Управление проектами в СМИ. Учебное пособие

ванными на информации, известной в конкретный момент времени. Они включают в себя выявление и рассмотрение альтернатив расчета стоимости для инициации и выполнения проекта. Для достижения оптимальных затрат проекта должны быть рассмотрены соотношения и риски стоимости, такие как производить или купить, купить или взять в аренду, а также распределение ресурсов.

Стоимость проекта определяется ресурсами, необходимыми для выполнения работ, в том числе:

•оборудование (покупка, взятие в аренду, лизинг);

•приспособления, устройства и производственные мощности;

•рабочий труд (штатные сотрудники, нанятые по контракту);

•расходные товары (канцелярские принадлежности и т. д.);

•материалы;

•обучение, семинары, конференции;

•субконтракты;

•перевозки и т. д.

Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта, стоимостями и временем выполнения работ проекта. Для строительных проектов определяется стоимость строительства, которая представляет собой часть стоимости проекта, в которую входят денежные средства, необходимые для капитального строительства. Оценка всех затрат по проекту эквивалентна оценке общей стоимости проекта.

Управление стоимостью проекта включает в себя процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен

врамках утвержденного бюджета.

Вконтексте настоящей главы управление стоимостью и управление затратами практически являются тождественными понятиями. Целями системы управления стоимостью (затратами) является разработка политики, процедур и методов, позволяющих осуществлять планирование и своевременный контроль затрат.

Управление стоимостью (затратами) проекта включает в себя следующие процессы:

•оценку стоимости проекта;

•бюджетирование проекта, т. е. установление целевых показателей затрат на реализацию проекта;

•контроль стоимости (затрат) проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравнения с ранее запланированными в бюджете

41

и выработки мероприятий корректирующего и предупреждающего характера.

Основным документом, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, является бюджет.

Бюджет – директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения проекта, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит затратная его составляющая, которую принято называть сметой проекта.

Смета проекта – документ, содержащий обоснование и расчет стоимости проекта (контракта), обычно на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен.

Под бюджетированием понимается определение стоимостных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное (утвержденное) распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре. Структура бюджета определяется планом счетов стоимостного учета конкретного проекта. Бюджет может быть сформирован как в рамках традиционного бухгалтерского плана счетов, так и с использованием специально разработанного плана счетов управленческого учета.

Бюджетирование является планированием стоимости, т. е. определением плана затрат: когда, сколько и за что будут выплачиваться денежные средства.

Бюджет может составляться в виде:

•календарных план-графиков затрат,

•матрицы распределения расходов,

•столбчатых диаграмм затрат,

•столбчатых диаграмм кумулятивных (нарастающим итогом) затрат,

•линейных диаграмм распределенных во времени кумулятивных затрат,

•круговых диаграмм структуры расходов.

Бизнес-план проекта – документ, описывающий основные аспекты проекта как будущего коммерческого предприятия: проблемы, с которыми проект может столкнуться и способы их решения.

Бизнес-план – это основной документ инвестиционного проекта, предоставляемый инвестору, в котором в краткой форме и общепри-

42

нятой последовательности излагаются суть, основные характеристики, финансовые результаты и экономическая эффективность проекта.

Бизнес-планы могут быть разными. Наиболее типичными разделами, включаемыми в их состав, являются:

•резюме;

•описание идеи проекта;

•маркетинговое исследование и план маркетинга;

•производственный (технический или строительный план);

•организационный и/или юридический план;

•финансовое обоснование проекта;

•оценка эффективности (инвестиционной привлекательности) и рисков.

Оценка стоимости может производиться по следующим методикам:

1.Экспертная оценка. На оценку стоимости влияют многие переменные, такие как ставки заработной платы, стоимость материалов, инфляция, факторы риска и пр. Экспертные оценки, основанные на исторической информации, дают важное понимание окружающей среды

иинформации из предыдущих подобных проектов. Также экспертные оценки могут быть использованы для определения необходимости объединения методов оценки и способов устранения различий между ними.

2.Оценка по аналогам. В оценке стоимости по аналогам используются значения таких параметров, как содержание, стоимость, бюджет и длительность, или измерения таких величин, как размер, вес и сложность, из предыдущих подобных проектов в качестве основы для оценки аналогичных параметров или показателей текущего проекта. При оценке стоимости по данному методу в качестве основы оценки стоимости текущего проекта принимается фактическая стоимость предыдущих подобных проектов. Этот подход, позволяющий оценивать общую величину, иногда адаптируется в зависимости от известных различий в сложности проекта.

3.Параметрическая оценка. Параметрическая оценка – это метод, при котором для вычисления оценки параметров операции, таких как стоимость, бюджет и длительность, используются статистические взаимосвязи между историческими данными и другими переменными (например, площадью в квадратных метрах в строительстве). При помощи данного метода можно получить более точную оценку стоимости. Степень точности зависит от сложности и данных, лежащих в основе модели. Параметрическая оценка стоимости может применяться ко всему проекту или к его частям вместе с другими методами оценки.

43

Управление сроками проекта – это процесс, используемый для обеспечения своевременного завершения проекта.

Определяются 5 основных процессов, составляющих основу управления сроками в проекте:

•Определение состава операций (activity definition)

•Определение взаимосвязей операций (activity sequencing)

•Оценка длительности операций (activity duration estimation)

•Разработка расписания (schedule development)

•Управление расписанием (schedule control)

Чтобы приступить к планированию проекта, мы должны разработать иерархическую структуру работ (структуру декомпозиции работ) – work breakdown structure, WBS. Иерархическая структура работ является центральным пунктом в планировании проекта. Следует разбить проект на несколько подпроектов, каждый из которых может быть разбит на еще более мелкие подпроекты. Этот процесс называют уровнем пакетов работ (work package level).

Пакеты могут разбиваться на операции (activities), которые в свою очередь могут быть разбиты на задачи (tasks).

Декомпозиция работ по временным параметрам предусматривает использование трех видов планирования:

1.Стратегическое планирование.

2.Тактическое планирование.

3.Оперативное планирование.

Этапы составления сетевой диаграммы проекта. Создать перечень операций, которые должны быть включены в расписание.

•Определить длительность каждой операции.

•Определить предшествующую операцию для каждой операции.

•Вычислить временной резерв для каждой операции.

•Подкорректировать расписание или дату обязательства.

•Запросить ресурсы и определить ограничения на ресурсы.

•Отрегулировать расписание в соответствии с ограничениями.

•Определить, не состоится ли предполагаемое завершение проекта раньше даты обязательства.

•Подкорректировать расписание.

•Согласовать расписание.

Понимание проекта как структурированного информационного объекта, подчиняющегося логическим суждениям и формальным правилам, является основой профессиональных методов управления проектом.

44

В зависимости от вида проекта разрабатываются и используются различные структурные модели.

1.Дерево целей и результатов (строится в соответствии с основным назначением проекта).

2.Бюджет проекта (строится на основе расчета потребности в финансовых ресурсах).

3.Матрица распределения работ во времени и по исполнителям (строится в соответствии с директивным временем реализации проекта

инабором возможных исполнителей).

4.Сетевая модель проекта (строится на основе логической очередности выполнения работ проекта и алгоритмов разработки сетевых моделей).

5.Матрица распределения и минимизации рисков (указывает возможные риски и способы из минимизации).

6.График обеспечения ресурсами (структурная модель ресурсов, требуемых для выполнения работ).

7.График финансирования проекта (указывает сумму средств, необходимых для реализации проекта в определенный промежуток времени).

8.Матрица распределения ответственности (строится на основе матрицы распределения работ по исполнителям).

9.Структурная декомпозиция контрактов (строится на основе матрицы распределения работ по исполнителям).

10.Структурная модель организации проекта (представляет декомпозицию организационной структуры проекта).

К структуре проекта предъявляются следующие требования:

Уровни декомпозиции должны различаться степенью детализации. Совокупность элементов каждого уровня должна представлять весь проект.

Исходя из первого правила суммарные значения характеристик проекта (объемы работ, стоимость, потребляемые ресурсы и др.) на каждом уровне структуры проекта должны совпадать.

Каждый уровень декомпозиции должен содержать такие элементы работ, на основе которых могут быть определены количественные значения характеристик работ, необходимые и достаточные для оперативного управления проектом на данном уровне.

Управление рисками в проекте (project risk management) представляет собой функцию управления, обеспечивающую анализ, реагирование и контроль рисков в проекте.

45

Рассмотрим основные компоненты функции управления риском:

•определение источников предполагаемых рисков;

•анализ и оценка рисков;

•реагирование на риск;

•оценка мероприятий по снижению риска. Общие риски можно разделить на четыре группы:

1.Временные риски, связанные с тем, что проект не будет завершен

взапланированные сроки и в наихудшем случае задержки в его реализации окажут негативное воздействие на участников проекта;

2.Финансовые риски, связанные с тем, что затраты превысят средства, которые планируется вложить в проект, или себестоимость проекта превысит цену продажи;

3.Риски, связанные с низким качеством работ, материалов и результатов проекта;

4.Целевые риски, связанные с тем, что задача, ради которой был инициирован проект, не будет выполнена или будет выполнена не полностью.

Как правило, риски возникают из-за нечеткой постановки цели или постановки нереальных целей в том случае, когда их выполнение не гарантировано. Зачастую причины появления «узких мест» кроются

вотсутствии необходимого персонала для проекта и в максимально сжатых сроках проекта.

В управлении рисками принято выделять три категории рисков, характеризующие особенности реакции на него предприятия:

1.Риск, который можно исключить;

2.Риск, от которого можно застраховаться;

3.Риск, для компенсации которого необходимо принятие профилактических мер.

После выявления источников рисков необходимо провести их количественную оценку, определить вероятность наступления рискового события, чувствительность к нему проекта и др. Для обработки полученных данных целесообразно построить матрицу оценки параметров рисков.

Анализ рисков проводят с помощью специальных методов с использованием различной информации:

1.Сравнение с аналогичными проектами и рисками;

2.Метод построения дерева решений;

3.Результаты тестов и опытного производства;

4.Экспертные оценки;

46

5.Имитационное моделирование;

6.Анализ чувствительности альтернативных решений;

7.Опыт реализации уже завершенных проектов.

Контрольные вопросы и задания

1.Чем определяется стоимость проекта?

2.Дайте определение понятию «бюджет» проекта.

3.Дайте определение понятию «смета» проекта.

4.Перечислите виды оценок стоимости проекта и укажите на каких стадиях они применяются.

5.Перечислите ресурсы, которыми определяется стоимость проекта.

6.Перечислите шаги по оценке затрат проекта.

7.Дайте определение понятию «бюджетирование».

8.От чего зависит форма представления бюджетов.

9.Перечислите типы бюджетов в зависимости от стадии жизненного цикла.

10.Перечислите основные понятия традиционного метода контроля

иметода освоенного объема.

11.В чем состоит сущность прогнозирования затрат?

12.В чем состоит цель составления и представления отчетности?

47

ЛЕКЦИЯ 7. ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ В МЕНЕДЖМЕНТЕ И УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ

Команда управления проектом. Принципы формирования и задачи команды. Коммуникации между участниками проекта. Развитие команды проекта. Стадии развития команды проекта. Документирование распределения ролей и ответственности членов команды проекта. Сфера компетенций менеджера при подготовке и принятии решения по проекту. Социально-психологические аспекты менеджмента проектами. Управление конфликтами в

проектной группе

К человеческим ресурсам относятся все люди, участвующие в проекте: участники проекта, другие подразделения компании, команда проекта, субподрядчики и т.д.

Управление человеческими ресурсами (human resources management) необходимо для наиболее эффективного использования человеческих ресурсов проекта. Управление человеческими ресурсами в проекте включает широкий круг задач:

•подбор персонала для реализации проекта;

•планирование и распределение работников;

•мотивацию персонала;

•организацию обучения персонала;

•создание и поддержание корпоративной культуры и др.

Впроекте с точки зрения человеческих ресурсов должна быть проделана работа, включающая в себя:

•создание плана по человеческим ресурсам;

•набор и развитие команды проекта;

•управление командой проекта.

Для эффективного распределения человеческих ресурсов создается матрица обязанностей и ответственности вовлеченных в проект людей.

Участниками проекта (project stakeholders) называются физические лица и предприятия, чьи интересы связаны с его реализацией.

Команда проекта (project team) – это группа специалистов, работающих над реализацией проекта, представляющих интересы различных участников проекта и подчиняющихся управляющему проекта.

48

Основным критерием эффективности работы команды является успешное достижение результатов проекта. На каком же этапе достигается наивысшая работоспособность?

Существует два основных принципа формирования команды для управления проектом.

1.Ведущие участники проекта – заказчик и подрядчик (кроме них, могут быть и другие участники) создают собственные группы, которые возглавляют руководители проекта, соответственно, от заказчика

иподрядчика. Эти руководители подчиняются единому руководителю проекта. В зависимости от организационной формы реализации проекта, руководитель от заказчика или от подрядчика может являться руководителем всего проекта.

Руководитель проекта во всех случаях имеет собственный аппарат сотрудников, осуществляющих координацию деятельности всех участников проекта.

2.Для управления проектом создается единая команда во главе с руководителем проекта.

В команду входят полномочные представители всех участников проекта для осуществления функций согласно принятому распределению зон ответственности. Система управления командой проекта включает организационное планирование, кадровое обеспечение проекта, создание команды проекта, а также осуществляет функции контроля и мотивации трудовых ресурсов проекта для эффективного хода работ и завершения проекта.

Основными характеристиками команды являются:

•состав;

•структура;

•групповые процессы.

Состав – совокупность характеристик членов команды, важных для анализа ее как единого целого. Например, численность, возрастной, половой состав и т. д. Структура рассматривается с точки зрения функций, выполняемых отдельными членами команды, а также с точки зрения межличностных отношений в ней. Выделяют структуры предпочтений, власти и коммуникаций. К групповым процессам относятся такие показатели динамики, как процесс развития, сплочения группы, процесс группового давления, выработки решений.

Совокупность показателей, определяющих положение человека в команде, включает:

49

•систему групповых ожиданий;

•систему статусов и ролей членов группы.

Рассмотрим одну из самых распространенных моделей развития команды проекта:

1.Фаза знакомства, формирование (forming). Первое знакомство участников команды друг с другом и проектом. Налаживание профессиональных и межличностных связей. Переход на следующую стадию происходит, когда отдельные сотрудники начинают ощущать себя неотъемлемой частью команды.

2.Фаза конфликтов (storming). На этом этапе происходит притирка сотрудников друг к другу, к управляющему и команде в целом. Вначале велика вероятность возникновения конфликтов, противоречий, и, как следствие, снижение производительности команды. Однако после согласования всех целей, задач и ответственности отдельных сотрудников

ивсей команды осуществляется переход на следующую стадию.

3.Фаза стабилизации (norming). На этом этапе возникают тесные профессиональные и межличностные связи между участниками команды, формируется общая система ценностей. Возникает привязанность к команде, желание отстоять ее интересы и добиться целей проекта.

4.Фаза производства (performing). На этом этапе идет продуктивная работа по достижению целей проекта.

5.Фаза завершения проекта (ending)

Управление коммуникациями в проекте является процессом, необходимым для своевременного и соответствующего обеспечения генерации, сбора, распространения, хранения и в конечном итоге использования информации проекта.

Обычно под коммуникациями (communications) понимают:

•действие или факт передачи какой-либо информации;

•устное или письменное сообщение;

•процесс обмен смысловыми конструкциями между людьми с помощью общей системы условных обозначений.

Система «5-С коммуникации» выделяет пять существенных при-

знаков любого коммуникативного общения, а также направления, с помощью которых можно добиться его улучшения:

1-С – ясность (clarity). Необходимо добиться оптимального соотношения объема и содержания сообщения, при этом, стремясь к краткости, не следует пытаться вместить в одно предложение слишком много информации;

50