Управление проектами в СМИ. Учебное пособие

7.Процедура управления рисками (risk management procedures).

8.Базы знаний организации (опыт, персонал, другие активы)

9.Ограничения (constraints) и предположения (assumptions): даты, бюджеты и т.д.

10.Методы выбора проекта (project selection methods), напр.: анализ безубыточности (break even) или вычисление точек окупаемости (payback points).

Этапом зарождения проекта является возникновения идеи (замысла)

овозможности что-то сделать и получить какой-либо результат. В процессе проработки идея принимает конкретные очертания в виде целей проекта.

Постановка целей – необходимое условие успешной реализации проектов, она позволяет сконцентрировать усилия на одном или нескольких конкретных направлениях.

Цели проекта (project objectives) – это желаемый результат деятельности, достигаемый при реализации проекта в заданных условиях.

Каждый проект включает как минимум одну цель, однако чаще таких целей несколько. Цели разных участников проекта могут различаться и даже конфликтовать между собой.

Достижение целей проекта характеризуется тремя основными показателями:

•качеством;

•временем;

•издержками.

Совокупность целей обычно подчинена определенной иерархии приоритетов: 1-й уровень – генеральная цель проекта (миссия); 2-й – необходимые цели проекта; 3-й – желаемые цели проекта.

Генеральная цель проекта (main objective), или миссия (mission) – это основная, наиболее общая причина его реализации с точки зрения будущего использования результатов проекта.

Успешное достижение генеральной цели определяет успех реализации проекта. Разработка генеральной цели может осуществляться разными способами. Часто используется метод мозгового штурма: приглашаются представители поставщиков, подрядчиков, консалтинговых компаний и в процесс совместной работы формируется единое рабочее направление.

Необходимые цели проекта представляют собой промежуточные цели различных этапов управления проектами. В отдельных случаях они могут изменяться и дополняться в процессе реализации проекта.

31

Желаемые цели проекта – это цели, которые необязательны для успешной его реализации, однако некоторые участники проекта хотят и могут их достичь при определенных условиях.

При определении цели проекта нельзя ограничиться заданием абстрактно желаемого результата, необходимо найти ответы на следующие вопросы:

•как в точности должен выглядеть этот результат (качественные и количественные характеристики результата проекта);

•какие условия должны учитываться при реализации проекта. При формировании как генеральной цели, так и необходимых и

желаемых целей, удобно использовать принцип SMART. Аббревиатура SMART включает в себя следующие свойства целей: S – specific (конкретный)

M – measurable (измеримый) A – attainable (достижимый) R – relevant (значимый)

T – time-bounded (соотносимый с конкретным сроком).

Таким образом, цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, значимой и соотносимой с конкретным сроком.

Определение цели проекта – важный этап в разработке его концепции. После определения цели приступают к поиску и оценке альтернативных способов ее достижения. Для каждого проекта может быть построено множество взаимосвязанных целей, которые должны быть четко определены и иметь ясный смысл. Результаты, получаемые при достижении цели, должны быть измеримы, а заданные ограничения и требования – выполнимы. При управлении проектами область допустимых решений обычно ограничивается временем, бюджетом, ресурсами и требуемым качеством получаемых результатов.

Все цели проекта можно разделить на явные (указанные в официальных документах) и неявные (конфиденциальные или даже нелегальные, которые формально нигде не записываются, но которым следуют в процессе управления проектом). В ходе реализации проекта под влиянием изменений в его окружении или в зависимости от получаемых промежуточных результатов цели проекта могут изменяться. Поэтому целеполагание нужно рассматривать как непрерывный процесс, в котором анализируется сложившаяся ситуация, тенденции и при необходимости осуществляется корректировка.

Следующей важной составляющей управления проектами является стратегия проекта (project strategy), в которой определяются процессы,

32

действия и результаты достижения целей и миссии проекта. Стратегия проекта должна вырабатываться на самой первой стадии его осуществления, быть комплексной и охватывать все основные аспекты его реализации. По мере разработки проекта стратегия должна обновляться и пересматриваться.

Процесс создания стратегии проекта состоит из следующих этапов:

1.Анализ ситуации (стратегий завершенных проектов-аналогов, а также факторов внешней и внутренней среды);

2.Оценка альтернатив и окончательный выбор стратегии (соответствие стратегии проекта целям долгосрочного развития предприятия; согласование целей и возможностей участников проекта; учет интересов сторон, не принимающих непосредственного участия в проекте, но на которые проект может оказывать прямое воздействие);

3.Реализация и контроль стратегии проекта (исполнение стратегии всеми участниками проекта, а также ее корректировка в зависимости от изменившихся условий и целей хозяйствования).

Часто требуется специальный механизм координации исполнения проекта, для чего в организационной структуре предприятия формируют координирующий орган.

Контрольные вопросы и задания

1.В чем состоит сущность планирования?

2.Какова основная цель планирования?

3.Перечислите основные процессы планирования.

4.Перечислите вспомогательные процессы планирования.

5.В чем состоит сущность агрегирования календарно-сетевых планов (графиков)?

6.Дайте определение концептуальному плану.

7.Дайте определение стратегическому плану.

8.Дайте определение детальному плану проекта.

9.В чем состоит сущность метода SWOT-анализа?

10.Перечислите основные этапы процесса создания стратегии про-

екта.

11.Сформулируйте сущность метода SMART.

33

ЛЕКЦИЯ 5. ПРОЕКТНЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ: ПОНЯТИЕ И ВИДЫ

Контроль и регулирование при реализации проекта. Технологии и методы управления проектами. Приоретизация в управлении проектами. Управление качеством проекта. Квалификационные стандарты по управлению проектами. Руководство и управление исполнением проекта. Мониторинг и управление работами проекта.

Организационная структура предприятия выступает как один из ключевых факторов эффективного управления проектом.

Под организационной структурой обычно понимается совокупность элементов организации (должностей и структурных подразделений) и связей между ними.

Связи между должностями и структурными подразделениями могут быть либо вертикальные (административно-функциональные), по которым протекают административные процессы принятия решений, либо горизонтальные (технологические), по которым протекают процессы выполнения работ. При этом выделять горизонтальные и вертикальные связи и процессы можно лишь на низком уровне декомпозиции (близком к отдельным операциям) деятельности по проекту, а на среднем и высоком уровне вся деятельность по реализации проекта складывается из «диагональных» процессов и связей.

Если под организационной структурой проекта понимается упорядоченная совокупность органов управления проектом и схема взаимосвязей между ними, обеспечивающие наиболее полное и качественное выполнение проекта, то организационная форма – это определённая организация взаимодействия и взаимоотношений между всеми участниками проекта. Система взаимоотношений участников проекта предъявляет определённые требования к организационной структуре проекта. При этом возможны различные структурные решения, условно называемые схемами организационных структур, которые в отличие от самих организационных структур описывают систему управления с точки зрения взаимодействия участников проекта.

Можно обозначить несколько типов схем организационных структур:

• выделенную,

34

•управление по проектам,

•всеобщее управление проектами,

•двойственную

•сложную.

Выделенная организационная структура создаётся для разовых проектов и ликвидируется сразу после их реализации. Такая структура использует исключительно ресурсы, выделяемые базовой или «материнской» организацией. Форма «выделения» может быть разной – от структурного подразделения внутри «материнской» организации до независимого предприятия, контролируемого высшим уровнем управления «материнской» организации.

Если организация регулярно осуществляет различного рода проекты, то между материнской и проектной структурами возникает глубокая интеграция. «Выделенная» организационная структура управления проектом превращается во внутреннюю, постоянно действующую структуру управления по проектам. При такой схеме структура проекта и организационная структура «материнской» организации представляют единое целое и имеют общую систему управления. Ресурсы для проекта

иосновной деятельности «материнской» организации являются общими

ииспользуются совместно.

Если деятельность «материнской» организации полностью состоит из деятельности по управлению проектами, то возникает организационная структура всеобщего управления проектами.

Представленные схемы организационных структур управления проектами используются, когда генеральным подрядчиком является одна организация (в случае с «выделенной» структурой), или когда речь идёт о внутренних проектах, которые реализуются одними структурными подразделениями для других подразделений или компании в целом (в случае с управлением по проектам и всеобщим управлением проектами).

В случае, если в управлении проектом принимают равноценное участие две организации, то возникает двойственная организационная структура управления проектом. Подобная схема используется чаще всего в случаях, когда или заказчик и подрядчик, или два инвестора, или два инициатора проекта либо выполняют работы одинаковой важности, либо одинаково заинтересованы в результатах проекта и поэтому принимают самое активное участие в его реализации.

Когда в проекте значимые функции выполняют более двух организаций, используют сложные организационные структуры управления

35

проектом. Они могут быть трёх типов: управление проектом – функция заказчика, управление проектом – функция генерального подрядчика, управление проектом – функция специальной управляющей компании.

Одним из наиболее простых подходов к организации управления проектами является использование линейно-функциональной, или функциональной организационной структуры (traditional structure).

Отличительной чертой этого типа структуры является осуществление процесса формирования базовых структурных единиц по функциональному признаку, т. е. участники трудового процесса объединяются под началом одного руководителя по принципу сходства и взаимосвязанности выполняемых ими рабочих функций. Сотрудники, выполняющие родственные рабочие операции, объединяются в группы, родственные группы объединяются в отделы, а взаимосвязанные по выполняемым функциям отделы подчиняются одному руководителю функционального подразделения.

Линейно-функциональные структуры наиболее приемлемы в условиях стабильной внешней среды для организаций, применяющих достаточно рутинные технологии массового и крупносерийного производства

ипридерживающихся чёткому установленному распорядку работы.

Кдостоинствам такого типа структур стоит отнести:

•отсутствие дублирования рабочих процессов;

•узкая специализация сотрудников;

•простой механизм коммуникаций и принятия решений;

•простота и эффективность координации и контроля.

Кнедостаткам следует отнести:

•медленная адаптация к изменяющимся условиям внешней среды;

•опасность чрезмерно высокой концентрации власти и властных полномочий на верхнем уровне управления.

Противоположным подходом к формированию структур по управ-

лению проектами является формирование команд, относительно независимых от основной организационной структуры предприятия. Подобный подход получил название проектно-ориентированной структуры (projectized structure). В инновационной сфере подобные структуры используют предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты, а также научно-исследовательские и опытноконструкторские организации.

Основным преимуществом применения данного типа структуры в управлении проектом является то, что при реализации новых проектов

36

не нарушаются иерархические связи и не изменяются обязанности сотрудников. А к недостаткам – невозможность реализации на её базе большого числа проектов из-за слабой скоординированности между подразделениями и ограниченности их функциональных обязанностей. Предприятия, переходящие к проектно-ориентированному управлению

(project-driven management), испытывают трудности с адаптацией существующей структуры, что может привести к значительным нарушениям

вреализации проекта.

Вусловиях чрезвычайно динамичной внешней среды и необходимости одновременной реализации нескольких проектов перед организацией возникает дилемма одновременной приоритетности функциональных и проектных направлений. Смешанной формой, соединяющей преимущества функциональной и проектной организационных структур, является матричная организационная структура (matrix organizational form). Эта форма подходит проектно-ориентированным организациям, например средним предприятиям.

Тип организации, в которой руководитель проекта имеет очень много полномочий, называется сильной матричной (strong matrix) организацией.

Тип организации, в которой руководитель проекта имеет меньше полномочий, чем руководитель подразделения, называется слабой матричной (weak matrix) организацией.

Тип организации, в которой имеется баланс сил между руководителями проектов и руководителями подразделений, называется сбалансированной матричной (balanced matrix) организацией, объединяющей преимущества функциональной и проектной организационных структур.

Вподобной структуре сотрудник, с одной стороны, подотчётен функциональному руководителю, с другой стороны, отвечает перед управляющим целевого проекта, в разработке и реализации которого он задействован.

Руководители функциональных подразделений отвечают не только за техническую и технологическую базу на современном уровне, но и, фактически, за обмен информацией между реализуемыми проектами. Всю полноту ответственности за управление проектами несут проектменеджеры.

Матричная структура более всего подходит средним предприятиям, обладающим гибкими технологиями рабочих процессов, специализирующимся на проектной и внедренческой деятельности или ориентирую-

37

щимся на выпуск нескольких видов регулярно обновляемой продукции. Существенным недостатком матричной структуры является нарушение принципа единоначалия в отношениях между руководителями и исполнителями, что способно порождать серьёзные противоречия и конфликты. Необходимость усиливать выполнение функции контроля компенсируется значительным синергетическим эффектом от использования матричной структуры и существенной экономией текущих

расходов.

Итак, каждая из рассмотренных структур имеет свои сильные слабые стороны, что обязательно необходимо учитывать при формировании системы управления проектами на предприятии.

Контрольные вопросы и задания

1.Какие структурные компоненты организации Вы знаете? Насколько они взаимосвязаны?

2.Что является первичным в системе «бизнес-организация»? А в соотношении «бизнес-процессы – организационная структура»?

3.Каковы требования к структуре управления организацией?

4.Каковы критерии классификации организационных структур управления?

5.Каким образом оптимизация организационной структуры изменяет эффективность предприятия?

6.Назовите и поясните элементы организационной структуры организации.

7.Какие организационные типы структур наиболее распространены

врыночной экономике? Опишите их.

8.Назовите особенности формирования матричной структуры управления. Опишите их преимущества и недостатки.

9.Какие задачи решаются в процессе проектирования оргструктур управления?

10.Опишите требования и принципы, положенные в основу проектирования оргструктур.

11.Проанализируйте различные варианты развития организации для компаний разных типов. Какой из них наиболее подходит для вновь созданной компании? Какой – для компании, давно «обосновавшейся» на рынке?

12.Какие внутренние факторы организации влияют на ее структуру? Они характерны для всех компаний или нет?

38

13. Матричная структура организации более прогрессивна, чем организационная. Если это так, то в фирмевозникают одновременно две ветви власти. Каким будет правильное решение для такой ситуации?

Определите место каждой из структур в жизнедеятельности фирмы, а также рамки для ее применения.

39

ЛЕКЦИЯ 6. ФИНАНСОВЫЙ ПРОФИЛЬ И РИСКИ ПРОЕКТА

Финансовый профиль проекта. Управление стоимостью проекта. Стоимостная оценка проекта. Методы и показатели оценки. Показатели эффективности проекта. Риски проекта. Качественный анализ рисков проекта как процесс расстановки приоритетов рисков для их дальнейшего анализа или действий, путем оценки и сопоставления их последствий и вероятностей возникновения. Количественный анализ рисков проекта как процесс проведения численного анализа влияния выявленных рисков на цели проекта в целом. Планирование реагирования на известные риски

Управление стоимостью проекта объединяет процессы, выполняемые в ходе планирования, разработки бюджета и управления расходами и обеспечивающие завершение проекта в рамках утвержденного бюджета. Общая условная схема процессов управления стоимостью проекта, которые включают в себя следующие блоки:

•оценка стоимости – процесс определения примерной стоимости ресурсов, необходимых для выполнения операций проекта;

•определение бюджета – процесс суммирования оценок стоимости отдельных операций или пакетов работ для формирования санкционированного базового плана по стоимости;

•управление стоимостью – процесс мониторинга статуса проекта для корректировки бюджета проекта и внесения изменений в базовый план по стоимости.

Данные процессы взаимосвязаны друг с другом, а также с процесса-

ми из других областей знаний. В зависимости от потребностей проекта в каждом процессе могут принимать участие одно лицо или группа лиц.

Каждый процесс происходит в каждом проекте не менее одного раза и выполняется в одной или нескольких фазах проекта, если проект разбит на фазы. Хотя процессы представлены здесь в виде дискретных элементов с четко определенными границами, на практике они могут накладываться друг на друга и оказывать взаимное влияние.

Оценка стоимости представляет собой процесс разработки приблизительной оценки стоимости ресурсов, необходимых для выполнения операций проекта. Оценки стоимости являются прогнозами, осно-

40