Управление проектами в СМИ. Учебное пособие

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Санкт-Петербургский государственный университет промышленных технологий и дизайна»

Высшая школа печати и медиатехнологий

С. И. Шелонаев

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ В СМИ

Учебное пособие

Для студентов, обучающихся по направлению 42.04.02 Журналистика

Санкт-Петербург Санкт-Петербургский государственный университет

промышленных технологий и дизайна 2017

УДК 070 ББК 76.0

Учебное издание рекомендовано к публикации на заседании кафедры Журналистики протокол № 8 от 19.05.2017 г.

Утверждено Редакционно-издательским советом СПбГУПТД

Шелонаев, С. И.

Управление проектами в СМИ : учеб. пособие / С. И. Шелонаев. – СПб. : СПбГУПТД. – 72 с.

УДК 070 ББК 76.0

Учебное издание соответствует содержанию дисциплины (вариативная часть) Б1.В.ОД5 «Управление проектами в СМИ» направления подготовки 42.04.02 Журналистика.

Учебное издание зарегистрировано СПбГУПТД ВШПМ № 102 от 19.06.2017 г.

© СПбГУПТД, 2017

ВВЕДЕНИЕ

Цель дисциплины – сформировать компетенции обучающегося в сфере применения современных технологий управления проектами в СМИ для создания и успешной реализации медиапроектов.

Задачи дисциплины: ознакомить студентов с современным состоянием и методологией, основными программными средствами и технологиями, используемыми управлениями проектами в СМИ; дать системное представление об управлении проектами; выработать у студентов навыки практического применения основных программных средств и технологий для реализации медиапроектов.

Лекции обеспечивают теоретическое изучение дисциплины. На лекциях излагается основное содержание курса, иллюстрируемое конкретными примерами.

Практические занятия имеют достаточно подробное методическое сопровождение, способствующее организации правильной подготовки к ним, точному выполнению заданий, контроля и самоконтроля. Обращаем внимание студентов на то, что задания практических занятий разбиты на блоки, выполнение каждого из них должно происходить пошагово. Такой способ изучения учебного материала окажет содействие лучшему усвоению данного курса.

Каждая тема практического занятия сопровождается планом, списком учебной и научной литературы, к которой могут обратиться студенты в процессе выполнения заданий, написания докладов, подготовки рефератов и сообщений.

Представленные материалы четко структурированы, сопровождаются конкретными методическими указаниями, направленными на оказание помощи студентам в усвоении курса и преподавателю в организации самостоятельной работы обучающихся.

4

ЛЕКЦИЯ 1. СУТЬ И СОДЕРЖАНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ «УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ В СМИ»

Развитие управления проектами как самостоятельной области науки и практики управленческой деятельности. Основные методологические подходы к управлению проектами. Свод знаний по управлению проектами. Проект РМВоК. Основные стандарты PMI. Сравнительный анализ методологий PMBоK и P2M

Необходимость в самостоятельной дисциплине «Управление проектами в СМИ» (Project Management) была осознана в нашей стране и в развитых странах Запада с рыночной экономикой в 50-х гг. XX в. Это было вызвано массовым ростом масштабов проектов и тем, что понятие успешности проекта стало измеряться, в первую очередь, соответствием его окончательной стоимости объему выделенных ассигнований, величиной экономии и размерами прибыли. Последнее, в свою очередь, зависело от комплексности (системности) решения множества задач, составляющих в совокупности предмет управления.

В числе первых методов управления проектами в конце 50-х гг. были разработаны методы сетевого планирования и управления (методы СРМ и PERT). «Управление проектами» – синтетическая дисциплина, объединяющая как специальные, так и надпрофессиональные знания. Специальные знания отражают особенности той области деятельности, к которой относятся проекты (строительные, инновационные, образовательные, экологические, исследовательские, реорганизационные и др.).

Методы управления проектами позволяют:

•определить цели проекта и провести его обоснование;

•выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить);

•определить необходимые объемы и источники финансирования;

•подобрать исполнителей – в частности, через процедуры торгов

иконкурсов;

•подготовить и заключить контракты;

•определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;

•рассчитать смету и бюджет проекта;

5

•планировать и учитывать риски;

•обеспечить контроль за ходом выполнения проекта и многое другое. Из национальных стандартов наиболее распространенным докумен-

том в области PM, используемым специалистами многих стран, является PMI PMBоK Guide. С 1999 года PMI PMBоK является национальным стандартом США как «Глоссарий терминов и сокращений» в области PM. Четвертая редакция PMBоK Guide, подтверждена в качестве стандарта ANSI.

Методическая простота PMBоK PMI достигнута за счет описания упрощенной модели PM в процессном виде, которая используется для управления одним обособленным проектом. То, что трудно или невозможно представить в виде процессов (например, стратегический менеджмент проектов, менеджмент по проектам, мультипроектное управление и многое другое), в этом документе должного отражения не нашло.

В соответствии с PMBоK, проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов. Управление проектами – это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к операциям проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Управление проектом выполняется с помощью процессов с использованием специальных знаний, навыков, инструментов и методов по управлению проектами, которые получают входы и создают выходы процессов.

Для успешного завершения проекта команда проекта должна:

1.выбрать из групп процессов управления проектом (также называемых «группы процессов») подходящие процессы, необходимые для достижения целей проекта;

2.использовать определенный подход для согласования планов и спецификаций продукта с требованиями к продукту и проекту;

3.исполнять требования, чтобы соответствовать нуждам, желаниям

иожиданиям участников проекта;

4.уравновешивать противоречащие требования по объему, времени, стоимости качеству, ресурсам и рискам, чтобы произвести качественный продукт.

Проведем сравнительный анализ основных методологий – PMBоK

иP2M.

P2M (сокращение от Project and Program Management for Enterprise Innovation) описывает управление инновационными проектами и программами в рамках организации.

6

Отличие этой методологии заключается в ориентированности не на продукт, а на улучшение организации в результате выполнения проектов. Стандарт описывает, как сочетать выполняемые проекты и программы с бизнес-стратегией компании и использовать полученный в результате выполнения проектов опыт для развития и продвижения к стратегическим целям.

Р2М – это разработанная в Японии с 1998 по 2001 год новаторская рамочная методология управления программами и проектами. Большинство современных проблем подразумевают сложность, комплексность решений, которые нуждаются в профилировании миссий, чтобы стать действительно гибридными темами. Чтобы миссия была выполнена, программа должна быть сформулирована и реализована стратегическим образом. В соответствии с данной мыслью сфера действия метода Р2М была расширена как «вверх», так и «вниз». Целесообразно также и интеграция в трех типах моделей – «схема», «система» и «сервис», поддержанных атрибутами уровня архитектуры. Р2М имеет последовательную перспективу создания ценностей в управлении. Современные методологии также включены в общую картину, чтобы вся программа стала жизнеспособной. Быстро возрастает проникновение Р2М в обучение сотрудников правительственных органов, сообщества специалистов, студентов университетов и служащих компаний.

Согласно P2M проектный менеджмент это профессиональное умение создавать продукт, удовлетворяющий миссии и цели проекта, путем организации проектной команды, использования специальных методов и приемов эффективного использования внутренних ресурсов и эффективной организации всего рабочего процесса.

Указанные стандарты можно разнести по разным областям применимости. В зависимости от потребностей и целей следует использовать разные наборы стандартов.

Отметим, что ряд авторов (Мазур и др.), предлагают более общее определение сущности управления проектами, отличающееся от предложенного Институтом управления проектами (США) несколько большей строгостью:

Управление проектами – методология (говорят также – искусство) организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления

7

для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

Данная «процессная» концепция управления проектами получила широкое распространение и отражает то, что сложная интегрированная природа управления процессами описывается через процессы, из которых оно состоит, и их взаимосвязи. В данном случае под процессами понимаются действия и процедуры, связанные с реализацией функций управления.

Рассмотрим базовые варианты схем управления проектом. Различают следующие варианты схем управления проектом: 1. «Основная» система.

Суть ее заключается в следующем. Руководитель (менеджер) проекта – представитель («агент») заказчика, финансовой ответственности за принимаемые решения не несет. Им может быть любое юридическоеили физическое лицо – участник проекта, имеющее лицензию на профессиональное управление. В этом случае менеджер проекта обеспечивает координацию и управление ходом разработки и реализации проекта, в контрактных отношениях с другими участниками проекта (кроме заказчика) не состоит.

Преимуществом системы является объективность проект-менед- жера, недостаток – ответственность за результаты проекта целиком возлагается на заказчика.

2. Система «расширенного управления».

Руководитель (менеджер) проекта – принимает ответственность за проект в пределах фиксированной (сметной) цены. Менеджер обеспечивает управление и координацию процессов проекта по соглашениям между ним, заказчиком и участниками проекта. Как и в «основной» системе, им может быть любое юридическое или физическое лицо – участник проекта, имеющее лицензию на профессиональное управление и способное отвечать по своим обязательствам перед заказчиком. Проект-менеджер управляет проектом, координирует поставки и работы по инжинирингу. В этом случае ответственность возлагается на менеджера проекта в пределах контрактных условий.

3. Система «под ключ».

Руководитель (менеджер) проекта – проектно-строительная фирма, с которой заказчик заключает контракт «под ключ» с объявленной стоимостью проекта.

8

Согласно методологии PMBоK управление проектами выполняется

спомощью применения и интеграции логически сгруппированных 42 процессов управления проектами, объединенных в 5 групп процессов.

Эти 5 групп процессов следующие: инициация; планирование; исполнение; мониторинг и управление; завершение.

Вуправление проектами, как правило, входит: определение требований; удовлетворение различных потребностей, решение проблем и удовлетворение ожиданий различных заинтересованных сторон проекта в ходе планирования и выполнения проекта; уравновешивание конкурирующих ограничений проекта, среди прочих: cодержание, качество, расписание, бюджет, ресурсы, риски.

Вкрупных организациях, осуществляющих проектное управление, управление проектами существует в более широком контексте, который регулируется управлением программами и портфелями. При этом стратегии и приоритеты организации связаны между собой и имеют связи

спортфелями и программами, а также между программами и отдельными проектами. Организационное планирование оказывает влияние на проекты посредством установления приоритетов проектов на основании рисков, финансирования и стратегического плана организации. Организационное планирование может направлять финансирование и поддержку составляющих проектов на основе категорий рисков, определенных направлений деятельности или общих типов проектов, таких как улучшение инфраструктуры или внутренних процессов.

К проектам, программам и портфелям применяются различные подходы. Рассмотрим управление портфелями.

Портфель – это набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей. Проекты и программы портфеля не обязательно являются взаимозависимыми или напрямую связанными. Так, медиакомпания, например, телеканал, занимающаяся инфраструктурными объектами, имеющая стратегическую цель увеличить зону охвата, может скомпоновать портфель, состоящий из разнообразных проектов в сфере доставки телевизионного спутникового сигнала, цифровых коммуникационых технологий, кабельных сетей и т.д.

Из этого набора разнообразных проектов компания может выбрать ряд смежных проектов, и включить их в одну программу. Управление портфелями относится к централизованному управлению одним или несколькими портфелями, что включает выявление, установление при-

9

оритетов, авторизацию, управление и контроль проектов, программ и других связанных работ с целью достижения определенных стратегических целей. Управление портфелями предусматривает обеспечение пересмотра проектов и программ с целью установления приоритетов при распределении ресурсов и соответствия портфеля стратегиям организации.

Рассмотрим теперь управление программами.

Программа – это ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности.

Программы могут содержать элементы работ, имеющих к ним отношение, но лежащих за пределами содержания отдельных проектов программы. Проект может быть или не быть частью программы, но программа всегда содержит проекты. Управление программой определяется как централизованное, скоординированное управление группой проектов для достижения стратегических целей и преимуществ программы. Проекты в рамках программ связаны посредством общего результата или совместных функциональных возможностей. Если связь между проектами заключается только в наличии общего клиента, продавца, технологии или ресурса, предпринимаемыми усилиями следует управлять как портфелем проектов, а не программой.

Управление программами уделяет основное внимание взаимозависимостям проектов и помогает определить оптимальный подход к их управлению. Действия, связанные с этими взаимозависимостями, могут включать:

•снятие ограничений по ресурсам и/или разрешение конфликтов, затрагивающих несколько проектов в рамках системы;

•согласование организационного/стратегического направления, затрагивающего цели и задачи проекта и программы;

•решение вопросов и управление изменениями в рамках общей структуры управления.

Методология PMBоK проводит различие управления проектами и

управления операционной деятельностью.

Операционная деятельность организации – это функция, направленная на непрерывное выполнение действий по производству одного и того же продукта или предоставлению повторяющейся услуги, например, производственные операции, технологические операции и бухгалтерские операции. Несмотря на временный характер, проекты

10