Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление проектами информатизации. Методическое пособие для магистров по специальности 8.03050201 «Экономическая кибернетика» и бакалавров по специа
.pdf
61
- игнорируются организационные цели и политика предприятия,
Президент
Отдел научных
исследований
Отдел инженерных
разработок
Производство
Проект А Проект Б Проект А Проект Б Проект А Проект
Б
поскольку члены групп часто как психологически, так и физически
перемещаются из одного подразделения в другое;
- вследствие ослабления связи функциональных подразделений ор-
ганизация запаздывает с освоением новых технологий;
- поскольку члены групп не имеют «родной» функциональной зо-
ны, их беспокоит, что они будут делать после завершения проекта, что
нередко приводит к затягиванию сроков его выполнения.
Функциональный проект (Functional Project) характеризуется тем,
что проект осуществляется в существующих функциональных подразделениях (рис. 7.1.).
Рис. 7.1. Функциональный проект
Преимущества:
- члены проектной группы могут одновременно работать над не-
сколькими проектами;
- технический опыт сохраняется в пределах конкретной функцио-
нальной зоны, даже если участник проекта покидает группу или
увольняется из организации;
- функциональная зона остается «родной» для участников проект-
ной группы даже после реализации проекта;
- функциональные специалисты могут продвигаться вверх по
службе;
- вследствие насыщенности группы высокопрофессиональными
специалистами из нескольких функциональных зон повышается эффективность решения различных технических проблем, связанных с
проектом.
Недостатки функционального проекта:
62
- аспектам проекта, не связанным непосредственно с конкретной
Президент
Отдел
научных
исследований
Отдел
инженерных
разработок
Произ-
водство
Марке-
тинг
Менеджер
проекта А
Менеджер
проекта Б
функциональной зоной, уделяется недостаточно внимания;
- мотивация командной работы часто очень слаба;
- потребности клиента носят вторичный характер, и реакция на них
замедлена.
Классическая матричная организационная форма характеризуется
тем, что в ней объединяются качества структур как обособленного, так
и функционального проектов (рис. 7.2.).
Рис. 7.2. Матричная организационная форма [13,14,18]
В каждом таком проекте задействованы люди из разных функциональных зон. Менеджер проекта принимает решения относительно
того, какие задания и когда должны выполняться, а функциональные
менеджеры решают, какие именно люди будут заниматься этой работой и какие технологические приемы следует применять.
Преимущества:
- усиливается взаимосвязь между различными функциональными
подразделениями;
- менеджер проекта несет ответственность за его успешную реали-
зацию;
- дублирование ресурсов сводится к минимуму;
- функциональная зона остается «родной» для членов проектной
группы даже после завершения проекта, поэтому они менее обеспокоены своей судьбой после его окончания, чем при такой организационной структуре, как обособленный проект;
- деятельность по реализации проекта согласуется с политикой ос-
новной организации, что усиливает поддержку проекта.
63
Недостатки матричной организационной формы проекта:
- появляются два руководителя, и зачастую мнение функциональ-
ного менеджера выслушивается прежде, чем мнение менеджера проекта. При такой ситуации трудно понять, кто из них важнее для продвижения конкретного человека по службе;
- проект обречен на неудачу, если менеджер проекта лишен талан-
та успешно вести переговоры;
- определенную опасность таит в себе то, что менеджеры проектов
стремятся иметь запас ресурсов для своих проектов, нанося тем самым
вред другим программам компании.
7.3. Практическая работа № 1.
Создание проекта информатизации средствами пакета управ-
ления проектами Spider Project Lite
I. Задание свойств нового проекта.
Создадим проект информатизации документооборота предприятия
под названием «Внедрение системы электронного документооборота».
1. Установить и запустить пакет управления проектами Spider
Project Lite (файл Spider_Lite_Demo.exe) [25].
2. В главном меню выбрать Файл → Создать проект → Новый.
3. В появившемся диалоговом окне введите имя проекта – Внедре-
ние системы электронного документооборота и его код СЭД (рис.
7.3.).
Рис. 7.3. Свойства проекта
64
4. Проверьте, чтобы даты отображались с точностью до минут.
5. По умолчанию, начало проекта назначается на следующий день
после его создания, однако вы можете ввести другую плановую дату
начала Текущее время и директивную дату завершения проекта. Эта
директивная дата завершения используется только для расчета расписания в обратную сторону от директивного окончания, чтобы понять,
не позже какого времени следует начинать исполнение проекта, чтобы
закончить к указанной дате. Эти параметры в дальнейшем могут быть
отредактированы.
6. Нажмите ОК.
7. В новом проекте по умолчанию создается одна операция и одна
составляющая стоимости.
II. Создание иерархической структуры работ.
Создание компьютерной модели проекта начинается с создания
Иерархической Структуры Работ (ИСР).
Наш проект будет состоять из трех крупных фаз:
I. Анализ структуры проекта.
1) Анализ организационной структуры.
2) Анализ бизнес-процессов предприятия.
3) Анализ возможностей использующихся информационнотехнологических средств.
4) Разработка детального технического задания.
II. Проектирование СЭД.
1) Проектирование архитектуры СЭД.
2) Дизайн архитектуры СЭД.
3) Разработка архитектуры системы электронного документооборота.
III. Реализация СЭД.
1) Внедрение и настройка выбранных программных приложений.
2) Подготовка к использованию системы:
- составление инструкций;
- загрузка или ввод начальных данных;
- обучение пользователей;
- разработка регламентов.
3) Опытно-промышленная эксплуатация системы с ограниченным ко-
личеством пользователей и процессов.
4) Ввод системы электронного документооборота в промышленную
эксплуатацию, её поддержка и дальнейшее развитие.
8. Для начала удалим созданную операцию 1 – на Диаграмме
65
Гантта работ расположите курсор слева на сером поле с номером строки №2 и нажмите правую клавишу мыши, в контекстном меню выберите Удалить.
9. Создадим первую фазу. На Диаграмме Гантта работ располо-
жите курсор на сером поле с номером строки (для проекта это строка
№ 1) и нажмите правую клавишу мыши. В контекстном меню выберите Создать Фазу → На уровень ниже. Теперь введите код АСП и имя
фазы Анализ структуры проекта в соответствующие поля.
10. По аналогии создайте еще следующую фазу Проектирование
СЭД, используя команду Создать фазу → На тот же уровень.
11. Чтобы попробовать другой способ создания ИСР, вернитесь в
основное меню и выберите Иерархию Работ в разделе Диаграммы
средней части главного окна (рис. 7.4.).
Рис. 7.4. Диаграммы
12. В открывшемся окне вы увидите ту иерархию, которую уже
создали. Новые фазы ИСР могут быть созданы и в этом представлении. Вы можете также переключиться на представление иерархии в
виде дерева. Для этого выберите Диаграмма → Настройка → Дерево
(рис. 7.5.).
Рис. 7.5. Дерево
66
13. Создание новой фазы происходит аналогично. Нажав правую
клавишу мыши на прямоугольнике, отображающем некоторую фазу,
вы можете выбрать Создать фазу → На уровень ниже или На тот же
уровень. Чтобы ввести характеристики фазы, можно выбрать Свойства в том же меню.
Создайте последнюю третью фазу Реализация СЭД.
III. Создание операций.
14. Закройте иерархию работ.
15. Вернитесь на диаграмму Гантта работ – в главном окне, в спи-
ске Диаграммы выберите команду Гантт Работ.
16. Чтобы добавить операцию в какую-либо фазу, нужно устано-
вить курсор мыши на порядковом номере этой фазы, нажать правую
кнопку мыши и выбрать пункт меню Создать операцию.
Если вы хотите создать операцию в любом месте диаграммы Ган-
тта, нужно выполнить те же действия, выделив строку, которая предшествует этой операции.
Можно также использовать клавишу Ins, если вы предпочитаете
работать с клавиатурой.
Создайте четыре операции для первой фазы.
17. Другие способы: также можно создать новую операцию в Таб-
лице операций или на Сетевой диаграмме. Новые операции, создан-
ные таким способом, будут относиться только к самому проекту, а не к
какой-либо его фазе. Их можно переместить в нужную фазу позже.
Для перемещения операций с одного места на другое используйте
пункты меню Вырезать и Вставить: установить курсор мыши на порядковом номере операции, нажать правую кнопку мыши, выбрать
Вырезать, передвинуть курсор на порядковый номер второй фазы,
нажать правую кнопку мыши, выбрать Вставить → На уровень ни-
же.
Создайте, таким образом, первые две операции для второй фазы.
18. Создайте любым способом другие операции, которые остались
для второй и третьей фазы проекта.
IV.Создание сетевой диаграммы.
19. Вы можете поставить связи между операциями на диаграмме
Гантта или Сетевой диаграмме. Переместите курсор мыши вправо
на прямоугольник (красный), обозначающий операцию. На диаграмме Гантта курсор мыши должен отобразиться в виде паука.
67
20. Нажмите левую кнопку мыши и тяните «паука» к прямоуголь-
нику следующей операции. Отпустите левую кнопку мыши – связь
проведена. По умолчанию тип связи – Финиш-Старт.
21. Чтобы изменить свойства связи, проведите связь еще раз, и
увидите диалоговое окно. В этом окне можно провести новую связь
(между двумя операциями может быть любое количество связей) или
изменить свойства существующей связи.
22. Укажите самостоятельно для всех операций связи.
23. Вы можете просмотреть связи проекта в таблице Связи, кото-
рая находится в группе Операции Главного окна.
V. Создание ресурсов проекта.
24. Создание ресурсов проекта выполняется в таблице Ресурсы в
группе Ресурсы главного окна.
25. В нашем проекте понадобятся Менеджер проекта, IT аналитик и Бизнес-аналитик, Дизайнер, Проектировщик, Сетевой администратор и др.
Самостоятельно создайте трудовые ресурсы для проекта.
Новый ресурс может быть создан, если нажать в таблице правую
кнопку мыши или воспользоваться клавишей Ins.
26. Также нужно проставить общее количество для каждого ресурса – по умолчанию это единица.
27. Обязательно назначьте для ресурсов тип, который нужен для
связи ресурсов и назначений с корпоративными базами данных
(справочниками).
7.4. Вопросы для самоконтроля по теме № 7
1. Особенности управления проектной деятельностью.
2. Особенности проектного бизнеса.
3. Требования к системе управления проектной деятельностью.
4. Практически направленные подходы к проектному способу ведения бизнеса.
5. Преимущества и недостатки различных организационных структур.
6. Обособленная форма проекта.
7. Функциональный проект.
8. Матричная организационная форма.
9. Особенности создания проекта информатизации средствами пакета управления проектами Spider Project Lite.
68
Тема 8. Планирование в управлении проектами
8.1. Процессы управления проектами. Разработка плана проекта.
8.2. Структура распределения (декомпозиция) работ.
8.3. Вопросы для самоконтроля по теме № 8.
8.1. Процессы управления проектами. Разработка плана про-
екта
Управление проектами – это интегрированный процесс, так как
действия или их отсутствие в одном направлении обычно влияют и на
другие направления. Такая взаимосвязь заставляет балансировать между задачами проекта – часто улучшения в одной области могут быть
достигнуты лишь за счет ухудшения в другой.
Под процессами понимаются действия и процедуры, связанные с
реализацией функций управления.
Проект состоит из процессов. Процесс – это совокупность действий, которые приносят результат [13,15, 18]. Процессы проекта обычно выполняются людьми и делятся на две основные группы:
1. Процессы управления проектами – касаются организации и опи-
сания работ проекта.
2. Процессы, ориентированные на продукт – касаются специфика-
ций и производства продукта. Эти процессы обусловливаются жизненным циклом проекта и зависят от области применения. В проектах
процессы управления проектами и процессы, ориентированные на
продукт, накладываются и взаимодействуют. Например, цель проекта
не может быть определена при отсутствии понимания того, как создать продукт.
Процессы управления проектами делятся на шесть основных
групп, которые реализуют разные функции управления:
1) процессы инициации – принятие решения о начале выполнения
проекта;
2) процессы планирования – определение целей и критериев успе-
ха проекта и разработка рабочих схем их достижения;
3) процессы выполнения – координация людей и других ресурсов
для выполнения плана;
4) процессы анализа – определение соответствия плана и выполне-
ние проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих действий;
5) процессы управления – определение необходимых корректи-
69
рующих влияний, их согласование, утверждение и применение;
Входные данные:
1. Результаты других процессов планирования
2. Информация из
архива
3. Организационная политика
4. Ограничения
5. Предположения
Методы и средства:
1. Методология
планирования проекта
2. Знания и опыт
заинтересованных
лиц
3. Информационная
система управления
проектами (PMIS)
Результаты:
1. План проекта
2. Вспомогательные детали
6) процессы завершения – формализация выполнения проекта и
подведение его к упорядоченному финалу. Кроме того, процессы
управления проектами связаны результатами - результат выполнения
одного становится исходной информацией для другого.
Внутри каждой группы процессы управления проектами связаны
друг с другом через свои входы и выходы. Входы - документированные показатели, согласно которым процесс выполняется. Выходы документированные показатели, которые являются результатом процесса. Методы и средства – механизмы, по которым вход превращается в выход.
Разработка плана проекта
Планирование является очень важным в проекте, поскольку проект
включает определенные действия, которые не проводились раньше.
При разработке плана проекта используются результаты других процессов планирования для четкого согласования документа, которым
можно было бы руководствоваться для управления выполнением проекта и при осуществимые контроля за его выполнением.
Логическая схема планирования проекта представлена на рис. 8.1.
Рис. 8.1. Логическая схема планирования проекта [23]
Результаты других процессов планирования включают в себя как
базовые документы (например, иерархическую структуру работ), так и
вспомогательные детали (например, прогноз о движении денежных
средств).
Информация из архива – например, информация о выполнении
предшествующих проектов, или оценка базы данных.
Организационная политика – управление качеством, управление
персоналом и т.п.
70
Ограничения – причины ограничивающие действия команды про-
екта, например, бюджет, условия контракта и т.п.
Предположения – факторы, которые для целей планирования рас-
сматриваются как истинные, реальные или определенные, например,
сроки окончания проекта.
Базовые процессы планирования могут повторяться несколько раз
на протяжении одной фазы проекта. Они включают:
- планирование содержания – это разработка документа о содержа-
нии проекта, который будет основой для будущих проектных решений;
- определение содержания – разбиение основного компонента про-
екта на более мелкие и управляемые компоненты;
- определение деятельности – это идентификация определенных
работ, которые должны быть выполнены для получения результатов
проекта;
- задание последовательности работ – идентификация и докумен-
тирование взаимосвязей между роботами;
- оценка продолжительности работ;
- разработка календарного плана – анализ последовательности ра-
бот, продолжительности их и требований к ресурсам с целью составления календарного плана проекта;
- планирование ресурсов;
- оценка стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ
проекта;
- определение бюджета – составление сметы по каждой работе
проекта;
- разработка плана проекта – получение результатов от других
процессов планирования и объединение их в один согласованный документ.
План проекта используется с целью:
- осуществления управления выполнением проекта;
- документирования предположений при планировании проекта;
- документирования решений планирования с учетом выбранных
альтернатив;
- облегчения связи между заинтересованными лицами;
- определения основных режимов проверки относительно содер-
жания, стоимости и времени;
- обеспечения основы для контроля за выполнением проекта.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]