Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление проектами информатизации. Методическое пособие для магистров по специальности 8.03050201 «Экономическая кибернетика» и бакалавров по специа
.pdf
81
4. Максимальная (пиковая) загрузка ресурсов рассчитывается, если
нажать Ctrl + F8 или выбрать иконку Расчет пиковой загрузки ресур-
сов или выбрать этот пункт в меню Расчет.
5. Результаты расчета расписания проекта можно увидеть на диа-
грамме Гантта работ, на диаграмме Гантта ресурсов, Сетевой диаграмме. Также всю необходимую информацию можно увидеть на раз-
личных отчетах в виде таблиц или диаграмм.
9.5. Вопросы для самоконтроля по теме № 9
1. Система оценки и контроля в проекте.
2. Интегрированная система стоимость/график.
3. Схема контроля графика проекта.
4. Структура интегрированной системы стоимость/график.
5. Сметная стоимость работ (BCWS).
6. Фактическая стоимость выполненной работы (ACWP).
7. Опорный план проекта и опорный план сметной стоимости работ.
8. Правила списание расходов в опорном плане.
9. Показатели эффективности выполнения работ.
10. Создание и назначение ресурсов проекта средствами Spider Project
Lite.
Тема 10. Управление выполнением проектов
10.1. Управление выполнением проектов.
10.2. Детальное календарно-сетевое планирование.
10.3. Взаимосвязь между сметным и календарным планированием.
10.4. Вопросы для самоконтроля по теме № 10.
10.1. Управление выполнением проектов
Процесс управления проектом при его выполнений включает такие
задачи, как [14, 17, 24]:
- выполнение сводного плана проекта – реализация плана проекта
путем выполнения включенных в него работ;
- подтверждение предметной области – процесс формальной при-
емки предметной области проекта;
- обеспечение качества – процесс регулярной оценки выполненных
работ проекта для подтверждения того, что проект будет удовлетворять принятым стандартам качества;
82
- развитие команды – освоение индивидуальных и групповых на-
выков и квалификации для улучшения выполнения проекта;
- распределение информации – периодическое доведение необхо-
димой информации до участников проекта;
- получение предложений – поступление подходящих заявок, тен-
дерных предложений, предложений по поставкам и контрактам;
- выбор источника – выбор из числа потенциальных поставщиков и
контракторов;
- руководство контрактом – регулирование отношений с исполни-
телями работ и поставщиками.
Выполнение сводного плана проекта – это основной процесс осу-
ществления проекта. Большая часть бюджета проекта будет израсходована именно на его выполнение. В этом процессе менеджер проекта
и его команда должны организовать работу в проекте, координировать
и направлять усилия участников проекта на его эффективное выполнение. Состав и содержание процесса выполнения плана проекта зависят от сферы приложения, типа и вида проекта.
Контроль и анализ состояния предметной области при выполнении
проекта – это процесс формальной приемки результатов проекта инвесторами, заказчиками, клиентами, покупателями и т.д. Он предполагает рассмотрение полученных результатов работ проекта, для того чтобы убедиться, что все выполнено удовлетворительно, и затем принятие решения об одобрении полученных результатов заказчиком.
Если проект прекращается на ранних стадиях, необходимо доку-
ментировать уровень и степень завершенности результатов проекта.
Для эффективного управления проектом необходимо знать реальное его состояние для принятия соответствующих решений по его
дальнейшему осуществлению. Контроль и регулирование хода выполнения проекта заключается в:
- определении степени выполнения проекта;
- анализе отклонений от плана;
- выработке регулирующих решений.
Процессы контроля и регулирования включают такие задачи, как:
- общий контроль изменений – координация изменений в проекте в
целом, по всем его аспектам и участникам;
- контроль изменений в предметной области проекта;
- контроль расписания – проверка изменений в календарном плане
(расписании) проекта;
- контроль затрат – контроль изменений, относящихся к бюджету
83
проекта;
Детальные планы
По уровню
планирования
По уровню
детализации
По форме
представления
Календарные
планы
Функциональные
календарные планы
Перспективные
графики
Ежемесячные,
еженедельные и др.
Графики Ганта
Планы-графики
Сетевые графики:
- метод критического
пути;
- метод PERT
- контроль качества – контроль соответствия результатов и работ,
выполняемых в проекте, стандартам качества;
- выработка корректирующих воздействий для устранения причин
и последствий неудовлетворительного выполнения;
- представление отчетности об исполнении – сбор и распределение
информации о ходе выполнения проекта с целью обеспечения прогресса в его осуществлении. Включает отчет по состоянию, определение прогресса и прогнозы;
- контроль реагирования на рисковые события – реагирование на
изменения риска на протяжении всего хода выполнения проекта.
10.2. Детальное календарно-сетевое планирование
Детальное планирование проекта определяет структуру функциональных комплексов работ, сроки и особенности их выполнения. Наличие детальных графиков работ для контроля за выполнением проекта – одно из главных требований проектного менеджмента.
В процессе выполнения проектов используются разные типы детальных планов, их классификация приведена на рис. 10.1.
Рис.10.1. Классификация календарных планов
Графики (диаграммы) Ганта – это горизонтальные линейные графики, которые достаточно наглядно представляют соотношения времени выполнение отдельных работ, загрузки конкретного технологического оснащения, но не разрешают установить логические взаимосвязи разных видов работ. Поэтому график Ганта целесообразно ис-
84
пользовать для качественного анализа равномерности загрузка производственных площадей.
Планы-графики в перечень работ включают решения о результатах
выполнения работ и вспомогательные работы (передача информации,
контроль результатов и т.п.), что позволяет увидеть взаимную зависимость работ, включенных в план.
Процесс сетевого планирования предусматривает, что вся деятельность будет описана в виде комплекса работ, для этого необходимо
определить: список работ, основные параметры работ, определение
взаимозависимостей между роботами. Сетевые графики – методы, основная цель которых состоит в том, чтобы максимально сократить
продолжительность проекта:
- метод критического пути (МКП или СРМ - Crіtіcal Path Method);
- метод оценки и пересмотра планов (PERT – Program (Project)
Evaluation and Review Technique).
Метод критического пути – метод сетевого анализа, который используется для прогноза продолжительности проекта с помощью анализа того, какая последовательность работ имеет наименьшую расчетную гибкость (величину резерва). Критический путь – путь, имеющий
наибольшую продолжительность от исходного до завершающего события проекта.
Метод оценки и пересмотра планов – это метод сетевого анализа,
который ориентирован на событие и используется для оценки продолжительности проекта при высокой мере неопределенности по оценкам
продолжительности отдельных работ. PERT использует метод критического пути для взвешенной оценки среднего значения продолжительности, он позволяет приблизительно оценить возможное время
завершения работ и рекомендуется для анализа проектов с существенным риском.
10.3. Взаимосвязь между сметным и календарным планированием
Составление смет – это составная часть процесса проектирования.
На каждом технологически завершенном этапе проектирования составляется смета, необходимая как для заказчика, так и для исполнителя проекта, так как предоставляет данные о стоимости основных
этапов проекта.
Смета (оценка, предшествующий расчет) – это документ, который
содержит обоснование и расчет стоимости проекта. После согласования с заказчиком и руководством смета становится бюджетом проекта.
85
На основании сметы не только определяется стоимость проекта, но и
организовывается контроль и анализ затрат проекта.
Сметы могут составлять:
- проектировщик;
- проектно-строительная организация.
Смета не составляется, если используется контракт по фактиче-
ским затратам плюс гарантированная прибыль. При этом осуществляется ежемесячный учет затрат по ценам, согласованным с заказчиком.
Взаимосвязь между сметным и календарным планированием суще-
ствует на любом уровне управления проектами.
Уровни управления проектом, как правило, отвечают графикам
выполнения работ с разной степенью детализации. Для больших проектов, которые включают несколько тысяч работ, наибольшее распространение имеет триуровневая структура, которая состоит из графиков
первого, второго и третьего уровней:
1) календарный график проекта;
2) укрупненный календарно-сетевой график проекта;
3) детальные календарно-сетевые графики проектов.
Календарный график проекта отражает основные, согласованные с
заказчиком обязательства относительно содержания, сроков и основных этапов реализации проекта. По форме – это линейный график, который не отражает технологических связей. Выполнение этого графика контролирует, как правило, руководитель предприятия. Этот график становится обязательным после подписания контрактов с заказчиками. По своему смыслу – это график для планирования и координации деятельности заказчика и подрядчика. В основе количественных
показателей этого графика лежит смета, которая составляется по общим сметным нормам, исходя из смет объектов-аналогов.
Укрупненный календарно-сетевой график проекта – это сетевой
график, который по степени детализации отвечает сметам по каждому
объекту проекта. Он предназначен для управления проектом в целом и
именно его должен контролировать менеджер проекта. Этот график
позволяет сравнивать запланированные показатели с фактическими и
корректировать планы.
Детальные календарно-сетевые графики проектов непосредственно
связаны с локальными сметами. Эти графики предназначены для руководителей подпроектов или ответственных за отдельные самостоятельные разделы или виды работ проекта (снабжение материалов, выполнение строительных или специальных отделочных работ и т.п.).
86
Ответственные за подпроекты контролируют выполнение технологических требований, соблюдение исполнителями графиков работ и т.п.
Информация этого уровня необходима для финансовой отчетности и
для целей управления.
Одна из главных проблем интеграции двух систем – несоответствие уровней детализации сметы и календарно-сетевого планирования.
Во время составления смет главным является учет объемов работ, при
этом часто не принимают во внимание план выполнения работ. Это
может привести к тому, что в одной смете группируются одинаковые
работы по всему проекту, независимо от места и времени их выполнения, что неудобно с точки зрения управления.
Другой проблемой может стать составление сметы на основании
расценок, которые характеризуют одну работу. При этом смета становится очень детальной, что также не удобно для управления. Итак,
прежде чем использовать сметные данные для календарного планирования, их надо структурировать. При этом календарные планы будут
отличаться от смет набором работ, но необходимость в ресурсах и цене должны оставаться такими же, как и в смете.
10.4. Вопросы для самоконтроля по теме № 10
1. Управление выполнением проектов.
2. Задачи процесса управления проектом при его выполнении.
3. Выполнение сводного плана проекта.
4. Контроль и анализ состояния предметной области при выполне-
нии проекта.
5. Контроль и регулирование хода выполнения проекта.
6. Детальное календарно-сетевое планирование.
7. Типы детальных планов.
8. Графики Гантта и планы-графики.
9. Сетевые графики. Метод критического пути и метод оценки и
пересмотра планов.
10. Взаимосвязь между сметным и календарным планированием.
Тема 11. Управление предметной областью проекта
11.1. Предметная область проекта.
11.2. Структура разбиения работ проекта.
11.3. Управление предметной областью проекта.
11.4. Вопросы для самоконтроля по теме № 11.
87
11.1. Предметная область проекта
Управление проектами имеет следующие области наибольшего
внимания (чем отличается от других разделов управления) [14, 18]:
- предметная область проекта - совокупность целей, задач, границ
проекта;
- время - имеющийся временной ресурс, с учетом квалификации и
специализации участников проекта, последовательностью и параллельностью работ;
- коммуникации - как между участниками проекта, так и с заинте-
ресованными сторонами;
- управление качеством в проекте - соблюдение заданных парамет-
ров, при условии не превышения выделенных ресурсов;
- управление изменениями в проекте - реализация последователь-
ных мероприятий по достижению желаемых изменений.
Цель любого проекта отражает морально-психологические жела-
ния и ожидания тех, кто проект инициирует (например: проведение
игры для обучения участников новым взглядам на мир). Степень достижения такой цели трудно оценить с практической точки зрения, поэтому каждой цели сопоставляется некий измеримый показатель. Выбирается способ (метод) оценки, измерения данного показателя и устанавливается критерий, который будет отражать желаемый уровень
достижения цели. Контроль (и оценка результатов проекта) сводится к
оценке полученного результата выбранным для этого способом и
сравнение его с выставленным критерием.
Предметная область проекта – совокупность продуктов и услуг,
выполнение которых должно быть обеспечено при реализации осуществляемого проекта [24]. Предметную область проекта определяют
цели, результаты и работы проекта. Цели, результаты, работы и их характеристики могут изменяться или уточняться как в процессе разработки проекта, так и по мере достижения промежуточных результатов.
При определении проекта учитывают две основные вещи: содер-
жание проекта и содержание продукта:
- содержание проекта – это работы, которые необходимо выпол-
нить, чтобы получить содержание продукта проекта;
- содержание продукта охватывает все особенности и функции, ко-
торые будут содержаться в результатах проекта по его завершении.
Наиболее распространенная причина несостоятельности проектов
заключается в неточном определении их содержания и границ. Прежде
всего, речь идет о ситуации, когда ожидания участников проекта (в
88
особенности заказчика проекта) отличаются от ожиданий команды
проекта. Отношения между участниками проекта начинают складываться на этапе определения содержания проекта.
Когда команда проекта уже сформирована и начинает проводить
встречи с заказчиком с целью определения содержания проекта, у заказчика есть готовое мнение, что проект уже определен. Для команды
проекта может быть чрезвычайно трудно убедить заказчика в том, что
у него и у команды проекта общие цели в рамках проекта.
Официальная инициация проекта начинается с выпуска его устава.
Устав проекта принимается после разработки и утверждения его концепции. Устав проекта должен быть небольшим по своему объему, так
как чем больше информации закладывается в устав, тем больше вероятность возникновения противоречий между участниками проекта.
Устав проекта должен содержать формулировку цели проекта и
название проекта. Он также должен содержать экономическое обоснование выполнения проекта, потребности и ожидания участников проекта, проект (план) расписания и бюджета проекта, перечень допущений и ограничений, которые известны на данном этапе проекта.
Устав проекта составляется командой проекта под руководством
управляющего проекта, а подписывается заказчиком проекта.
Устав проекта должен содержать следующие разделы [18, 24]:
1. Содержание работ – является повествовательным описание ра-
бот, которые будут выполняться для осуществления данного проекта.
2. Деловая необходимость – является формулировкой необходимо-
сти выполнения инвестиционного проекта. Она может быть составлена в форме описания продукта как результата выполнения проекта.
3. Описание содержания – является декларацией требований проекта в таком виде, в каком они представляются на данный момент. Поэтому содержание проекта на данном этапе не так уж сильно детализировано и будет последовательно прорабатываться по мере разворачивания плана проекта.
4. Факторы среды – отражаются все организационные факторы,
характеризующие обстановку вокруг проекта и на рынке. Здесь должны быть определены все благоприятные и неблагоприятные особенности среды, в которой проект будет выполняться, и способность компании к его осуществлению.
5. Активы организационного процесса – отражают основополагающую документацию команды проекта по стандартам и процеду-
89
рам, которые уже имеются в готовом состоянии и доступны для использования в проекте.
6. Процедура управления изменениями – отражает процедуру
управления изменениями.
7. Процедуры управления рисками – отражают методы идентифи-
кации рисков, методы определения влияния рисков на результаты проекта и методы предотвращения рисков.
8. Ограничения и предположения – отражают все ограничения на
возможности команды проекта по выбору вариантов для любых работ
проекта и предложения относительно наличия ресурсов, потребностей
и ожиданий команды проекта.
Границы проекта определяют в целом то, что включается в проект.
Необходимо явно указывать, что не включается в проект, чтобы исключить ситуацию, когда участник проекта ошибочно считает некоторый продукт, услугу или результат входящими в проект.
Организационные границы – определяется, какие подразделения
(включая юридических лиц) должны участвовать в проекте – кто будет
использовать и поддерживать информационную систему, от кого зависит выработка основных решений по требованиям к ИС. Организационные границы определяют максимальные границы обследования и
область рождения требований к ИС.
Функциональные границы – указываются бизнес-направления,
бизнес-процессы, которые будут покрываться информационной системой.
Географические границы – указываются территориально удаленные объекты, подлежащие автоматизации.
На этапе определения содержания проекта необходимо отсеить все
те элементы, которые являются непрактичными и бесполезными для
проекта на основании списка требований, которым должен удовлетворять проект. Среди всех элементов, которые могут или не могут быть
включены в проект, имеется ряд факторов для обязательного рассмотрения: стоимость, издержки, сроки разработки и реализации, обслуживание и поддержка. При переходе от требований к базовому плану по
содержанию исключенные элементы фиксируются как исключения
данного проекта. Если данные исключения не задокументировать, они
могут появляться снова и снова.
В результате данного анализа вырабатывается базовый план по содержанию проекта. Базовый план по содержанию проекта необходим
для составления двух остальных базовых планов проекта: базового
90
плана по стоимости и базового плана расписания (календарного графика) проекта.
Все элементы, входящие в базовый план по содержанию проекта,
должны быть подробно изложены и четко определены. Необходимо
определить измеримые результаты, которые должны быть достигнуты
в процессе выполнения работ. Это также должно быть задокументировано с указанием критериев приемки как части определения содержания проекта. В результате определяются выходные результаты выполнения работ.
На основании базового содержания работ невозможно планировать
деятельность по реализации проекта. Чтобы приступить к планированию проекта, необходимо превратить базовое содержание работ в индивидуальные объемы работ, которые должны быть выполнены для
завершения проекта. Для этого необходимо сформировать структуру
разбиения работ (СРР).
11.2. Структура разбиения работ проекта
СРР является центральным пунктом в планировании проекта. Без
нее нельзя определить работы, которые должны быть выполнены для
завершения проекта.
Структуру разбиения работ можно определить (PMBOK) как ориентированную на результаты иерархическую декомпозицию работ,
выполняемых командой проекта для достижения целей проекта и необходимых результатов работ [14, 17, 24]. С ее помощью структурируется и определяется все содержание проекта. Каждый следующий уровень иерархии отражает более детальное определение элементов проекта. СРР разбивается на пакеты (блоки) работ. Ориентация на результаты работ включает внутренние и внешние результаты работ. Работы,
не входящие в СРР, находятся вне границ содержания проекта.
Таким образом, СРР имеет следующие характеристики:
- представляет проект как совокупность работ;
- организована как иерархическая структура;
- работа имеет цель, которая преобразуется в результат;
- определяет объем проекта с точки зрения результатов работ,
подлежащих выполнению;
- обеспечивает документальное оформление отчетности и обязан-
ностей по различным результатам работ;
- предоставляет графическое изображение и краткое текстовое
описание содержания проекта.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]