться для оценки готовности персонала отвечать
новым потребностям бизнеса (84 %); степени готовности руководителей и менеджеров к управлению искусственным интеллектом и цифровой рабочей силой (52 %); влияния искусственного интеллекта/роботизации на содержание
работы (44 % респондентов).
Отметим, что влияние искусственного интеллекта (ИИ) не всегда может
быть положительным. Например, опасность заключается в том, что цифровые
программы могут включать непредвиденные ошибки, поэтому ИИ будет выдавать не тот результат, который планировался. Вызывают опасения цифровые
инструменты в социальных сетях и колл-центрах, которые способны влиять
на сознание людей, формирование их мировоззрения, оказывать психологическое воздействие на человека, которое не соответствуют задачам эффективной работы.
Проблемам использования цифровых технологий и инструментов в различных областях HR-сферы посвящены исследования и научные статьи многих
отечественных и зарубежных авторов. В частности, представляет интерес
настоящее и будущее цифровых методов управления человеческими ресурсами.
Авторы статьи провели глубокое исследование, направленное на эффективность цифровых практик в 449 малых, средних и крупных российских компаний с различными значимыми характеристиками управления человеческими
ресурсами. В качестве ключевых элементов цифровизации использовались размер, структура организации, текучесть персонала, эффективность деятельности.
96
В результате проведенного исследования авторы пришли к ряду выводов.
Во-первых, теоретическое осмысление изменений в управлении человеческими
ресурсами проходило в предсказуемой среде, но они непригодны в условиях
стремительных перманентных преобразований (волатильности). Действительно, организациям приходится адаптироваться к вызовам времени, не основываясь на признанных теориях трансформации среды. На наш взгляд, при обосновании эффективности можно использовать надежный опыт применения трудовых показателей, обеспечивающих экономию времени для последующего расчета эффективности труда. Во-вторых, связь между отдельными современными
управленческими методами и эффективностью организации не однозначная,
поэтому руководители проявляют субъективизм, нередко имитируют принимаемые решения, связанные с цифровой трансформацией. Компании, быстро
осваивающие цифровые технологии и инструменты, имеют сравнительные
преимущества перед более консервативными конкурентами. Эффективность
цифровых технологий работы с персоналом связывают с адаптивностью к гибким и удаленным формам занятости. В-третьих, цифровизация обеспечивает
высокие экономические показатели при условии глубокого интегрирования в
бизнес. В-четвертых, цифровизация управления человеческими ресурсами может рассматриваться как ресурс антикризисного управления.
Эффективность цифровизации управления человеческими ресурсами авторами вышеупомянутой статьи определялась на основе данных об информационных публикациях; наличии интранет-сервисов и интернет-сервисов в рекрутинге, обучении и развитии, мотивации, оценке персонала, формировании
HR-бренда. В процессе исследования использовались «25 шкал, отражающих
следующие характеристики: корректность, качество, частота, надежность и
гибкость использования информационных и коммуникационных технологий
(ИКТ), их интеграция с реальными управленческими практиками, удовлетворенность пользователей и заинтересованных лиц, влияние на цели компании,
задачи HR-службы и вовлеченность персонала» и другие метрики.
Эффективность деятельности кадровых служб в специальной литературе,
как правило, рассматривается в контексте достижения целей и задач с минимальными затратами в соответствии с Трудовым кодексом РФ. С объемом затрат на персонал и кадровую службу практически не возникает трудностей, тогда как стоимостная оценка результатов является сложной процедурой, поскольку она зависит от множества факторов, оказывающих не только прямое,
97
но и косвенное воздействие. В частности, в числителе может быть достигнутый
прирост выпуска продукции (услуг) за счет роста производительности труда.
Оценка деятельности службы управления персоналом – это систематизированный, планомерно организованный процесс, направленный на измерение
результатов работы и затрат на нее, сопряженных с итогами деятельности организации.
Количественная оценка деятельности служб управления персоналом
предполагает определение издержек, необходимых для реализации кадровой
политики организации. Они включают общие затраты организации на персонал,
расходы на содержание самой кадровой службы, реализацию функций управления персоналом.
Оценка эффективности деятельности службы управления персоналом является сложной задачей, во многом из-за отсутствия четких, полностью адаптированных к российским условиям методов оценки. В большинстве литературных источников рассматриваются следующие методы
19
.
Внутренние обзоры. С их помощью можно понять и связать настроение
сотрудников с успешностью организации. Такие обзоры проводятся с помощью
анкетирования, опросов, неформальных бесед. По результатам сравнивается
отношение сотрудников к компании до и после какого-либо мероприятия по
сплочению коллектива, обучению и т. п.
Экспертная оценка проводится собственными силами. Руководитель
компании опрашивает руководителей подразделений об эффективности работы
HR-службы. Методика проста, нет необходимости привлекать дополнительные
ресурсы, однако возможно проявление субъективизма. Подробный алгоритм
экспертной оценки представлен в базовом учебнике по экономике управления
персоналом и учебном пособии авторов.
HR-бенчмаркинг (от англ. Benchmarking – уровень, отметка). Бенчмаркинг
– особый вид конкурентного анализа, в результате которого можно сопоставить
собственные результаты деятельности с результатами конкурентов по важнейшим направлениям. Это исследование ключевых показателей эффективности
служб управления персоналом. Оно позволяет измерить результаты в слабоизмеримой сфере – управлении человеческими ресурсами. HR-бенчмаркинг бази-
19
Кибанов А. Я., Митрофанова Е.А., Эсаулова И.А. Экономика управления персоналом.
С. 342–362.
98
руется на таких метриках, как затраты на оплату труда и обучение сотрудников,
численность службы управления персоналом, текучесть кадров и т. д.
Human Resources Accounting (АЧР – учет, анализ человеческих ресурсов).
АЧР – это процесс выявления, измерения и предоставления информации о человеческих ресурсах лицам, принимающим решения. Этот подход рассматривает персонал как актив и основную ценность компании и предлагает измерять
изменения и улучшения их в соответствии с бухгалтерскими принципами.
Удержание персонала в организации напрямую связано с сохранением и увеличением ее человеческого капитала. Уход ценных людей снижает человеческие
активы, так как вместе с ними «уходят» произведенные в них инвестиции. Система АЧР помогает сделать эффективным управление человеческими ресурсами организации.
Аудит персонала. Этот способ предполагает комплексную оценку дея-
тельности службы управления персоналом, которая включает, во-первых, оценку персонала (качество выполнения работы, профессиональное и личное соответствие сотрудников требованиям компании). Во-вторых, оценку HRпроцессов, их соответствие целям организации и имеющимся ресурсам. Втретьих, оценку кадровых процедур, их соответствие трудовому законодательству. Как правило, аудит персонала проводят внешние консультанты, что делает оценку объективной. Они используют: интервьюирование и анкетирование
первых лиц, руководителя службы управления персоналом, ключевых специалистов, анализ документов и трудовых показателей и т. д. По результатам аудита консультанты предоставляют руководству рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом.
Ключевые показатели эффективности (KPI, от англ. Key Performance In-
dicator). Суть метода заключается в построении «дерева целей» (иначе – «нор-
мативов»), тесно увязанных с бизнес-задачами компании (или отдельного подразделения, или даже отдельного сотрудника), и отслеживании выполнения
каждого норматива. Метод позволяет держать под контролем ключевые параметры в заданном коридоре, выстраивать эффективную систему мотивации сотрудников, своевременно находить критические точки и узкие места в работе
подразделений или организации.
Набор показателей включает количественные характеристики, которые
помогают информировать сотрудников об основных факторах успеха в настоящем и будущем. Например, в качестве основных показателей можно вы-
99
брать удовлетворенность сотрудников работой, производительность труда, текучесть персонала.
Управление по целям (МВО, от англ. Management by Objectives). Метод
заключается в том, что руководители с подчиненными устанавливают цели для
выполнения работы и своего развития и оценивают успех в их достижении.
Оценка выполнения индивидуальных, групповых и организационных целей
осуществляется с помощью коэффициента результативности, который показывает степень достижения поставленных целей.
HR-служба как центр прибыли. Предполагается, что служба оказывает
услуги другим отделам компании за вознаграждение, которое может соответствовать рыночным ценам на эти услуги или быть ниже. В этом случае данная
служба рассматривается не как затратное подразделение, а как отдел, который
может приносить доход. Эффективность его оценивается по полученной прибыли.
ROI Methodology (от англ. ReturnofInvestment – показатель «отдача инвестиций»). При данном методе оцениваются кадровые проекты с точки зрения
выгод для организации, которые она создает, по сравнению с расходами. Он
применим для оценки разных видов кадровых проектов, в том числе по обучению и развитию кадров, коучингу, консалтинговым проектам, а также для
определения эффективности функционирования службы управления персоналом.
В последнее время ROI стали использовать для оценки возврата на капитал, вложенный в любые
HR-мероприятия:
ROI =
Доход от −программы – Стоимость −программы
Стоимость
−программы
х 100% (4)
Расчет ROI позволяет руководителям компаний оценить финансовую эффективность инвестиций в сотрудников, определять результативность HRмероприятий, выявлять успешные и малоэффективные программы.
Показатели эффективности деятельности кадровой службы отражены в
20
табл. 5
. Особое место занимают показатели, характеризующие эффективность
реализации кадровых программ и кадровых мероприятий. В частности, средние
20
Подробнее : Кибанов А. Я., Митрофанова Е.А., Эсаулова И.А. Экономика управления пер-
соналом. С. 335.
100