Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление проектами информатизации. Методическое пособие для магистров по специальности 8.03050201 «Экономическая кибернетика» и бакалавров по специа
.pdf
51
структуру, вторая - организационную. Решая их, получаем расходы,
№
Код
работы
Содержание
работы
Расходы,
грн.
Длительность,
дни
Необходимые
ресурсы
1
136-76
Обмен
валюты
2600
365
Специалист по
валютным
операциям;
кассир;
помещение
банка.
присущие этим структурам и их отдельным элементам.
Кодировка WBS.
1. Код первого уровня. Проект кодируется одно- или двухзначным
числом. Поэтому данные, которые закодированы начальной цифрой в
рабочей структуре, принадлежат к этому уровню. Она представляет
общую структуру проекта;
2. Код второго уровня. Следующие одна или две цифры кода пред-
ставляют элементы WBS второго уровня. Если используется цифровая
нумерация, то можно нумеровать девять элементов, символьные - в
соответствии с буквой азбуки;
3. Код третьего уровня. Для следующего уровня добавляется еще
одна цифра.
Кодировка OBS аналогично WBS. Первая цифра представляет
организацию в целом, вторая - отделы, третья - группы.
Когда комбинируются два кода, определяются затраты касательно
WBS и OBS. Например, код 81-44, первые две цифры определяют расходы, необходимые для осуществления работы, которая принадлежит
к элементу 81 WBS. Код 44 OBS определяет эти расходы как работу и
соответствие элемента 44 OBS.
С созданием структур WBS и OBS и кодировкой нужно создать
словарь, который определял бы элементы и учет расходов (табл. 5.2).
Таблица 5.2
СTR-словарь
Словарь может быть расширен определением объема работ, расхо-
дов, ресурсов и ограничений по времени. Он может быть представлен
в виде каталога «Затраты-время-ресурсы».
Тринаправленная структура проекта создается добавлением к дву-
направленной структуре третьей – стоимостной структуры или
структуры расходов (Cost Breakdown Structure - CBS). CBS образует-
52
ся по алгоритму, аналогичному алгоритму кодировки WBS и OBS.
Первый уровень - это все расходы на проект. Второй уровень - основные элементы CBS: материалы, узлы, комплектующие; расходы на
содержание оборудования; трудовые расходы; другие расходы. Третий и четвертый уровень - последующая разбивка. Например, для
трудовых расходов это будут расходы на отбор и обучение кадров,
четвертый уровень - это оплата труда. Эта структура дает возможность
собирать информацию о расходах, анализировать и готовить отчеты по
расходам любого из подразделов или элемента работ.
5.4. Вопросы для самоконтроля по теме № 5
1. Понятия «структура», «декомпозиция» и «структуризация
проекта».
2. Компоненты структуризации проекта.
3. Подходы к структуризации проекта.
4. Методология структуризации, ее характеристика и значение.
5. Производственная структура проекта (WBS).
6. Основные этапы разработки производственной структуры про-
екта.
7. Этапы разработки и планирования проекта.
8. Основные задачи структуризации проекта.
9. Основные методы структуризации проекта.
10. Модели, позволяющие проводить структуризацию проекта.
11. Сочетание структур проекта.
12. Организационная структура проекта (OBS).
13. Стоимостная структура проекта (CBS).
14. Система кодировки структур проекта WBS, OBS и CBS.
Тема 6. Управление процессом выполнения проекта
6.1. Организация системы управления проектами.
6.2. Проектирование организационной структуры управления про-
ектами.
6.3. Управление проектами с использованием внешней организа-
ционной структуры проекта.
6.4. Декомпозиция функций в управлении проектами.
6.5. Вопросы для самоконтроля по теме № 6
53
6.1. Организация системы управления проектами
Управление является целенаправленной координацией обществен-
ного производства. При этом важнейшее место принадлежит управлению людьми и их отношениями, которые возникают в процессе производства.
В рыночных условиях для того, чтобы выжить и достичь своих це-
лей, используют такие функции управления как организацию, плани-
рование, мотивацию и контроль, которые необходимы для формирования и достижения целей и должны быть результативными, эффективными [14, 17, 18, 24].
Известный ученый в сфере управления П. Друккер, подчеркнул,
что результативность является следствием того, что «делаются нужные и правильные вещи». А эффективность является следствием того,
что «эти вещи создаются правильно».
Успех проекта зависит от организационной структуры. Поскольку
наиболее важной проблемой является комплектование разработчиков
проекта и установление организационной формы работы ее членов
(проектировщиков), то необходимо выбрать организационную структуру управления (ОСУ) и разработать систему мотивации работы.
Организационная структура управления проектом – это совокупность взаимосвязанных органов управления, которые расположены
на разных уровнях системы.
Создание организационной структуры предусматривает распределение и группировку задач проекта, их исполнителей, установление
взаимоподчиненности и координации групп и подразделений, разделение труда в зависимости от специализации персонала. Создание
ОСУ предусматривает создание специальных групп, которые становятся самостоятельными участниками проекта или входят в состав одного из участников и осуществляют управление выполнением проекта.
Группа создается на период выполнения проекта и после его завершения распускается.
Существуют два основных принципа формирования групп для
управления проектом:
- ведущие участники проекта заказчик и подрядчик (кроме них мо-
гут быть и другие участники) создают свои собственные группы, которыми управляют руководители. Руководители групп подчинены
единому руководителю проекта. В зависимости от организационной
формы реализации проекта руководитель-заказчик или подрядчик мо-
54
жет быть и руководителем всего проекта. Руководитель имеет аппарат
сотрудников, которые осуществляют координацию деятельности всех
участников проекта;
- создается единая группа во главе с руководителем проекта. В
группу входят уполномоченные представители всех участников проекта для осуществления функций, распределенных по зонам ответственности.
Размер групп в проектной команде, установление связей между
ними, степень централизации зависит от размера проекта.
Для небольших проектов организационная структура проста. Руководитель проекта может руководить непосредственно всеми исполнителями. При выполнении маленьких проектов создается проектная
группа в составе 6-8 человек.
Увеличение проекта приводит к тому, что исполнители объединяются в небольшие группы с собственным менеджером, поскольку руководитель проекта уже не имеет возможности выполнять руководство каждым исполнителем. Для выполнения проектов средних размеров создаются проектные группы, которые имеют трехуровневую
структуру.
Осуществление больших проектов требует более сложной организационной структуры, большего количества уровней управления.
Структуру с большим количеством уровней называют «высокой».
Она ассоциируется с централизацией функций принятия решений и
внимательным контролем за деятельностью работников.
Существует также так называемая «плоская» структура. Эта
структура ассоциируется с децентрализацией принятия решений,
большой степенью делегирования полномочий и меньшим надзором
из центра. В сложной иерархической структуре руководители про-
межуточных звеньев могут специализироваться:
- по функциональному признаку (по функциям проектирования,
планирование, контроля и т.п.);
- по предметным признакам (выполнение специальных разделов
проекта или специальных видов работ);
- по территориальным признакам (руководство объектов, распо-
ложенных в разных районах).
6.2. Проектирование организационной структуры управления
проектами
Одной из важных проблем, от решения которой зависит эффектив-
55
ность проектного управления в целом, является проблема оценки деятельности функционального исполнителя в системе проектирования
организационной структуры управление. Функциональный исполнитель подчинен, по меньшей мере, функциональному руководителю и
руководителю проекта. Если функциональному руководителю исполнитель подчинен постоянно, то руководителю проекта – временно, на
период выполнения работ, связанных с реализацией данного проекта.
Можно выделить такие два подхода к формированию групп [14,
18, 24]:
- функциональный – специалисты одной специальности, профес-
сии объединяются в функциональные подразделения;
- целевой – объединяются исполнители разных специальностей
или функций и работают вместе над определенной частью проекта или
задачей.
Понятие «организационной структуры» включает в себя, вопервых, организационные формы и, во-вторых, организационные
структуры управления проектом.
Организационная форма – это организация взаимодействия и
взаимоотношений между всеми участниками проекта.
Формы организационной структуры рассматриваются на внутреннем и внешнем уровнях. Внутренний уровень отражает отношения
между отдельными исполнителями и группами, которые выполняют
проект. Внешний уровень предусматривает наличие определенной
структуры связей между отдельными исполнителями и группами, привлеченными к выполнению проекта.
Среди внешних организационных структур выделяют такие основные формы: форма проектной команды, матричная организация,
гибридная организационная структура, структура модульной связи.
Основные формы внутренней структуры:
- внутренняя функционализация;
- федеральная организация;
- внутренняя матричная структура;
- дивизиональная структура;
- централизованная или децентрализованная формы организации
больших проектов.
6.4. Декомпозиция функций в управлении проектами
Концепция управления проектом может рассматриваться в разных
аспектах. Наиболее распространенными являются:
56
- функциональный - наиболее универсальный, предусматривает
рассмотрение основных функций управленческой деятельности: анализ, планирование, организация, контроль;
- динамический – позволяет определить конкретное содержание
функций на каждом этапе осуществления проекта; предусматривает
рассмотрение во времени всех процессов, связанных с основной деятельностью по выполнению проекта;
- предметный подход определяет объекты проекта, на которые на-
правлено управление.
Кроме названных аспектов в управлении проектами с целью декомпозиции функций используется такой аспект как уровень деятель-
ности. Выделяются 2 вида такого разделения: организационный уро-
вень и масштабы деятельности по управлению.
Организационный уровень: проект в целом; межфирменные обра-
зования; организации-участники; отдельные коллективы разработчиков.
Масштабность деятельности: политика; стратегия; тактика; функ-
ции; процедуры; операции.
6.5. Вопросы для самоконтроля по теме № 6
1. Организация системы управление проектами.
2. Функции управления проектами.
3. Организационная структура управления проектом.
4. Принципы формирования групп для управления проектом.
5. Проектирование организационной структуры управления проек-
тами.
6. Отличия «высокой» структуры от «плоской».
7. Организационная форма внешних организационных структур.
8. Организационная форма внутренних организационных структур.
9. Управление проектами с использованием внешней организаци-
онной структуры проекта.
10. Декомпозиция функций в управлении проектами.
Тема 7. Организация проектно-ориентированной деятельности
7.1. Особенности управления проектной деятельностью.
7.2. Преимущества и недостатки различных организационных
структур.
57
7.3. Практическая работа № 1. Создание проекта информатизации
средствами пакета управления проектами Spider Project Lite.
7.4. Вопросы для самоконтроля по теме № 7.
7.1. Особенности управления проектной деятельностью
Под термином «управление проектами» понимается сравнительно
небольшой круг предметов технологического характера. Однако такое
толкование существенно сужает проблему и не позволяет решать важные практические вопросы. «Проектный бизнес» используется как
родовой термин для обозначения деловой деятельности, основанной
на проектно-ориентированном подходе. Сюда относятся системная
интеграция, кино- и видеосъемка, разработка программного обеспечения, страховая деятельность, организация выставок и т. д.
Электронизация бизнеса и коммерции требует нового взгляда на
проблему управления проектами. В современном бизнесе существует
ряд глобальных тенденций, позволяющих говорить о его «проективизации», т. е. возрастании доли и значения деятельности, связанной с
осуществлением проектов. Важнейшими среди них являются:
- переход от регулирования и концентрации к координации и рас-
пределенности;
- сокращение жизненного цикла изделий и услуг, в особенности
сроков разработки и запуска;
- персонализация спроса и предложения, продуктов и услуг.
В целом можно говорить об изменении парадигмы (основной модели) бизнеса: его начинают рассматривать как совокупность взаимосвязанных проектов. Подобный подход позволяет адекватно отразить
и другую особенность современного бизнеса, когда основным стратегическим конкурентным преимуществом становится гибкое поведение
в изменчивой внешней среде. В подобных условиях неизбежен отход
от жестких организационных структур и управленческих технологий.
Особенно ярко указанные тенденции проявляются в бизнесе, связанном с Интернетом. Более того, можно говорить, что именно эта
сфера послужит основным потребителем новых информационных систем для управления проектами.
Особенности проектного бизнеса:
- интеллектуалоемкий характер предметной области большинства
проектов;
- малая доля в проектах хозяйственной деятельности, связанной с
материальными активами;
58
- сильная зависимость успеха проектов от внешних условий, преж-
де всего поведения заказчика;
- повышенные риски, включая риск нарушения сроков и бюджета,
прекращения либо приостановки проекта, неудачного внедрения;
- повышенные требования к качеству, имеющие конструктивный,
т. е. объективно проверяемый характер;
- высокая степень индивидуализации «под клиента» и важное зна-
чение организации «плотной» работы с ним;
- высокая вероятность появления новых, ранее не выполнявшихся
работ, для которых методология, технология и система управления
создаются «на лету»;
- высокие требования к квалификации менеджеров и исполните-
лей, их высокая стоимость;
- критическая важность корпоративной офисной системы, поддер-
живающей коммуникации и базу знаний;
- особый характер бюджетирования, планирования, контроля и
учета;
- большая неравномерность поступления заказов, затрудняющая
управление людскими ресурсами;
- географическая отдаленность клиента;
- наличие нескольких исполнителей и их географическая распреде-
ленность.
Система управления проектной деятельностью должна удовлетво-
рять следующим базовым требованиям [14, 18, 24]:
- ориентация на поддержку принятия решений, прежде всего свя-
занных с использованием ресурсов и освоением новых изделий и услуг;
- эффективной системе управления человеческими ресурсами;
- гибкой системе планирования и учета, допускающей регулярную
реструктуризацию проектов в соответствии с изменениями условий и
достигнутых результатов;
- развитой офисной системе (коммуникации, базы знаний, бэк-
офис);
- эффективной поддержке распределенной деятельности;
- мониторингу и поддержке отношений с клиентами и партнерами.
Практически направленные подходы к проектному способу веде-
ния бизнеса:
1. Требования времени – «проективизация» современного бизнеса
ставит вопрос о модернизации традиционного управления проектами.
59
2. Проект как инструмент создания продуктов – это наиболее рас-
пространенный вид проектов. На заказ создается некоторый отчуждаемый продукт, который заказчик использует по своему усмотрению.
3. Проект как рыночный продукт – проект можно рассматривать
как самостоятельный рыночный продукт, представляющий собой организационно-технологический комплекс.
4. Проект как инструмент ведения бизнеса – если под проектом
понимать форму ведения бизнеса в торговле и сфере услуг, то сделка
оформляется как проект, к которому применимы соответствующие
методы управления и учета.
5. Проект как концептуальная единица знаний – управление зна-
ниями имеет принципиальное значение для проектноориентированной деятельности, поскольку основной капитал таких
организаций – это корпоративный опыт в решении задач определенного класса. Проект представляется удобной единицей организации знания, в которой в связной форме имеются существенные компоненты
знания: постановка задачи, результат, способы достижения.
6. Программный подход – формально программа определяется как
совокупность взаимосвязанных проектов.
7. Проект как инструмент обеспечения качества – в рамках проект-
ного подхода качество можно определить как получение необходимого результата при заданных ограничениях на ресурсы и сроки.
8. Проектная организация и административная структура – сколько
бы ни говорилось о дивизиональных, матричных и других схемах построения организационной структуры, в Украине по-прежнему доминирует функциональная структура.
9. Новый уровень отношений между участниками – традиционно
проекты рассматриваются в контексте отношений «заказчикисполнитель».
10. Руководитель проекта – создается иллюзия, будто с введением
новых технологий управления бизнесом снижается острота кадровой
проблемы. Это в полной мере относится и к проектной деятельности,
когда за планами, методологиями, процедурами перестают видеть
конкретных людей – менеджеров и исполнителей.
11. Проектно-ориентированные корпоративные информационные
системы – термин «управление проектами» традиционно ассоциируется с сетевыми графиками и настольными приложениями типа
Microsoft Office Project. С помощью подобных инструментов можно
описывать какие-то отдельные аспекты. Однако в современных усло-
60
виях актуальной является выработка комплексной модели проектной
деятельности и методов ее описания.
С учетом тенденции «проективизации» бизнеса можно предполо-
жить, что поддержка проектной деятельности должна стать центральным элементом корпоративной информационной системы. Таким образом, электронизация бизнеса и коммерции требует нового взгляда на
проблему управления проектами. Речь идет о необходимости перехода
от управления проектами к поддержке проектной деятельности как
важнейшей составляющей бизнеса.
7.2. Преимущества и недостатки различных организационных
структур
Прежде чем приступить к реализации проекта, высший управлен-
ческий персонал должен решить, какая из трех организационных
структур будет использоваться для привязки данного проекта к организационной структуре фирмы: обособленный, матричный или функциональный проект. Если, например, выбирается матричная форма, то
разные проекты (строки матриц) заимствуют ресурсы из разных функциональных зон (столбцов). Далее руководителям следует принять
решение, какая именно матрица будет использоваться: слабая, сбалансированная или жесткая. Таким образом, определяется, какой степенью полномочий будут наделены менеджеры проекта по отношению к
функциональным менеджерам, с которыми они совместно принимают
решения. Высшее руководство фирмы должно также внимательно ознакомиться с персональной характеристикой будущего руководителя
проекта.
Основной характеристикой обособленного проекта является то,
что над конкретным проектом постоянно работает самостоятельная
группа специалистов. Преимущества:
- менеджер проекта получает все полномочия, связанные с его реа-
лизацией;
- члены группы отчитываются перед одним руководителем. Им не
приходится беспокоиться о проявлении преданности и верности функциональному менеджеру;
- процедура обмена мнениями значительно сокращается, в резуль-
тате чего решения принимаются намного быстрее.
Недостатки обособленного проекта:
- дублирование ресурсов, оборудование и персонал не используют-
ся в разных проектах;
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]