Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление проектами информатизации. Методическое пособие для магистров по специальности 8.03050201 «Экономическая кибернетика» и бакалавров по специа
.pdf
41
1. Каскадная модель, иногда также называемая моделью
водопада (waterfall) (рис. 4.4.);
Рис. 4.4. Каскадная модель
Основные достоинства каскадной модели:
- на каждом этапе формируется законченный набор проектной до-
кументации, отвечающий критериям полноты и согласованности. На
заключительных этапах также разрабатывается пользовательская документация, охватывающая все предусмотренные стандартами виды
обеспечения информационной системы (организационное, методическое, информационное, программное, аппаратное);
- выполняемые в логичной последовательности этапы работ
позволяют планировать сроки завершения и соответствующие
затраты.
Недостатки каскадной модели:
- существенная задержка в получении результатов;
- ошибки и недоработки на любом из этапов проявляются, как
правило, на последующих этапах работ, что приводит к
необходимости возврата назад;
- сложность параллельного ведения работ по проекту;
- чрезмерная информационная перенасыщенность каждого из
этапов;
- сложность управления проектом;
- высокий уровень риска и ненадежность инвестиций.
2. Спиральная модель (рис. 4.5.).
42
Рис. 4.5. Спиральная модель
Преимущества спиральной модели:
- итерационная разработка существенно упрощает внесение
изменений в проект при изменении требований заказчика;
- при использовании спиральной модели отдельные элементы
информационной системы интегрируются в единое целое постепенно;
- уменьшение уровня рисков;
- итерационная разработка обеспечивает большую гибкость в
управлении проектом, давая возможность внесения тактических
изменений в разрабатываемое изделие;
- итерационный подход упрощает повторное использование
компонентов;
- спиральная модель позволяет получить более надежную и
устойчивую систему;
- итерационный подход дает возможность совершенствовать
процесс разработки.
Недостатки спиральной модели. Основная проблема спирального
цикла – определение момента перехода на следующий этап. Для ее
решения необходимо ввести временные ограничения на каждый из
этапов жизненного цикла. Иначе процесс разработки может превратиться в бесконечное совершенствование уже сделанного. При итерационном подходе полезно следовать принципу «лучшее – враг хоро-
43
шего». Поэтому завершение итерации должно производиться строго в
соответствии с планом, даже если не вся запланированная работа закончена.
4.4. Вопросы для самоконтроля по теме № 4
1. Проект как «черный ящик».
2. Понятия «информационная система» и «жизненный цикл информационной системы».
3. Основные фазы проектирования информационной системы.
4. Модель жизненного цикла ИС.
5. Информационное обследование, функциональная модель, информационная модель, интерфейсная модель и программная реализация системы.
6. Стандарты жизненного цикла информационной системы.
7. Понятия «верификация», «проверка» и «тестирование».
8. Структура жизненного цикла ИС (ISO/IEC 15288).
9. Модели жизненного цикла информационной системы.
Тема 5. Структура проекта
5.1. Компоненты структуризации проекта.
5.2. Методология структуризации, ее характеристика и значение.
5.3. Сочетание структур проекта.
5.4. Вопросы для самоконтроля по теме № 5.
5.1. Компоненты структуризации проекта
Управление проектом допускает его разбивку на отдельные блоки,
которые являются самостоятельными объектами планирования, учета,
организации и координирования, то есть построение структуры проекта.
Структура проекта – это совокупность взаимосвязанных элементов и процессов проекта, которые представлены с разной степенью
детализации. В терминах управления проектами структура проекта
представляет собой «дерево» ориентированных на продукт компонентов, представленных оборудованием, работами, услугами и информацией, полученными в результате реализации проекта.
Структура проекта должна отвечать следующим требованиям:
- каждый уровень иерархии должен иметь законченный вид или
охватывать всю сумму частей проекта, которые представлены на дан-
44
ном уровне детализации;
- сумма характеристик элементов проекта на каждом уровне ие-
рархии структуры должна быть равной;
- нижний уровень декомпозиции проекта должен содержать эле-
менты (модули), на основе которых могут быть четко определены все
данные, которые необходимы и достаточны для управления проектами
(функциональные характеристики, объемы работ, стоимость, необходимы ресурсы, исполнители, связи с другими элементами и так далее).
Декомпозиция проекта означает разделение проекта на отдель-
ные компоненты, элементы, модули, то есть выделение отдельных
уровней иерархии. Принятая структура проекта с выделенной иерархией постоянных элементов образует основу информационного языка
проекта, на котором будут общаться все участники проекта и будет
вестись документация.
Структуризация проекта позволяет более конкретно сформиро-
вать для всех участников проекта перечень выполняемых ими работ,
промежуточные и конечные результаты, которые должны быть получены ими на определенных стадиях создания проекта, а также установить между работами рациональные информационные связи.
Структуризация проекта предусматривает разработку рабочей
структуры проекта (Work Breakdown Structure – WBS), организационной структуры проекта (Organization Breakdown Structure OBS) и
стоимостной структуры (Cost Breakdown Structure - CBS) [14, 23,
24,].
Существуют такие подходы к структуризации проекта:
- по жизненному циклу проекта;
- по компонентам продукта;
- функциональный подход;
- географический подход;
- по ответственности.
Производственная структура (WBS) – это иерархическая структура, построенная с целью логического распределения всех работ по
выполнению проекта и представленная в графическом виде. Совокупность нескольких уровней, каждый из которых формируется в результате распределения работы предыдущего уровня на ее составляющие.
Основные этапы разработки производственной структуры:
- определение степени детализации проектных работ;
- определение количества уровней;
- разработка структуры каждого уровня;
45
- подготовка описания элементов производственной структуры;
- формирование системы кодировки;
- проведение обратных вычислений (затраты снизу-вверх по прин-
ципу: отдел локализации - субподрядчик).
При создании однонаправленной структуры проекта используются
два основных подхода:
1. Создание только производственной структуры (структуризация
в одном разрезе).
2. Создание производственной и организационной структур (в раз-
резе - проект и организационные подразделения).
Создание производственной структуры может проводиться по та-
ким уровням:
1. Проект.
2. Стадии или субпроекты.
3. Системы или блоки.
4. Рабочие пакеты.
На 4 уровне находится рабочий пакет. Это группа работ или опе-
раций, которые поддаются оценке. Структура рабочего пакета имеет
такие составляющие: объем и перечень работ к выполнению; ответственный за рабочий пакет; необходимые результаты; бюджет; основные
условия; сроки.
5.2. Методология структуризации, ее характеристика и значение
В общем виде проект должен представлять синтез трех самостоя-
тельных структур: организации процесса создания проекта, процесса
разработки и реализации, результата.
Методика структуризации проекта зависит, в первую очередь, от
его специфики и условий создания, то есть всегда индивидуальна. Однако процесс структуризации можно рассматривать как типичный, который состоит из ряда последовательно выполняемых процедур, изображенных на рисунке 5.1.
Процесс структуризации проекта в практике управления начинается на прединвестиционной стадии (этапы анализа проблемы и разработки концепции) и заканчивается на инвестиционной стадии (этапы
разработки и реализации проекта).
Структура разбивки проекта должна совмещать распределение на:
- компоненты продукта проекта;
- этапы жизненного цикла;
- элементы организационной структуры.
46
Процесс структуризации является неотъемлемой частью общего
Определение целей
создания проекта
Анализ проекта
Установление
стадий создания
Декомпозиция
продукта проекта
Разработка
ОСУ
Синтез проекта
Разработка плана
графика
Подготовка
функциональной
матрицы
Создание системы
задач
Организация контроля
процесса планирования проекта и определения его целей, а также подготовки плана проекта и матрицы распределения ответственности и
обязанностей.
Рис. 5.1. Этапы разработки и планирования проекта [13, 17, 20, 23]
В практике управления проектами основными задачами структу-
ризации проекта являются:
1. Разбивка проекта на блоки, которыми можно осуществлять
управление.
2. Распределение ответственности за разные элементы проекта и
взаимосвязь работ со структурой организации.
47
3. Создание единой базы для планирования, составление смет и
контроль за расходами.
4. Точная оценка необходимых расходов – средств, времени и ма-
териальных ресурсов.
5. Переход от общих, не всегда конкретно выраженных, целей к
четко определенным задачам, которые выполняются подразделениями
компании.
6. Определение комплекса работ.
Существуют 2 основных метода структуризации:
1) «сверху-вниз» (нисходящий подход) – определяются общие за-
дачи, дальше они детализируются;
2) «снизу-вверх» (восходящий) – определяет отдельные задачи и
их обобщения по уровням.
Для структуризации проекта используется ряд специальных
моделей [23]:
1. «Дерево целей» – схемы целей, подцелей по уровням. Основное
правило разбивки – полнота: каждая цель верхнего уровня должна
быть представлена полным набором подцелей.
2. «Дерево решений» – схемы задач оптимизации многошагового
процесса реализации проекта. «Ветви дерева» отражают события, которые могут иметь место, а узлы (вершины) точки, в которых возникает необходимость выбора.
3. «Дерево работ» (структура распределения работ) – включает две
иерархических схемы, которые между собой связаны определенным
образом: иерархия изделий и иерархия работ. Нижний уровень иерархии работ отвечает пакетам работ, которые необходимы при разработке сетевого графика. Пакет работ может быть самостоятельной финансовой единицей и должен иметь отдельную смету и отчет о расходах.
4. Организационная структура исполнителей (OBS) – в этой схеме
руководитель – нулевой уровень. На низших уровнях – отделы, необходимые для функционального управления работами. Цель ОВS – определить исполнителей, ответственных за выполнение работ.
5. Матрица ответственности – связывает пакеты работ с организациями-исполнителями. Складывается на основе WBS и OBS. Используется для контроля соответствия распределения ролей целям проекта.
Пример матрицы ответственности приведен в таблице 5.1.
6. Сетевая модель – на основе WBS, OBS, дерева целей и работ составляют сетевой график узловых событий. Целесообразно составлять,
кроме общего (полного), сетевой график отдельных пакетов работ, ко-
48
торые называются сетевыми блоками или подсетями. Это обеспечива-
Фаза
Ответственный
A B C D E F G
Маркетинг
У П О П У
Требования
У О П И
Проектирование
У П О У
Разработка
П У О У
Тестирование
У П О У
И – исполнитель, О – ответственный,
П – подписывает; У – утверждает.
Этап
Номер работы
0
1
1
2
2
3,4,5,6
3 7 4
8,9,10
5
11,12,13
ет возможность проведения эффективного контроля, позволяет больше
внимания уделять управлению наиболее важными (критическими)
подсетями, вместо того, чтобы постоянно контролировать весь сеточный график, сэкономить время.
Таблица 5.1
Матрица ответственности
7. Структура потребления ресурсов – иерархически построенный
график, который фиксирует необходимые на каждом уровне ресурсы.
Используется для анализа средств, необходимых для достижения целей и подцелей проекта. Например,
1-й уровень – финансовые ресурсы;
2-й уровень – материально-технические и трудовые ресурсы;
3-й уровень – строительные материалы, машины, оборудование;
4-й уровень – складируемые, нескладируемые ресурсы.
8. Структура расходов – иерархический график, который фиксиру-
ет стоимость элементов проекта на каждом уровне.
Последовательность действий по структуризации проекта может
быть представлена в виде схемы, на которой выделены 6 уровней (или
этапов) разбивки.
Охарактеризуем работы:
1. Определение целей проекта. Должны быть полностью и четко
определены:
49
- характер проекта;
- цели и содержание проекта;
- конечные продукты и их характеристика.
Целесообразно использовать иерархию целей.
2. Уровень детализации. Необходимо задать различные варианты
детализации планов по количеству уровней и элементов в структуре
разбивки проекта.
3. Структура процесса. Подготовить схему жизненного цикла
проекта.
4. Организационная структура. Схема организационной структу-
ры должна охватывать все группы и отдельных людей, которые будут
работать на проект, включая внешнее окружение и заинтересованных
в проекте.
5. Структура продукта. Схема разбивки на подсистемы или ие-
рархия работ.
6. План бухгалтерских счетов в организации. Система кодов, кото-
рые используются при структуризации, базируется на плане бухгалтерских счетов организации.
7. Структура разбивки проекта. Пункты 3-6 объединяются в единую структуру проекта.
8. Генеральный сведенный план проекта. Сводный план может использоваться для докладов руководству.
9. Матрица распределения ответственности. В результате анали-
за взаимоотношений между элементами структуры проекта и организацией (предприятием) строится матрица, где элементы структуры
проекта становятся строками, а элементы схемы организации компании - столбцами (или наоборот). В элементах матрицы уровень ответственности тех или иных действующих лиц отмечают с помощью разных условных обозначений или кодов. Таким образом, матрица «назначает» каждому пакету работ конкретных исполнителей.
10. Рабочий план бухгалтерских счетов. В случае необходимости
необходимо проработать систему субсчетов, которые «стыкуются» с
планом счетов (управленческий учет).
11. Рабочий сетевой график. Реализация первых 10 шагов позво-
ляет разработать детализированный график, который включает по каждой из работ временные и ресурсные оценки.
12. Система заданий наряда. Строится на основе структуры разбивки проекта и матрицы распределения ответственности. На этом
этапе задачи должны быть абсолютно конкретизированы во времен-
50
ных ресурсах.
13. Система отчетности и контроля. Разрабатываются формы
отчетов и сообщений, устанавливается способ их представления и т.д.
5.3. Сочетание структур проекта
Двунаправленная структуризация проекта заключается в сочетании
рабочей и организационной структур проекта. Она предусматривает
[14, 23, 24]:
- рабочую структуру проекта (WBS);
- организационную структуру проекта (OBS);
- учет расходов;
- описания рабочих пакетов;
- систему кодировки;
- словарь использования WBS (каталог «Затраты-время-ресурсы»).
Организационная структура строится аналогично рабочей структуре, то есть на первом уровне отражается организационная структура,
как единственный элемент, а на низших уровнях происходит разделение структуры на основные элементы. Распределение WBS осуществляется к рабочему пакету, а OBS - к уровню групп, которые выполняют самый низкий уровень работ. Количество уровней зависит от размера проекта.
Сочетание рабочей и организационной структур дает возможность
интегрировать, планировать, контролировать работу и сравнивать ее
выполнение по подразделениям и в целом по организации. Если изобразить рабочую структуру по горизонтали, а организационную структуру - по вертикали, то получим на пересечении элементы двунаправленной структуры. Каждая из них имеет свои ресурсы, свой бюджет,
который создает систему учета расходов. За это отвечает менеджеручетчик, который входит в состав административной группы.
Необходимым компонентом информационной системы управления
проектами является система кодировки. Она помогает структуриро-
вать проект, определить элементы учета расходов, производственную (WBS) и организационную (OBS) структуры, и установить их
взаимоотношения. В кодировке используются многоцифровые номера
или комбинации цифр и букв, каждая из которых имеет свое содержание, свое значение. Каждый кодовый номер отвечает определенным расходам, WBS или OBS уровню и элементу, а также указывает
на взаимоотношения в структурах. Каждый уровень структуры
представлен частью кода. Одна часть представляет рабочую
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]