Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление проектами информатизации. Методическое пособие для магистров по специальности 8.03050201 «Экономическая кибернетика» и бакалавров по специа
.pdf
71
8.2. Структура распределения (декомпозиция) работ
Структура распределения (декомпозиция) работ (СРР) – иерархическая структура распределения проекта на подпроекты, пакеты работ
разного уровня, пакеты детальных работ. СРР – это средство для создания системы управления проектом, позволяющее решать проблемы
организации работ, распределения ответственности, оценки стоимости, создания системы отчетности и т.п.
Основой декомпозиции СРР могут быть [14, 17, 18]:
1) компоненты товара (услуги, направление деятельности), кото-
рый будет создан в результате реализации проекта;
2) процессные или функциональные элементы деятельности орга-
низации, которая реализует проект;
3) этапы жизненного цикла проекта, основные фазы;
4) подразделения организационной структуры;
5) географическое размещение.
Основные этапы построения СРР и возможности её использования:
1. Распределение и классификация работ проекта на основании за-
данных критериев. Работа в плане проекта – это некоторая деятельность, необходимая для достижения конкретных результатов (конечных продуктов нижнего уровня). Момент окончания работы означает
факт получения конечного продукта (результата работы). Работа это
базовое понятие, предоставляющее основу для организации данных в
системах управления проектами. На практике для ссылки на детальный уровень работ часто используется термин – задача.
2. С целью автоматизации СРР каждому элементу декомпозиции
определяется название или код.
3. Для каждой работы определяются поставщики, исполнители,
продолжительность работ, объемы, бюджет, затраты, оснащение, материалы и т.п.
4. Построение матрицы ответственности.
5. Проверка правильности декомпозиции путем критического ана-
лиза производителями работ.
Разработка структуры распределения работ может осуществляться
или сверху-вниз, или наоборот, или объединяются эти два подхода.
Непосредственно после построения СРР определяют основные вехи проекта. Веха – событие или дата в плане осуществления проекта.
Веха используется для отражения состояния завершения работ. В контексте проекта менеджеры используют вехи для того, чтобы обозначить важные промежуточные результаты, которые должны быть дос-
72
тигнуты в процессе реализации проекта. Последовательность вех, определенных менеджером, часто называется планом по вехам. В отличие от работ вехи не имеют определенной продолжительности, для их
оценки используются только критерии «выполнен» или «не выполнен».
8.3. Вопросы для самоконтроля по теме № 8
1. Процессы управления проектами.
2. Понятие процесс. Процессы проекта.
3. Процессы управления проектами.
4. Разработка плана проекта.
5. Логическая схема планирования проекта.
6. Цели использования плана проекта.
7. Структура распределения работ.
Тема 9. Контроль в управлении проектами
9.1. Система оценки и контроля в проекте.
9.2. Опорный план проекта.
9.3. Показатели выполнения работ.
9.4. Практическая работа № 2. Создание и назначение ресурсов
проекта средствами Spider Project Lite.
9.5. Вопросы для самоконтроля по теме № 9.
9.1. Система оценки и контроля в проекте
Оценка проекта и контроль делают необходимой единственную
систему измерения хода работы над проектом при сравнении с планом
проекта, в соответствии со сметой и в виде, нужном для заказчика.
Система контроля должна побуждать менеджмент видеть и быстро
реагировать на возможные проблемы, когда их еще можно успеть исправить.
Самой распространенной системой оценки и контроля стоимости
робот в проекте является интегрированная система стои-
мость/график – эта система упорядочивает процесс измерения хода
проектных работ. Большинство систем контроля лишь сравнивают
факт со сметой, при этом они не в состоянии измерить, что действительно удалось сделать на потраченные средства. Такие системы не
принимают во внимание параметр времени в управлении.
73
Система стоимость/график основана на понятии приведенной
20
15
10 5 0
-5
-10
-15
-20
4 9 10
11
Прогноз
Сегодня
Опережение графика
Отставание от графика
Отчетный период
стоимости. Приведенная стоимость помогает увидеть проблемы благодаря отслеживанию по графику сметных расходов во времени. Одним из инструментов мониторинга хода выполненных работ и оценки
тенденций является график контроля проекта (рис. 9.1.).
На рисунке видно, что проект начал отставать от графика практически сразу после начала, но благодаря коррекции, проект удалось
вернуть к намеченному графику. Но если тенденция сохранится, то
проект будет опережать график. Считается, что четыре результата наблюдений, которые отклоняются в одном направлении, показывают,
что существует стойкая тенденция.
Рис. 9.1. Схема контроля графика проекта [23]
Структура интегрированной системы стоимость/график. Целостность системы стоимость/график обеспечивается тщательным выполнением пяти шагов. Шаги 1-3 выполняются на стадии планирования. Шаги 4 и 5 последовательно выполняются на стадии выполнения
проекта.
Шаг 1. Определите работу. Сюда входит разработка документов,
которые содержат следующую информацию:
а) масштаб;
б) наборы работ;
в) промежуточные результаты;
г) подразделения;
д) ресурсы;
е) смета для каждого набора работ.
74
Шаг 2. Разработайте график работы и использования ресурсов:
а) распределите наборы работ во времени;
б) распределите ресурсы по операциям.
Шаг 3. Разработайте смету, распределенную во времени, с ис-
пользованием наборов работ, включенных в операции. Кумуля-
тивные значения этих смет станут основой и будут называться сметной стоимостью работ (BCWS). Сумма должна быть равна сметным
величинам для всех пакетов работ в счете расходов.
Шаг 4. На уровне пакетов (наборов) работ соберите все данные
о фактических расходах по выполненным работам. Эти расходы
будут называться фактической стоимостью выполненной работы
(ACWP). Затем добавьте сметные величины фактически выполненных
работ, они будут называться приведенной стоимостью или сметной
стоимостью выполненных работ (BCWP).
Шаг 5. Просчитайте отклонение по графику выполнения про-
екта (SV = BCWP - BCWS) и отклонения по стоимости (CV =
BCWP - ACWP). Подготовьте иерархические отчеты о статусе проекта для каждого уровня управляющих – от управляющего пакетом работ к заказчику или менеджеру проекта. Отчеты также должны включать план завершения проекта соответствующим подразделением и
промежуточные результаты, а также обязательно нужно сравнить фактическое время, потраченное на выполнение работ, с сетевым графиком проекта.
9.2. Опорный план проекта
Основой для измерения хода работ является опорный план про-
екта – это конкретный документ-обязательство, в котором отмечены
запланированная стоимость и ожидаемые сроки выполнения работ, с
которыми сравнивают фактическую стоимость и фактические сроки
выполнения. Разработка опорного плана проекта – это неотъемлемая
часть общего процесса планирования. Опорный план – важная часть
информации о системе стоимость/график.
Опорный план сметной стоимости работ (BCWS) – это сумма
счетов расходов, а каждый счет расходов – это сумма расходов наборов (пакетов) работ, которые входят в этот счет. В опорный план
включают три типа расходов - расхода на труд, расходы на оборудование и расходы на материалы.
Правила списания расходов в опорном плане. Главной причи-
ной разработки опорного плана является необходимость контроля за
75
ходом работ и учета движения наличности. Следовательно, необходимо объединить опорный план с системой измерения и оценки хода работ. Расходы нужно распределять по времени, в соответствии с прогнозом их возникновения. Ниже приводятся три правила, которые чаще всего используются на практике. Первые два применяются для
снижения накладных расходов на сбор подробной информации.
1. Правило 0/100%. По этому правилу всю стоимость за выпол-
нение работы списывают, когда работы полностью выполнены. Сле-
довательно, 100% сметы освоено, когда объем работ полностью выполнен. Это правило используют для работ с очень малой длительностью.
2. Правило 50/50. Этот подход позволяет списать 50% стоимо-
сти сметы работ, когда работа начата, и 50% - по завершении. Это
правило используют относительно наборов работ с малой длительностью и небольшими общими расходами.
3. Правило процента выполнения. Этот метод чаще всего ис-
пользуется управляющими на практике. По этому правилу лучшим
методом списания расходов в опорном плане является проведение
частых проверок в течение всего периода работ и установления процента их завершения в денежных единицах.
4. Правило контрольных точек. Оно может быть использовано
для наборов работ с большой длительностью, где есть четкие, последовательные этапы, которые поддаются измерению. При выполнении
каждого этапа разрабатывается предварительно установленная
приведенная стоимость. Правило контрольных точек использует те
же принципы, что и правило процента выполнения.
Эти правила используются для интеграции плана основной сметы с
процедурой контроля над ходом выполнения проекта. Контроль за ходом выполнения проекта осуществляется с помощью метода графического анализа отклонений. В основном этот метод измерения степени
завершенности сосредоточен на двух ключевых оценках:
1. Сравнение приведенной стоимости с ожидаемой по графику
стоимости.
2. Сравнение приведенной стоимости с фактическими расходами.
Единственный точный метод, который позволяет определить действительное время работ проекта – это сравнение запланированного
сетевого графика проекта с фактическим сетевым графиком, чтобы
измерять, насколько проект отвечает срокам.
76
9.3. Показатели выполнения работ
ACWP
BCWP
CPI
BCWS
BCWP
SPI
BAC
BCWP
EAC
ACWP
Существует четыре показателя эффективности выполнения
работ [18, 23]:
1) Показатель стоимости выполнения
. Например,
CPI равный $1,47 показывает, что на отчетную дату было выполнено
запланированной работы $1,47 на каждый $1, потраченный фактически.
2) Показатель выполнения плана
. Например, показа-
тель выполнения плана $1,27 показывает, что на отчетную дату было
выполнено запланированной работы $1,27 на каждый $1 по графику/срокам.
3) Показатель сметной завершенности проекта
. Напри-
мер, этот показатель равен 0,34, это говорит о том, что выполненная
работа составляет 34% от всей сметной суммы (ВАС) в денежных единицах на отчетную дату.
4) Показатель фактической завершенности проекта
, где
ЕАС – фактически ожидаемая сумма для завершения всего объема работ.
9.4. Практическая работа № 2.
Создание и назначение ресурсов проекта средствами Spider
Project Lite
I. Определение мультиресурсов.
1. Откройте проект, созданный на предыдущей практической рабо-
те.
2. Определите мультиресурсы для проекта.
Мультиресурс – это предопределенная группа ресурсов.
В нашем проекте некоторые операции выполняются полной ко-
мандой, которая включает Менеджера проекта, IT-аналитика и
Бизнес-аналитика. Также есть операции, на которые требуются IT-
аналитик и Бизнес-аналитик.
Таким образом, мы создаем мультиресурс Команда (включающий
Менеджера проекта, IT-аналитика и Бизнес-аналитика) и мультире-
сурс BAIT (включающий Бизнес-аналитика и IT-аналитика).
77
3. Чтобы создать мультиресур,с откройте Таблицу → Центры
ресурсов в группе Ресурсы средней части главного окна.
4. Нажмите Ins или в контекстном меню выберите Создать.
5. Введите Название мультиресурса BAIT.
6. В поле слева в контекстном меню мультиресурса (цифра 1) вы-
берите команду Свойства (или нажмите клавишу Enter).
7. В окне Центр ресурсов BAIT на вкладке Состав нажмите кноп-
ку Добавить и выберите Бизнес-аналитика и IT-аналитика.
8. Закроете окно Центр ресурсов BAIT.
9. Справа в поле Считать Количество выберите Да.
10. Самостоятельно, создайте помимо мультиресурса Команда,
еще и свой мультиресурс.
II. Определение ролей ресурсов.
1. В нашем проекте некоторые операции могут быть выполнены
как IT-аналитиком, так и Бизнес-аналитиком – оба ресурса имеют
необходимую квалификацию. Эти ресурсы могут быть включены в
состав роли (роль ресурсов – это группа взаимозаменяемых ресурсов). Мы назовем эту роль BIT.
2. Для этого в группе Ресурсы средней части главного окна выбе-
рите Таблицу → Роли Ресурсов. В этой таблице нажмите на клавиатуре клавишу Ins. Введите название роли BIT и добавьте ресурсы в
окне Состав.
3. Ресурсы будут выбраны из роли в соответствии с необходимым
количеством, или необходимой суммарной производительностью. В
нашем проекте будет выбран один из ресурсов, так как тип роли – количество.
4. Самостоятельно, создайте несколько ролей.
III. Определение свойств операций.
1. В группе Операции средней части главного окна выберите Таб-
лицу → Операции.
2. Пакет управления проектами Spider Project позволяет задавать
длительность операции или объем работы, который нужно выполнить.
Для некоторых операций исходной информацией является длительность, для других – она рассчитывается, и исходной информацией являются объем работы и производительность назначенных ресурсов.
Поэтому возникает необходимость задать Тип ДПГ операции:
длительность (длительность исходная, объем работы в расче-
те не участвует),
78
производительность (длительность считается исходя из объе-
ма работы и суммарной производительности назначенных ресурсов,
исходная длительность игнорируется),
гамак (длительность операции зависит от интервала между
событиями расписания),
контрольное событие (операция нулевой длительности,
обычно указывающая на какое либо событие).
3. В нашем проекте в первой фазе присутствуют операции Типа
ДПГ Длительность, Гамак и Контрольное событие, самостоя-
тельно, укажите их.
4. В третей фазе есть операции, Типа ДПГ Производительность –
Составление инструкций, Обучение пользователей и др. Самостоятельно, определите их.
Такой тип операции не поддерживается другими программами по
управлению проектами. Операция относится к типу производительность (задается в поле Тип ДПГ), если ее длительность рассчитывается
как отношение объема операции к суммарной производительности
назначенных ресурсов. Объем операции – это физический объем работы, который необходимо выполнить. Он может измеряться в метрах,
тоннах, штуках и т.д.
5. В окне свойств операции Составление инструкций укажите
объем, например 20 – это означает, что необходимо создать 20 инструкций.
6. Теперь отредактируйте свойства для оставшихся операций в ва-
шем проекте – задайте объем, тип ДПГ, и, там где тип ДПГ – длительность, длительность операции.
Длительность операции, на которую назначено более одной команды, задается в одном из полей Длительность (дни). Если на операцию назначена одна команда, то длительность операции совпадает с
общей длительностью команд и может задаваться в любом из полей,
отражающих длительность операции.
IV. Назначение ресурсов.
1. Ресурсы можно назначить через страницу Назначения в окне
свойств операции. Можно назначать отдельные ресурсы, мультире-
сурсы, роли и новые команды.
Ресурсы, назначенные в одну команду, будут выполнять операцию
только вместе. Поэтому, если хотите, чтобы ресурсы выполняли операцию независимо, нужно создать новую команду (например, в случае
сменной работы).
79
Рекомендуется не закрывать вкладку Назначения, а просто дви-
гаться от одной операции к другой – окно назначений будет отображать назначения соответствующей операции.
2. Назначая каждый ресурс, необходимо указать его количество
(или количество мультиресурса), производительность (для операций
типа производительность) и загрузку (процент времени, отведенный на
выполнение только этой операции).
Самостоятельно, назначьте ресурсы с 1 по 6 операциям.
3. Другой вариант назначения ресурсов: выбрать на диаграмме
Гантт Работ несколько операций, которые выполняются одинаковыми ресурсами, и назначить эти ресурсы (мультиресурсы) сразу на
все эти операции, используя ту же процедуру.
Самостоятельно, назначьте ресурсы оставшимся операциям в
проекте.
Самостоятельно, назначьте помимо трудовых ресурсов и матери-
альные, используя вкладку Материалы в окне свойств операции.
V. Создание календарей.
1. Вы можете установить рабочую неделю, обозначить календар-
ные исключения и создать столько календарей, сколько Вам нужно.
Потом можно назначить эти календари на операции, ресурсы и за-
держки связей. В нашем проекте мы будем использовать календарь,
существующий по умолчанию (пятидневная рабочая неделя, восьмичасовой рабочий день), и другой календарь – с пятичасовым рабочим
днем, для контрольного события. Также для примера добавим одно
календарное исключение.
2. Обозначим один из дней нерабочим днем, например, 1 апреля.
Откройте Таблицу → Календарные исключения в группе Календари главного окна. Нажмите Ins, чтобы создать новое календарное ис-
ключение. Введите его название, начало, окончание и неделю, которая
будет использоваться в этот период. В нашем случае это Пустая не-
деля, где все дни – нерабочие.
3. Для того, чтобы Календарное исключение учитывалось при расчете, нужно добавить его в Календарь. Для этого нужно открыть Таб-
лицу → Календари, и в свойствах Календаря 1 добавить Календарное исключение.
4. Для создания нового календаря нужно создать новую неделю.
Для этого откроем таблицу → Недели в группе Календари. Нажмите
Ins, чтобы создать Неделю 2. В открывшемся окне свойств новой не-
80
дели можно исправить рабочий период, заданный по умолчанию, на
пятичасовой с 8.00 до 13.00.
VI. Расчет расписания.
1. В группе Диаграммы главного окна выберите Таблицу →
Гантт Работ.
2. Расписание проекта без учета ресурсных ограничений можно
рассчитать, нажав на иконку расчет расписания без ограничения на
ресурсы на панели диаграммы (F9 или в меню Расчет выбрать соответствующий пункт) и затем нажав ОК.
В появившемся диалоговом окне можно задать опции расчета расписания и решить, хотите ли вы получить отчет или видеть это диалоговое окно при каждом запуске расписания. Расписание, рассчитанное
с помощью метода Критического пути, покажет минимальное время
выполнения проекта, но не решит ресурсных конфликтов. Критиче-
ские операции (те, у которых резерв равен нулю) будут показаны крас-
ным цветом.
3. Для того чтобы получить правдоподобное расписание, нужно
выбрать расчет расписания с выравниванием ресурсов или сочетание
клавиш Ctrl+F9. В этом расписании выполнение операций может быть
отложено в связи с нехваткой ресурсов. Программа рассчитает реальные резервы операций и Ресурсный критический путь (иногда его
называют Критическая цепь), который состоит из операций с нулевым резервом, рассчитанным с учетом ресурсных ограничений.
Существуют различные методы расчета расписания с выравниванием ресурсов:
Стандартный - используется другими программами по УП,
такими как Primavera и Open Plan. Вы можете выбрать приоритет для
решения ресурсных конфликтов при текущем расчете расписания. Затем можно сравнить расписания, полученные с использованием разных приоритетов, и выбрать лучшее.
Детальный – может быть лучше стандартного расчета, но тоже
зависит от выбранного приоритета.
Оптимизация – лучшее расписание, полученное с использова-
нием усложненного алгоритма, но и занимающее больше времени, что
заметно на больших проектах.
Поддержка предыдущей версии – обычно используется во
время исполнения проекта. Предотвращает изменение порядка выполнения работ при изменении проекта (или внесении фактического исполнения в проект).
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]