Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление сервисными продуктами в маркетинге услуг. Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Маркетинг», «Коммерция (торго
.pdf
удовольствием. Microsoft, например, ежегодно интервьюирует
25 000 выпускников университетов США для отбора из них всего
500 человек (Gross, 2000). Поэтому упор делается на рост профессионализма существующего члена команды, внутренний отбор на
вакантные места.
Мотивация работников. В основе успешных мотивационных
программ компаний сферы услуг лежит принцип «Наше предложение — наш сотрудник». Клиент не будет удовлетворен, пока не доволен сотрудник, оказывающий услугу, поэтому мотивирование
представляется как продажа сотруднику внутреннего продукта
(internal product) (Gr
включают не только вознаграждение за труд, которое должно становиться все более разнообразным, но и окружение, в котором трудится человек. Кроме того, компания должна проводить маркетинговые исследования для выявления нужд работников и сегментирования своих внутренних продуктов.
Обучение и коммуникация. Частью мотивационных программ
персонала может стать проводимое обучение. Приобщение к нормам сервисной культуры требует расширения его направлений за
счет гуманитарных дисциплин. NorthBank, например, привлекал
консультантов по имиджу для работы с контактным персоналом
своих отделений.
Цель коммуникации состоит в том, чтобы сделать организацию престижной не только для клиентов, но и для сотрудников.
Это содействует привлечению лучших специалистов, соблюдению
всеми сотрудниками необходимых культурных норм. Кроме того,
необходимо управлять мнением внутри коллектива, когда изменения накаляют его социальную обстановку. Начав реформы с
увольнений, NorthBank в первую очередь доказал персоналу их
неизбежность для сохранения независимости банка. На рассеивание слухов были направлены: работа телефона «горячей линии», издание внутрибанковского журнала Service Matters, оповещение каждого сотрудника с помощью индивидуальных писем
и т.д. Отсутствие коммуникаций в компании привело бы к бегству
наиболее талантливых людей со всеми вытекающими для судьбы
реформ последствиями.
Процессы в социальной группе. Если воздействие на сервисную
культуру ориентируется на надлежащее выполнение сотрудником
своей ðîëè, то в структуре процессов раскрывается взаимодействие
этих ролей. Один из подходов анализа структуры процесса —
workflow — связан с делением времени оказания услуги на собственно период исполнения роли и время передачи результатов ее
исполнения (Кулопулос, 2000: 217). Одна страховая компания однажды оценила среднее время обработки страхового заявления в
öonroos, 1990: 221—239). Внутренние продукты
121
22 дня, из которых фактическая работа занимала всего 17 минут
(Hammer, 1990). Остальное время тратится либо на физическое перемещение результата задания (требующего подписания договора, в
соответствии с которым изделие нуждается в повторной стирке) и
на ожидание в очереди, пока у следующего исполнителя найдется
время продолжить процесс. Качественный анализ позволяет выявить те роли, которые при определенных условиях могут быть исключены из процесса. Например, филиалы американской компании долгое время отправляли в головную организацию отчетность,
хотя эта отчетность даже не просматривалась (Hammer, 1990).
Соответственно несовершенство структуры процесса прежде
всего приводит к затягиванию или колебанию во времени оказания
услуги. Это соответствует измерению «реакция» SERVQUAL. Формализованное описание структуры процессов — тема отдельного разговора. Самые распространенные методики, включая IDEF0, основаны на построении идеализированной карты процессов, в центре
которой — выполняемая в процессе функция. Менее идеализированные методики стремятся воссоздать весь перечень действий, которые может предпринять сотрудник в организации (process as a
network of actions) (Biazzo, 2000).
Выполняемые персоналом компаний услуг роли гораздо чаще
связаны с обработкой и пересылкой информации, а не материальных ценностей. Многие компании, особенно в финансовой сфере,
вполне соответствуют определению информационной фабрики,èëè
фабрики документов (Кулопулос, 2000: 17). Появление новых информационных технологий служит предпосылкой для начального
улучшения структуры процессов — рационализации.
Рационализация предваряется только анализом workflow и предполагает сжатие времени передачи результатов работы. Обходя сто-
роной саму структуру функций и их содержание, она «безопасна»
для иерархии. Сторонники «половинчатого» решения приводят статистические данные, по которым время фактического выполнения
работы занимает в среднем не более 10% времени всего бизнесцикла (Кулопулос, 2000: 204—221). Типичное решение по рационализации состоит в замене всего бумажного документооборота электронным и (или) увеличением числа сотрудников, занятых рутинной работой.
«Нельзя достичь кардинального повышения производительности
простым "сбрасыванием жира" или автоматизацией существующего
процесса. Скорее следует проверить обоснованность существующих
допущений и отказаться от старых правил, которые, собственно, и
вызывают недостаточную производительность», — такие аргументы в
пользу реинжиниринга выдвигает основатель концепции М. Хаммер.
В своей статье «Реинжиниринг: не автоматизируйте — уничтожай-
122
те» Хаммер посвящает в другие особенности реинжиниринга, ïîïó-
лярность которого пришла в Россию спустя десять лет после опубликования этой работы.
3.2. Маркетинговые технологии
формирования стратегий
Известно, что эра индустриального развития мировой экономики характеризовалась массовым производством для массового потребления. Емкость рынков подавляющего большинства продуктов,
в сущности, не имела ограничений по спросу, да и сам потребительский спрос рассматривался как закономерный результат появления на свет самого продукта. Запросы потребителей в те времена
менялись медленно. Стабильность в системе потребительских предпочтений базировалась на относительно неизменной социальной
структуре общества. Соотношение между основными социальными
группами не менялось на протяжении длительного периода времени
(нередко от одного десятилетия и более). Поэтому производители
могли строить свои хозяйственные стратегии, ориентируясь на демографическую и географическую специфику стабильных в социальном отношении групп населения, используя несложные методы
статистического анализа при определении соответствующих потребительских стандартов для различных социальных слоев. В этом
случае компании, предлагавшие аналогичные в стандартном исполнении продукты, вступали в конкуренцию друг с другом за потребителей, желающих приобрести именно этот продукт. Данная среда
рассматривалась компаниями как враждебная, и они предпочитали
действовать как закрытые системы.
Производители конкурировали между собой и одновременно боролись с оптовиками за более выгодные условия реализации своих
продуктов. Потребители также конкурировали между собой за более
выгодные условия приобретения продуктов и одновременно стремились сталкивать производителей и оптовиков друг с другом, чтобы
добиться новых уступок в ценах. Производители в первую очередь
были нацелены на снижение издержек производства, уделяя значительно меньше внимания расширению продуктовых линий.
Компании конкурировали в рамках одной отрасли, в условиях
раз и навсегда определенной отраслевой структуры. Их всегда можно
было точно отнести к какой-либо отрасли или подотрасли по коду в
соответствии с установленной официальной классификацией.
Стратегии управления продуктом были просты, исходя из целей
минимизации издержек производства товаров и услуг и их продаж по
цене, равной или меньшей, чем у конкурентов. В этих условиях маркетинг, как правило, рассматривался как вспомогательная функция,
123
обслуживающая производство и сбыт товаров. Специфика маркетинга услуг, как уже отмечалось выше, не рассматривалась вовсе.
Стратегия доминирования по издержкам базируется главным образом на организационном и производственном ноу-хау фирмы и
создает внутреннее конкурентное преимущество в виде «ценности
для изготовителя». Внутреннее конкурентное преимущество — это
следствие более высокой производительности, которая обеспечивает
фирме большую рентабельность и большую устойчивость к снижению цены продаж, навязываемому рынком или конкуренцией.
На массовых рынках высоко ценились способности по организации выпуска того или иного продукта и умение построить эффективное производство в целом. Эти факторы сегодня также не утратили своего значения. Но появились и новые, играющие все более
важную роль. В современном мире границы между отраслями размываются, продукты, производимые одной и той же компанией, в
силу внутрифирменной диверсификации зачастую относятся к разным отраслям, а ускорение научно-технического прогресса открывает дорогу все новым и новым сферам деятельности. Одной из основных современных тенденций трансформации рынков услуг стала
их демассификация, характеризующаяся в первую очередь:
• разделением потребителей на множество сегментов;
• индивидуализированностью потребительских запросов и
предпочтений;
• активной межсегментарной «миграцией» потребителей.
По этим причинам стратегии управления продуктами как ведущие факторы рыночного успеха значительно изменились. В силу
того, что на стандартные продукты, предлагаемые даже по относительно низким ценам, спрос снижается, все большую значимость
приобретает выведение на рынок продуктов, обладающих яркими
отличительными признаками и позволяющих удовлетворять специфические потребности определенных групп потребителей с учетом их вкусов, социального статуса и покупательской способности.
В результате важнейшей стратегической составляющей хозяйственной деятельности компаний и фирм, выступающей критическим
фактором делового успеха, становится дифференциация продуктов.
В отличие от стратегии доминирования по издержкам страте-
гия продуктовой дифференциации опирается на маркетинговое ноухау фирмы, ее превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей и создает внешнее конкурентное преимущество
в виде «ценности для покупателя». Внешнее конкурентное преимущество основано на отличительных качествах продукта и увеличивает «рыночную силу» фирмы в том смысле, что она может заставить рынок принять цену продаж выше, чем у приоритетного конкурента.
124
В условиях обострения конкуренции, стирания отраслевых
границ и быстро меняющихся запросов потребителей маркетинг
как отдельная функция исчезает из структуры многих организаций. На его место приходит иной маркетинг в виде управления
сегментами рынка или отдельными продуктами. Такие традиционные аспекты, как диагностика и анализ привлекательности рынков
и конкурентоспособности, все чаще органически дополняются разработками продукта и его управлением.
Неуклонное сокращение жизненного цикла продуктов вынуждает компании применять более гибкие формы своего организационного строения. Структуры многих компаний реорганизуются по
продуктовому или проектному принципу с ориентацией на решение
конкретной задачи, на создание и работу с конкретным продуктом
или на разработку конкретного проекта.
Новые внутрикорпоративные формирования образуются по принципу одной команды, нередко включающей как персонал, непосредственно работающий с клиентами, так и инженерно-технических служащих, финансовых и других работников. Такие комбинации способствуют более быстрой реакции на изменения рыночной ситуации, а также повышению творческого созидательного потенциала в
контексте достижения высоких конечных результатов, связанных с
удовлетворением ожиданий потребителей.
В результате меняется вся концепция организационного устройства компании. Происходит сдвиг от административного контроля
сверху вниз к концепции творческого взаимодействия между различными управленческими подразделениями и службами, с тем чтобы
своевременно реагировать на происходящие на рынке изменения.
Работа функциональных подразделений все в большей степени
приобретает характер обслуживания новых структурных элементов
организации. Сегодня уже нет ничего необычного в том, что передовые организации, оперирующие на рынках услуг, создают такую
систему внутрифирменного управления, которая достаточно оперативно способна реагировать на быстрые изменения во внешней
среде, на ситуацию, складывающуюся на рынке. Такие организации
постоянно создают и координируют деятельность разного рода проблемно-ориентированных групп и команд, распускают и вновь создают их. В таких организациях имеется нечто большее, чем просто
маркетинг, в них существует интегрированное по всем функциям
управление с маркетинговой ориентацией и с широкой междисциплинарной подготовкой.
Такие компании абсолютно точно понимают, что в быстро меняющейся внешней среде компания должна сама постоянно видоизменяться. Единственной альтернативой этому может быть только
крах бизнеса. В настоящее время для большинства компаний про-
125
блема «расти или умереть» трансформируется в проблему «видоизменяться или умереть».
Управление сервисными продуктами включает в себя бесчисленное множество конкурентных параметров: от скорости исполнения поступивших заказов до механизма взаимодействия клиентов и
обслуживающего персонала, от техники проведения сервисных
встреч до разработки пакетированных продуктовых предложений.
Это создает серьезные проблемы для выработки целостной методологической платформы формирования эффективных продуктовых
стратегий управления организациями сферы услуг.
Вместе с тем сегодняшняя практика работы свидетельствует о
превосходстве тех сервисных фирм, которые активно и творчески
используют маркетинговые технологии, позволяющие строить
управление продуктами, базируясь на потребительских предпочтениях различных групп (сегментов, фрагментов) целевых потребителей. При этом центральное место в управленческих процессах все
чаще отдается созданию реальных отличий в характеристиках продукта по сравнению с другими продуктовыми предложениями, что и
составляет основу корпоративной стратегии продуктовой диффе-
ренциации.
Реальные, а не мнимые конкурентные преимущества приобретают лишь те организации, которые способны добиваться позитивных и ярких отличий от своих рыночных оппонентов по ключевым
и наиболее чутко воспринимаемым целевыми потребителями продуктовым параметрам, олицетворяющим ценность сервисного продукта в целом.
Но это лишь одна сторона проблемы. Другая, не менее важная,
состоит в том, чтобы полученное таким образом конкурентное превосходство достигалось организациями за счет факторов, имеющих
устойчивый характер в долгосрочной перспективе.
Отсюда под современными стратегиями управления сервисными
продуктами следует понимать комплекс корпоративных решений,
направленных на создание ценностей:
• воспринимаемых целевыми потребителями как наилучшие
способы удовлетворения имеющихся потребностей;
• обладающих устойчивыми конкурентными преимуществами
относительно имеющихся на рынке аналогов;
• обеспечивающих достижение финансово-экономических ин-
тересов продуцента.
Формирование маркетинговых стратегий целесообразно рассматривать как неотъемлемый элемент корпоративной управленческой
деятельности, основанной на использовании концепции маркетинга.
Применение маркетинговых технологий, представляющих собой сово-
купность средств и методов управления, ориентированных на потреби-
126
тельское восприятие, является инструментом, позволяющим существенно расширить потенциальные возможности операторов рынка
услуг в достижении устойчивых конкурентных преимуществ.
При формировании стратегических решений в области управления сервисными продуктами с использованием маркетинговых технологий операторам рынка услуг следует учитывать следующие
важнейшие аспекты в достижении делового успеха:
• наличие особенностей потребительского восприятия сервис-
ных продуктов, вытекающих из их природы как сложных социотехнических подсистем;
• выделение факторов, оказывающих определяющее (детерми-
нирующее) влияние на получение устойчивых конкурентных
преимуществ с учетом особенностей потребительского восприятия сервисных продуктов;
• согласованность и взаимоувязку задач, связанных с диффе-
ренциацией сервисных продуктов, с одной стороны, и их позиционированием на целевых рынках — с другой.
Сущность маркетинговой стратегии дифференциации продукта
состоит в том, чтобы придать ему такой комплекс потребительских
свойств, который обладал бы «неповторимыми» характеристиками,
позволяющими наиболее полно удовлетворять потребности покупателей.
Ключом к успеху стратегии дифференциации является создание
покупательской ценности отличным от конкурентов образом. Выделяются три принципиальных подхода к ее созданию:
• разработка характеристик и особенностей продукта, снижаю-
щих совокупные затраты покупателя при его потреблении;
• создание таких особенностей продукта, которые повышали
бы результативность его использования потребителем;
• придание продукту черт, повышающих степень удовлетворе-
ния потребителей (но не за счет экономии).
Покупатели редко платят за ценность, которую они не осознают,
как бы действительно уникальна она ни была. Реальная и осознанная
ценности могут различаться в том случае, если покупатели, исходя из
своего опыта, неправильно оценивают возможную пользу продукта.
Неполные знания покупателя о продукте часто бывают причиной того,
что он судит о его ценности, основываясь на внешних признаках, например, цене (когда цена связана с качеством), привлекательности
упаковки, интенсивности рекламной кампании (на том, насколько он
хорошо известен), на содержательности и изобразительности рекламы,
качестве брошюр и презентаций, настойчивости продавцов, списке
клиентов компании, доле фирмы на рынке, продолжительности нахождения компании в этой сфере деятельности и профессионализме,
привлекательности и личных качествах продавцов.
127
К наиболее важным особенностям потребительского восприятия
сервисных продуктов следует отнести следующие:
• наиболее эффективное воздействие на восприятие потреби-
теля оказывается непосредственно в процессе его обслуживания;
• маркетинговые усилия, направленные на создание позитив-
ного восприятия потребляемых услуг, осуществляются, как
правило, не специальными работниками, занятыми выполнением локальных маркетинговых функций, а персоналом, отвечающим за предоставление сервисных продуктов;
• воздействие на потребительское восприятие до приобретения
сервисных продуктов производится не на основе презентаций
их реальных образцов, а путем создания и эксплуатации виртуальных образов;
• до приобретения сервисного продукта практически невоз-
можно обеспечить восприятие потребителями полной гаммы
его реальных отличительных признаков в сравнении с конкурирующими аналогами;
• многие отличительные признаки сервисных продуктов в силу
патентной незащищенности легко копируются конкурентами,
в связи с чем утрачивают ореол «уникальности» и «неповторимости» в восприятии потребителей;
• восприятие потребителями инновационных элементов сер-
висных продуктов зачастую сопряжено с их желанием, готовностью и способностью принять новый элемент или режим
взаимодействия с обслуживающей организацией;
• весьма существенное влияние на потребительское восприятие
в сфере услуг оказывает проблема очередей;
• непостоянство качества предоставленных услуг может оказы-
вать серьезное негативное воздействие на восприятие потребителей и затруднять формирование в их сознании позитивного имиджа сервисного продукта и организации, его предоставляющей;
• восприятие качества сервисных продуктов усложнено, посколь-
ку потребители оценивают не только полученный от услуги результат, но и сам процесс обслуживания.
Как отмечает П. Дойль, общепринятого метода организации маркетинга в сфере услуг не существует. В компаниях сферы услуг независимое бытие структурных подразделений невозможно. Товарные запасы отсутствуют, а процессы производства и потребления
происходят одновременно. Процесс обслуживания должен быть построен так, чтобы противоречие между необходимостью высокой
производительности и удовлетворением клиента услугами сводилось
к минимуму. Текущими проблемами и нахождением компромисс-
128
ных решений обычно занимается менеджер, несущий ответственность как за производственный процесс, так и за маркетинг и персонал. Очень важно, чтобы каждый сотрудник компании сферы
услуг был ориентирован на маркетинг. Поэтому многие специалисты выступают против создания в компаниях сферы услуг особых
отделов маркетинга, утверждая, что в этом случае остальной персонал снимает с себя ответственность за маркетинг, что повлечет за
собой снижение качества обслуживания.
На этот, как и на другие сложные организационные вопросы, невозможно дать простой ответ: здесь необходимо учитывать воздействие непредвиденных обстоятельств. Организация маркетингового
отдела зависит от нескольких факторов, относящихся к самой компании и ее окружению. Компании, работающие в сфере обслуживания, отличаются друг от друга степенью контакта с клиентом в процессе обслуживания и уровнем приспособления услуг к требованиям
потребителей (клиентеризацией). Чем выше степень контакта персонала с клиентами, тем труднее добиться высокой производительности труда, так как высокая вовлеченность клиента в процесс обслуживания замедляет функционирование системы и затрудняет стандартизацию услуг. Аналогично, чем выше уровень клиентеризации,
тем труднее осуществлять «конвейерное» обслуживание.
Наблюдаемая во многих сервисных фирмах высокая степень вовлечения клиентов в процесс обслуживания диктует необходимость
органичного интегрирования маркетинговых технологий практически во все управленческие аспекты деятельности различных структурных элементов организации. Это позволяет преобразовать возможности средств и методов маркетинга в высокую результативность деятельности компаний, применяющих такой стратегический
подход. П. Дойль выделяет три важнейших шага на пути разработки
и реализации стратегий управления с маркетинговой ориентацией,
истоками которой является потребительское восприятие.
Первый шаг — достижение максимальной разницы между воспринимаемой клиентами ценностью услуг и затратами на обслуживание (иными словами, достижение равновесия между ценностью
услуг и издержками). При этом полезно отделить деятельность по
созданию ценности услуг в глазах клиентов (обеспечение максимального количества услуг) от вспомогательных ее видов, скрытых
от глаз потребителей (минимизация издержек через стандартизацию
и автоматизацию обслуживания). Достижение баланса ценности
услуг и издержек предполагает исследование источников несоответствия воспринимаемого клиентом качества услуг его ожиданиям и
нахождение новых способов стимулирования персонала. Издержки
предоставления услуг уменьшаются при повышении эффективности
управления мощностями компании и спросом, использовании же-
129
сткой и щадящей технологий, расширении участия клиентов в процессе обслуживания.
Второй стратегический шаг — разработка системы предоставления услуг. Этот шаг предполагает получение ответов на следующие вопросы:
«Каким образом осуществляется контроль качества услуг и затрат на их предоставление?» Необходимо установить контрольные
показатели, разработать систему стимулирования и вознаграждения
сотрудников. Следует также определить планируемые результаты,
касающиеся качества услуг, затрат, производительности, лояльности сотрудников и их морального настроя.
«Каковы ключевые элементы системы предоставления услуг?»
Ответ на этот вопрос включает в себя разработку технологий, методов работы и определение роли персонала в процессе обслуживания, затем определение требуемых мощностей компании и показателей их загрузки в периоды обычного и пикового спроса.
Система предоставления услуг и стратегия позиционирования
должны соответствовать друг другу. Нельзя жертвовать качеством
услуг ради обеспечения бесперебойной работы компании или снижения издержек. Если ожидания клиентов не оправдались, они
воспользуются услугами другой компании. В то же самое время
блестящая концепция услуг бесполезна, если компания не сумеет
достичь того уровня производительности, при котором ее деятельность становится безубыточной.
Третий компонент стратегии, по определению Дж. Хескетта, —
видение, направленное внутрь. Качество результата обслуживания
зависит от того, насколько персонал компании разделяет планы менеджмента, поэтому они должны исходить из нужд сотрудников. При
этом руководство должно ответить на следующие вопросы: в чем состоят потребности сотрудников, как они воспринимают концепцию
обслуживания, могут ли они входить в число совладельцев компании, в чем заключается система стимулирования и оплаты труда?
Узловой проблемой в определении детерминант формирования
маркетинговых стратегий управления сервисными продуктами является выбор ключевых направлений продуктовой дифференциации и
их увязка с другими важнейшими аспектами маркетинговых технологий, в частности, с вышеперечисленными особенностями потребительского восприятия.
Решение данной проблемы не является очевидной в связи с необходимостью достижения устойчивых композиционных решений
на стыке социально-психологических, экономических и технологических компонентов управленческой деятельности.
Следует признать, что, например, не существует единой стратегии, которая в равной мере могла бы обеспечить всем банкам дос-
130
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]