Управление проектами в СМИ. Учебное пособие
.pdf2-С – полнота (completeness). Сообщение должно полностью отражать первоначальную идею. Это должны учитывать как отправитель, так и получатель. Последний должен уделить сообщению достаточно внимания, чтобы понять его суть;
3-С – краткость (conciseness). Содержание сообщения не должно быть размыто многословным изложением. Если какую-то мысль можно выразить более короткой фразой, это обязательно нужно сделать;
4-С – конкретность (concreteness). Сообщение должно содержать максимум конкретики. Следует избегать абстрактных фраз даже в случае неуверенности в предполагаемых последствиях или результатах;
5-С – корректность (correctness). Сообщение должно быть составлено в соответствии с правилами языка, на котором оно передается. Это особенно важно при реализации международных проектов, где простая ошибка в терминологии может доставить много хлопот участникам проекта.
Управление человеческими ресурсами проекта включает в себя процессы организации, управления и руководства командой проекта. Команда проекта состоит из людей, которым определены роли и ответственность за выполнение проекта. По мере выполнения проекта профессиональный и численный состав команды проекта может часто меняться.
Распределение ролей и ответственности между членами команды проекта позволяет всем членам команды участвовать в планировании проекта и принятии решений, что является ценным для проекта. Привлечение членов команды к участию на ранних стадиях проекта позволяет использовать имеющийся у них опыт при планировании проекта и укрепляет нацеленность команды на достижение результатов проекта.
Общая схема следующих процессов управления человеческими ресурсами проекта:
1.Разработка плана управления человеческими ресурсами – процесс определения и документирования ролей, ответственности, требуемых навыков и подотчетности, создания плана управления обеспечением проекта персоналом.
2.Набор команды проекта – процесс подтверждения доступности человеческих ресурсов и набора команды, необходимой для выполнения задач по проекту.
3.Развитие команды проекта – процесс повышения квалификации членов команды проекта, улучшение взаимодействия между ними и
51
общих условий работы команды с целью повышения эффективности выполнения проекта.
4. Управление командой проекта – процесс контроля эффективности деятельности членов команды, обеспечения обратной связи, решения проблем и управления изменениями, направленный на оптимизацию выполнения проекта.
Команда управления проектом – это часть команды проекта, которая отвечает за выполнение действий по управлению и руководству проектом, таких как инициация, планирование, исполнение, мониторинг, контроль и завершение различных фаз проекта.
Менеджеры проектов тратят большую часть своего времени на осуществление коммуникаций с членами команды и с другими заинтересованными сторонами проекта, независимо от того, являются ли они внутренними (на всех уровнях организации) или внешними по отношению к организации.
Общая схема процессов управления коммуникациями проекта включает в себя следующие этапы:
1.Определение заинтересованных сторон проекта – процесс выявления всех людей или организаций, на которых будет оказывать влияние проект, и документирования значимой информации относительно их интересов, вовлеченности и влияния на успех проекта.
2.Планирование коммуникаций – процесс выявления потребностей заинтересованных сторон проекта в информации и определения подхода к коммуникациям.
3.Распространение информации – процесс предоставления значимой информации заинтересованным сторонам проекта в соответствии с планом.
Данный этап включает управление ожиданиями заинтересованных сторон проекта – процесс общения и работы с заинтересованными сторонами проекта с целью удовлетворения их потребностей и решения возникающих проблем.
4.Отчеты об исполнении – процесс сбора и распространения информации об исполнении, включая отчеты о текущем состоянии, оценку исполнения и прогнозы.
Помимо вопросов формирования команды проекта и организации ее профессиональной деятельности есть ряд вопросов, решаемых в рамках более или менее традиционной системы управления персоналом или кадрового менеджмента в современной терминологии.
52
Среда проекта, порождающая совокупность внутренних и внешних сил, которые способствуют или мешают достижению целей проекта, составляет окружение проекта (project environment).
Основу концепции управления персоналом проекта в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организационной структурой управления проектом. Обобщение отечественного и зарубежного опыта позволяет сформулировать главные задачи системы управления персоналом в современных условиях:
•определение общей стратегии формирования команды проекта;
•планирование обеспечения проекта человеческими ресурсами;
•привлечение, отбор и оценка персонала;
•повышение квалификации и переподготовка персонала команды проекта
•система продвижения по службе (управление карьерой);
•их эффективное использование в плане организации работ, рабочих мест, условий труда, социальных условий;
•управление заработной платой и затратами на персонал. Эффективное управление персоналом – это основа управления про-
ектом. Обычно инвесторы рассматривают персонал управления проектом {команду менеджеров) как главный фактор успеха реализации проекта.
В настоящее время применяются системы сертификации специалистов по управлению проектами, которые опираются на собственный профессиональный стандарт:
1.Сертификация по системе PMI опирается на американский стандарт PMBоK и позволяет оценить степень владения специалистом знаниями по управлению проектами в объёме материала, изложенного
вэтом документе. Специалист, успешно прошедший сертификацию PMI, получает квалификацию профессионала по управлению проектами (PMP).
2.Сертификация по системе IPMI опирается на стандарт ICB и позволяет дать оценку знаниям и опыту, которыми должны обладать менеджеры проектов, программ и портфелей проектов, сотрудники проектных офисов. Оценка учитывает технические, поведенческие и контекстуальные элементы компетентности, а также практический опыт специалистов и сложность проектов, участниками которых они были.
53
Специалист, успешно прошедший сертификацию IPMI, в зависимости от личного опыта и знаний в области управления проектами получает один из четырёх уровней квалификации:
•директор программ и проектов (CPD);
•управляющий проектом (CSPM);
•профессионал по управлению проектами (CPMP);
•специалист по управлению проектами (CPMA).
Контрольные вопросы и задания
1.Назовите основные проблемы управления человеческими ресурсами проекта.
2.Назовите основные проблемы управления командой.
3.Дайте определение команды.
4.Назовите известные Вам типы команд. Приведите по одному примеру из окружающей жизни для каждого типа команды.
5.Назовите и опишите основные факторы формирования команды.
6.Перечислите этапы формирования команды.
7.Перечислите стадии развития команды.
8.Перечислите типы совместной деятельности.
9.В чем суть проблемы расформирования команды проекта?
10.Какие типы конфликтов Вы знаете?
11.Перечислите методы управления конфликтной ситуацией.
54
ЛЕКЦИЯ 8. СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ МЕДИАПРОЕКТОВ
Понятие медиапроекта. Особенности медиапроекта и специфика медиапродукта, его важнейшие характеристики. Структурирование медиапроекта. Характеристики медиапроекта в различных сегментах СМИ – печатном, радио, телевизионном, сетевом. Особенности организационной культуры в менеджменте
и управлении медиапроектами
Медиапроектом выступает проект, связанный с с производством продукта, услуги, осуществлением какой-либо деятельности (включая информационную), созданием предприятия в медиаотрасли.
Специфическими особенностями медиапроекта являются:
1.Сфера его реализации – медиаотрасль, которая характеризуется спецификой продукта, организации производства, коммуникации, команды проекта.
2.Свойства медиапродукта. К таким свойствам относятся нематериальный (духовный) характер медиапродукта, специфика его производства и распространения, социальная значимость.
3.Специфическое юридического регулирование данного вида деятельности («Законом о СМИ», «Законом о рекламе» и т. д.).
4.Особенности структурирования медиапроекта и оценки его эффективности, связанные со спецификой взаимоотношений заинтересованных групп медиапроекта: учредителей, рекламодателей, власти, аудитории потребителей, проектной команды (проектировщиков и исполнителей) и т.д.
Свойства конкретного медиапродукта и характеристики жизненного цикла и рисков медиапроекта имеют особенности в различных сегментах СМИ – печатном, радио, телевизионном, сетевом.
Так, в различных медиасегментах производство продукта (медиаконтента) может выступать как в качестве самостоятельного проекта, так и считаться не проектом, а разновидностью опрерационной деятельности. Медиапроектом может выступать создание и модернизация канала массовой коммуникации. и средства массовой коммуникации.
Для анализа проектов и выстраивания управления проектной деятельностью в сфере медиа необходимо учитывать следующие параметры:
55
•специфику медиаконтента как товара и как услуги;
•массово-коммуникационный характер деятельности по производству медиаконтента;
•особенности согласования целей участников проекта и целевой аудитории медиапроекта;
•глобальный характер процессов массовой коммуникации (это прежде всего относится к медиапроектам в Веб-пространстве).
Одна из важных особенностей медиапроекта – специфика органи-
зационной культуры, связанная с журналистской деятельностью. Организационная культура – интегральная характеристика команды
проекта как организационной структуры, включающая такие элементы, как система ценностей, образцы поведения, способы оценки результатов, типы управления. Команда проекта выступает как единый организм и объект управленческой деятельности. Организационная культура является мощным стратегическим инструментом, позволяющим ориентировать команду проекта на общие цели и результаты.
Всостав организационной культуры входят:
•осознание своего места в команде;
•ценности и нормы поведения;
•обычаи деловой практики деятельности;
•коммуникационная система и культура общения;
•критерии и правила полномочий и ответственности, статуса и власти;
•правила неформальных отношений;
•сложившиеся в команде привычки и традиции;
•взаимоотношения между людьми;
•трудовая и деловая этика (например, наличие этических кодексов для журналистского сообщества).
Контрольные вопросы и задания
1.Дайте определение понятию «медиапроект».
2.Назовите с чем связана специфика медиапроектов.
3.Приведите пример конкретных медиапроектов в разных сегментах медиаотрасли и представьте анализ особенностей управления их реализацией.
4.Обоснуйте наличие характерных черт в управлении «человеческим фактором» в медиапроектах и поясните причину их возникновения.
5.Проиллюстрируйте особенности управления коммуникацией на примере медиапроектов в различных сегментах СМИ: в печатных СМИ,
56
радио- и телевизионных СМИ, в онлайн-изданиях. Поясните какие особенности медиа влияют на процесс управления коммуникацией.
6. Предложите примеры медиапроектов, связанных с позиционированием медиапродукта и изучением потребностей целевой аудитории (например, разработка модели СМИ, ориентированной на целевую аудиторию).
57
ЗАДАНИЯ К ПРАКТИЧЕСКИМ ЗАНЯТИЯМ
Практическое занятие № 1
Тема. Понятие «проект», его признаки и структура Цель занятия. Раскрыть понятие «проект». Исследовать признаки
и структуру проекта в различных стандартах управления проектами.
План
1.Понятие проекта.
2.Признаки проекта.
3.Определение проекта в «Своде знаний по управлению проектами» РМВоК.
4.Структура проекта.
5.Роль «уникальности» в понимании проекта. Результаты проекта.
6.Классификация типов проектов.
Методические рекомендации. Для анализа понятия «проект» предлагается обратиться к материалам «Свода знаний по управлению проектами» РМВоК, и исследовать основные разделы, посвященные определению данного понятия и его структуре. Обратите внимание на особенности интерпретации понятия «уникальность» для медиапроектов.
Задания
1.Дайте определение понятию «проект» согласно РМВоК.
2.Сформулируйте основные признаки проекта».
3.Раскройте основные структурные компоненты проекта.
4.Приведите примеры конкретных проектов в области медиа.
5.Поясните на конкретных примерах отличие проекта от операционной деятельности и бизнесс-процесса.
Литература
1.Павлов А. Н. Управление проектами на основе стандарта PMI РМВОК. Изложение методологии и опыт применения [Электронный ресурс] / Павлов А. Н.– Электрон. текстовые данные.– М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2014.– 272 c. – Режим доступа: http://www. iprbookshop.ru/6547.– ЭБС «IPRbooks», по паролю
2.Войку И. П. Управление проектами. – Псков: ПГУ, 2013.
3.Заренков В. А. Управление проектами: учеб. пособие. – М.: «АСВ», 2006.
58
Практическое занятие № 2
Тема. Сущность и содержание управления проектами Цель занятия. Раскрыть понятия «управление проектами». Обозна-
чить основные методологические подходы к управлению проектами.
План
1.Развитие управления проектами как самостоятельной области науки и практики управленческой деятельности.
2.Определение управления проктами в «Своде знаний по управлению проектами PMBоK».
3.Основные стандарты PMI.
4.Сравнительный анализ методологий PMBоK и P2M.
5.Проекты и стратегическое планирование.
Методические рекомендации. Для анализа понятия «проект» предлагается обратиться к материалам «Свода знаний по управлению проектами РМВоК», и исследовать основные разделы, посвященные определению данного понятия и описанию стандартов PMI.
Задания
1.Поясните необходимость появления управления проектами как самостоятельной области науки и практики управленческой деятельности.
2.Сформулируйте основные цели и задачи управления проектами.
3.Расшифруйте основные параметры проектов, включенные в процесс управления.
4.Проанализируйте структурную схему процесов управления проектом.
5.Обоснуйте связь процессов управления проектами со стратегическим планированием.
Литература
1.Ким Хелдман. Управление проектами. Быстрый старт [Электронный ресурс]/ Ким Хелдман– Электрон. текстовые данные.– М.: ДМК Пресс, 2014.– 352 c.– Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/7640.– ЭБС «IPRbooks», по паролю
2.Шапиро В.Д. Шапиро В.Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами. Учебное пособие. Учебник для вузов. – М.; «ОМЕГА-Л», 2004.
3.Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBоK®) сайт http://www.pmi.org.
4.Войку И.П. Управление проектами. – Псков: ПГУ, 2013.
59
Практическое занятие № 3
Тема. Стадии разработки проекта Цель занятия. Выделить и обозначить основные стадии разработки
проекта. Выделить основные проектные структуры управления проектами.
План
1.Использование методов анализа и прогнозирования в ходе разработки проекта.
2.Исследование инвестиционных возможностей и формирование инвестиционной стратегии.
3.Обоснование инвестиций, предварительный план проекта. Основные этапы разработки бизнес-плана проекта. Участники проекта: виды, группы и функции.
4.Жизненный цикл проекта.
5.Структура жизненного цикла и его значение для управления проектом. Взаимосвязи жизненного цикла проекта и продукта.
6.Фазы проекта. Влияние специфики и характеристик организации на управление проектами.
Методические рекомендации. Для анализа основные стадий разработки проекта необходимо обратиться к материалам «Свода знаний по управлению проектами PMBоK», и исследовать основные разделы, посвященные данной теме. Структура бизнес-плана должна быть выстроена в рамках SWOT-анализа. Обратить внимание на области применимости метода SWOT-анализа (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats – преимущества, слабые стороны, возможности, угрозы) .
Задания
Составьте бизнес-план предполагаемого проекта, и обоснуйте его основные разделы.
Литература
1.Коваленко С. П. Управление проектами [Электронный ресурс]: практическое пособие/ Коваленко С. П.– Электрон. текстовые данные.– Минск: ТетраСистемс, Тетралит, 2013.– 192 c.– Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/28269.– ЭБС «IPRbooks», по паролю
2.Войку И. П. Управление проектами. – Псков: ПГУ, 2013.
3.Управление инновационными проектами: учеб. пособие / под ред. В. Л. Попова. М.: ИНФРА-М, 2009.
4.Мазур И. И., Шапиро В. Д. Управление проектами. Справочное пособие. – М.: «Высшая школа», 2001.
60