Управление проектами в СМИ. Учебное пособие

•фактор доступа к ресурсам;

•экономические (инфляция, налоги);

•ограничения государственного сектора (лицензирование, законотворчество);

•социальные (уровень безработицы, традиции, вкусы, пол, возраст);

•политические (внешняя, внутренняя, экономическая);

•экологические (уровень загрязнения, мероприятия);

•конкуренты (количество, размеры, влияние).

Внутренняя среда включает:

•целевые рынки (ниша, в которой работает медиапредприятие, целевая аудитория);

•маркетинговые исследования (наличие специалистов, бюджет маркетинга);

•сбыт (объем продаж, скидки);

•каналы распределения (как, через кого продается);

•производство (оборудование, технология, площади);

•персонал (квалификация, численность, мотивация, корпоративная культура);

•снабжение (поставщики, условия и системы поставки);

•проведение работ по анализу и исследованию ситуации на рынках (уровень, бюджет);

•финансы (структура капитала, оборачиваемость)

Разработка и выбор стратегии осуществляются на следующих различных организационных уровнях:

1.Корпоративная стратегия (общее направление развития, т. е. стратегия роста, сохранения или сокращения);

2.Бизнес-стратегия (стратегия конкуренции конкретного товара на конкретном рынке). Стратегия проекта разрабатывается в рамках деловой стратегии, т. е. отвечает на вопрос, каким образом продукция проекта будет конкурировать на рынке. Очевидно, что выбор стратегии проекта должен существовать в рамках уже выбранного общего направления развития организации. При разработке деловой стратегии используют три основных подхода:

•стратегию лидерства в издержках;

•стратегию дифференциации (уникальности по какому-либо направлению);

•стратегию концентрации на определенных направлениях (группе покупателей, номенклатуре изделий и географии их сбыта);

21

3. Функциональная стратегия, которая разрабатывается для каждого функционального подразделения с целью конкретизации выбранной стратегии проекта.

Таким образом, при определении стратегии проекта необходимо обратить внимание на следующие аспекты. Во-первых, реализация стратегии подразумевает необходимость определенных изменений, необходимых в организационной структуре и организационной культуре. Поэтому часто необходимо создать специальные координационные механизмы в дополнение к организационной структуре управления: проектные, межпроектные (программные), венчурные (для проектов с высокими уровнями рисков) группы. Во-вторых, существенным элементом стратегии является фактор организационной культуры, включающий такие составляющие, как видение (философию) организации; господствующие ценности; нормы и правила поведения; ожидания предстоящих изменений; процедуры и поведенческие ритуалы.

Перейдем к рассмотрению результата проекта.

Под результатом проекта понимают продукцию, результаты, полезный эффект проекта. В качестве результата, в зависимости от типа/цели проекта, могут выступать: научная разработка, новый технологический процесс, программное средство, строительный объект, реализованная учебная программа, реструктурированная компания, сертифицированная система качества и т. д. Об успешности проекта (результата) судят по тому, насколько он (результат) соответствует по своим затратным/ доходным, инновационным, качественным, временным, социальным, экологическим и другим характеристикам запланированному уровню.

Важнейшими показателями, позволяющими отслеживать различные этапы проекта являются управляемые параметры проекта:

•объемы и виды работ по проекту;

•стоимость, издержки, расходы по проекту;

•временные параметры, включающие сроки, продолжительности и резервы выполнения работ, этапов, фаз проекта, а также взаимосвязи работ;

•ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе: человеческие или трудовые, финансовые, материально-технические, разделяемые на строительные материалы, машины, оборудование, комплектующие изделия и детали, а также ограничения по ресурсам;

•качество проектных решений, применяемых ресурсов, компонентов проекта.

22

Перечисленные управляемые параметра проекта будут нами рассмотрены в дальнейшем более подробно.

Проект и процесс его реализации, осуществления – сложная система, в которой сам проект выступает как управляемая подсистема, а управление проектом – управляющая.

Несколько слов об окружении проекта. Проект имеет ряд свойств, о которых целесообразно помнить, так как это помогает методически правильно организовать работу по его реализации: проект возникает, существует и развивается в определенном окружении, называемом внешней средой; состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития: в нем могут появляться новые элементы (объекты), из его состава могут удаляться некоторые его элементы; проект, как и всякая система, может быть разделен на элементы, при этом между выделяемыми элементами должны определяться и поддерживаться определенные связи. Это особенно важно при рассмотрении специфических проектов, к которым относятся проекты в СМИ.

Разделениевсейсферыдеятельности,вкоторойпоявляетсяиразвивается проект, на собственно «проект» и «внешнюю среду» в определенной степени условно. Причины этого заключаются в следующем:

1.Проект не является жестким стабильным образованием: ряд его элементов в процессе реализации проекта могут менять местоположение, переходя в состав проекта из внешней среды и обратно.

2.Некоторые элементы проекта могут использоваться как в его составе, так и вне его. Типичным примером этому могут служить специалисты, одновременно работающие как над реализацией конкретного проекта, так и над решением некоторых других проблем (в частности, над выполнением другого проекта).

Следует обратить внимание на переходную зону, через которую между ними осуществляется связь и перемещение элементов, тем или иным способом участвующих в работе по его реализации.

В практике бизнес-планирования обычно подлежат изучению три аспекта окружения проекта:

•политический, а именно – отношение федеральных и местных властей к проекту;

•территориальный, включающий изучение конкурентных предложений на рынке аналогичной продукции;

•экологический, связанный с необходимостью обеспечения экологической безопасности проекта.

23

Формирование инвестиционного замысла (идеи) проекта. Основные причины появления (источники идей) проектов:

•наличие конкурентной ниши с соответствующем сегменте медиапродукции и неудовлетворенный спрос целевых аудиторий;

•наличие избыточных ресурсов (информации, оригинального контентауникальных кадров или коммуникационных технологий;

•необходимость в развитии или диверсификации медиабизнеса инициатива;

•реакция на изменение экономической, финансовой, общественной, политической или юридической ситуации.

После формирования определенного числа альтернативных идей

проекта специалист по анализу проекта должен выполнить предварительную экспертизу и исключить из дальнейшего рассмотрения заведомо неприемлемые. Причины, по которым идея может быть отклонена, имеют весьма общий характер. Например:

•недостаточный спрос на продукцию проекта или отсутствие его реальных преимуществ перед аналогичными видами продукции;

•чрезмерно высокая стоимость проекта (имеется в виду не только экономическая, но и социальная или, например, экологическая);

•отсутствие необходимых гарантий со стороны заказчика проекта (или правительства);

•чрезмерный риск;

•высокая стоимость сырья.

Впроцессе формирования инвестиционного замысла проекта должны быть проанализированы следующие аспекты реализации проекта:

•цель и объект инвестирования, место (район) размещения;

•продукция проекта –характеристика и объем выпуска;

•срок окупаемости;

•доходность проекта;

•назначение, мощность и основные характеристики объекта инвестирования;

•предполагаемые источники и схема финансирования. Инвестиционный замысел существенно зависит от специфики ре-

зультата проекта.

Предварительная проработка целей и задач проекта. Цели и задачи проекта должны быть четко сформулированы, так как только при этом условии может быть проработан следующий шаг – формирование основных характеристик проекта. К числу таковых можно отнести:

24

•наличие альтернативных технических решений;

•спрос на продукцию проекта;

•продолжительность проекта – в том числе его инвестиционной фазы;

•оценка уровня базовых, текущих и прогнозных цен на продукцию (услуги) проекта;

•перспективы экспорта продукции проекта;

•сложность проекта;

•исходно-разрешительная документация;

•инвестиционный климат в районе реализации проекта;

•соотношение затрат и результатов проекта.

Предварительный анализ осуществимости проекта. Предварительный анализ осуществимости проекта производится на основе приведенных выше показателей. Для этой цели обычно используют экспертную систему, которую можно коротко изложить следующим образом.

Первый шаг реализации данной методики – определение факторов, которые могут в значительной степени повлиять на успешность выполнения проекта. Среди факторов, оказывающих первостепенное влияние на эффективность инвестиционного проекта, могут быть характеристики, представленные ранее.

Второй шаг – факторы располагаются в порядке убывания приоритетности. Для этогоопределяется, какой из них в наибольшей степени повлияет на ход реализации проекта. Далее устанавливается наиболее существенный фактор из оставшихся, и т. д. Получившаяся последовательность заносится в соответствующую таблицу.

Третий шаг – оценка весомости (ранга) каждого из перечисленных факторов. Сумма рангов всех факторов должна быть равна единице.

Четвертый шаг – проекты или варианты одного проекта необходимо оценить по каждому из факторов (критериев) оценки.

Максимальный балл по любому из факторов для проекта равен 100, минимальный – 0. Например, если эксперты признают, что спрос на продукцию проекта будет неограниченным, то значение фактора «спрос на продукцию (услуги) проекта» для данного варианта проекта равен 100 баллов.

Пятый шаг – экспертная оценка влияния каждого фактора получается путем перемножения веса каждого фактора на оценку этого фактора для каждого варианта. Интегральная экспертная оценка приоритетности вариантов проекта определяется как итоговая сумма.

25

Контрольные вопросы и задания

1.Дайте определение управлению проектами.

2.Перечислите управляемые параметры проекта.

3.В чем состоит суть структуризации (декомпозиции) проекта?

4.Перечислите основные функции управления проектом.

5.Что такое миссия проекта? С какой точки зрения формулируется миссия проекта?

6.Определите миссию для следующих проектов:

•создание нового телеканала;

•расширение зоны вещения;

•издание рекламного приложения к газете;

•создание сайта для интерактивного общения с аудиторией.

7.Как соотносятся миссия и стратегия проекта?

8.Назовите основные фазы разработки проекта .

9.Что понимается под «концепцией проекта »?

10.Что входит в понятие «цели проекта »?

11.Каковы основные характеристики задач, формулируемых на стадии формирования концепции проекта ?

12.Назовите основные этапы разработки концепции проектов .

13.Что составляет суть предварительного анализа осуществимости проекта ?

26

ЛЕКЦИЯ 4. ПРОЦЕСС ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОЕКТА

Планирование как важная функция управления проектами. Понятие об иерархическая структуре работ. Управление сроками проекта. Цели, назначение и виды планов. Сетевое планирование. Календарное планирование. Управление расписанием. Порядок разработки и состав проектно-сметной документации

Сущность планирования состоит в задании целей и способов их достижения на основе формирования комплекса работ (мероприятий, действий), которые должны быть выполнены, применении методов и средств реализации этих работ, увязки ресурсов, необходимых для их выполнения, согласовании действий организаций–участников проекта.

Деятельность по разработке планов охватывает все этапы создания

иисполнения проекта. Она начинается с участия руководителя проекта (проект-менеджера) в процессе разработки концепции проекта, продолжается при выборе стратегических решений по проекту, а также при разработке его деталей, включая составление контрактных предложений, заключение контрактов, выполнение работ, и заканчивается при завершении проекта.

На этапе планирования определяются все необходимые параметры реализации проекта: продолжительность по каждому из контролируемых элементов проекта, потребность в трудовых, материально-тех- нических и финансовых ресурсах, срок поставки сырья, материалов, комплектующих и технологического оборудования, сроки и объемы привлечения проектных, строительных и других организаций. Процессы

ипроцедуры планирования проекта должны обеспечивать реализуемость проекта в заданные сроки с минимальной стоимостью, в рамках нормативных затрат ресурсов и с надлежащим качеством.

Основная цель планирования состоит в построении модели реализации проекта. Она необходима для координации деятельности участников проекта, с ее помощью определяется порядок, в котором должны выполняться работы и т. д. Планирование представляет собой совокупность связанных между собой взаимными отношениями процедур.

Основные процессы планирования могут повторяться несколько раз, как в течение всего проекта, так и его отдельных фаз.

27

К основным процессам планирования относят:

•планирование содержания проекта и его документирование;

•описание содержания проекта, определение основных этапов реализации проекта, декомпозиция их на более мелкие и управляемые элементы;

•составление сметы, оценку стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта;

•определение работ, формирование списка конкретных работ, которые обеспечивают достижение целей проекта;

•расстановку (последовательность) работ, определение и документирование технологических зависимостей и ограничений на работы;

•оценку продолжительности работ, трудозатрат и других ресурсов, необходимых для выполнения отдельных работ;

•расчет расписания, анализ технологических зависимостей выполнения работ, длительностей работ и требований к ресурсам;

•планирование ресурсов, определение того, какие ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каких количествах потребуются для выполнения работ проекта. Определение, в какие сроки работы могут быть выполнены с учетом ограниченности ресурсов;

•составление бюджета, привязка сметных затрат к конкретным видам деятельности;

•создание (разработку) плана проекта, сбор результатов остальных процессов планирования и их объединение в общий документ. Вспомогательные процессы выполняются по мере необходимости.

Кним относят:

•планирование качества, определение стандартов качества, соответствующих данному проекту, и поиск путей их достижения;

•организационное планирование (проектирование), определение, обследование, документирование и распределение проектных ролей, ответственности и отношений подчиненности;

•подбор кадров, формирование команды проекта на всех стадиях жизненного цикла проекта, набор необходимых людских ресурсов, включенных в проект и работающих в нем;

•планирование коммуникаций, определение информационных и коммуникационных потребностей участников проекта: кому и какая информация необходима, когда и как она им должна быть доставлена;

•идентификацию и оценку рисков, определение того, какой фактор неопределенности и в какой степени может повлиять на ход реали-

28

зации проекта, определение благоприятного и неблагоприятного сценария реализации проекта, документирование рисков;

•планирование поставок, определение того, что, каким образом, когда и с помощью кого закупать и поставлять;

•планирование предложений, документирование товарных требований и определение потенциальных поставщиков.

Уровни планирования. Уровни планирования должны строиться с

использованием принципов «обратной связи», обеспечивающих постоянное сравнение плановых данных с фактическими и обладать большой гибкостью, актуальностью и эффективностью.

Обычно выделяют следующие виды планов:

1.Концептуальный план. Концептуальное планирование, результатом которого является концептуальный план, представляет собой процесс разработки основной документации по проекту, технических требований, оценок, укрупненных календарных планов, процедур контроля и управления. Концептуальное планирование проводится в начальный период жизненного цикла проекта.

2.Стратегический план реализации проекта. Стратегическое планирование представляет собой процесс разработки стратегических, укрупненных, долгосрочных планов. Уровень стратегического планирования связан с двумя основными вопросами: что мы собираемся сделать? и как мы это сделаем?

Как правило, специфические цели проекта по мере его реализации могут меняться, в то время как стратегические цели проекта, его миссия остаются неизменными. Поэтому этапу стратегического планирования придается особое значение. Здесь должна быть получена предельная ясность по проекту, по основным этапам его реализации, по целям, которые должны быть достигнуты.

Модель стратегического планирования может содержать несколько подэтапов. Подэтапы стратегического планирования могут и не иметь определенной, наперед заданной последовательности. Как правило, они выполняются несколько раз, когда информация получаемая после очередного этапа анализа или выполнения процедуры, используется на последующем этапе, снова возвращается на предыдущий или предыдущие этапы с уже уточненной или некоторой дополнительной информацией.

Метод SWOT-анализа (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats – преимущества, слабые стороны, возможности, угрозы) часто используется для определения целей стратегического планирования, в

29

особенности для оценки специфических параметров самой организации и ее окружения.

Для проведения SWOT-анализа используют специально составленную таблицу, для заполнения которой необходимо ответить на следующие вопросы:

•каковы наши преимущества, как мы можем их реализовать?

•в чем наши слабые стороны, как мы можем уменьшить их влияние?

•какие существуют возможности, как мы можем извлечь выгоду из них?

•что могло бы воспрепятствовать угрозам?

•что мы могли бы сделать для каждого из обстоятельств, чтобы преодолеть или избежать возникновения проблемы?

•тактические (детальные, оперативные) планы.

3.Детальный (тактический) план. Детальное (оперативное, тактическое) планирование связано с разработкой тактических, детальных планов (графиков) для оперативного управления на уровне ответственных исполнителей.

Проект открывается при создании официального документа, называемого уставом проекта (project charter). Устав проекта должен содержать формулировку цели проекта и название проекта. Также он содержит экономическое обоснование выполнения проекта, потребности

иожидания участников проекта, эскиз расписания и бюджета проекта, а также перечень допущений и ограничений, которые известны на данном этапе проекта.

Устав составляет менеджер проекта, а подписывает тот, кто имеет полномочия на открытие проекта. Устав проекта должен содержать следующие пункты:

1.Содержание работ (statement of work) является описанием работ, которые будут выполняться для осуществления данного проекта. В России традиционной формой описания работ является Техническое задание.

2.Деловая необходимость (business need) выполнения проекта.

3.Описание содержания проекта (project scope description).

4.Факторы, касающиеся среды проекта (environmental and organizational factors).

5.Активы организационного процесса (organizational process assets), представляющие собой существующие документы.

6.Процедура управления изменениями (change management procedure).

30