Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление проектами информатизации. Методическое пособие для магистров по специальности 8.03050201 «Экономическая кибернетика» и бакалавров по специа
.pdf
91
Составление СРР: проект разбивается на несколько подпроектов,
каждый из подпроектов, в свою очередь, может быть разбит на некоторое число подпроектов.
Верхние уровни СРР, как правило, показывают основные области
работ по проекту, подлежащие сдаче заказчику, или этапы жизненного
цикла проекта. Опираясь на эти уровни, можно эффективно контролировать выполнение работ, соблюдение расписания работ и лимитов
затрат. На более низких уровнях СРР больше внимания уделяется конкретным работам.
Проект последовательно делится на составные части до тех пор,
пока не будет достигнут нужный уровень детализации, который называют уровнем пакетов (блоков) работ. Это самый нижний уровень
управления, которым нужно руководить менеджеру проекта.
Другие члены команды проекта могут продолжить деление своих
частей проекта на дополнительные уровни. На любом уровне данной
иерархической структуры с точки зрения менеджера, отвечающего за
конкретную часть проекта, имеется отдельный проект, за который он
несет ответственность. Любой проект является частью какого-то более
крупного проекта, и любой проект имеет подпроекты. Все зависит от
того, с какого места смотреть.
Задача составления СРР заключается в разделении проекта на подпроекты до той степени детализации, когда появится возможность
распределить элементарные работы. Конечным результатом разработки СРР является определение и описание групп индивидуальных объемов работ. Этот уровень называется уровнем задач или уровнем операций. Ответственность за каждую такую элементарную работу должна быть поручена одному члену команды проекта, который будет действительно выполнять ее, а не руководить выполнением.
При разработке СРР необходимо учитывать следующие правила:
- каждый элемент СРР должен представлять собой совокупность
всех второстепенных элементов, его составляющих;
- каждый второстепенный элемент СРР должен относиться только
к одному главному элементу структуры;
- элементы, подлежащие выполнению, должны быть уникальными
и отличаться от аналогичных элементов этого ряда;
- уровень детализации СРР должен обеспечивать эффективное ру-
ководство проектом;
- все элементы СРР должны быть совместимыми с организацион-
ными структурами и структурами учета;
92
- следует использовать схему кодирования элементов СРР, пред-
ставляющую собой иерархическую структуру при ее рассмотрении.
После составления СРР необходимо путем применения методологии теории управления системами проверить наличие у каждой задачи
и операции или блока работ входных и выходных условий. Необходимо удостовериться, что у каждой операции есть внутри проекта или
вне его источники поступления входных ресурсов и передачи выходных результатов. Таким образом, можно выявить необходимые дополнительные работы (операции) либо выбросить из плана проекта излишние работы (операции). Необходимо также исключить работы,
дублирующие друг друга.
При построении СРР проектов верхний уровень иерархии лучше
всего разбивать на подпроекты, соответствующие фазам жизненного
цикла проекта.
11.3. Управление предметной областью проекта
Управление предметной областью проекта – раздел управления
проектами, включающий в себя процессы, необходимые для обеспечения того, что бы в проект были включены все требуемые работы и
только те работы, которые необходимы для успешного завершения
проекта.
Управление предметной областью заключается в управлении изменениями на протяжении жизненного цикла проекта и содержит следующие основные блоки вопросов [18, 24]:
1. Инициация проекта или его очередной фазы:
1) разработка концепции проекта:
а) анализ проблемы и потребность в проекте;
б) сбор исходных данных;
в) определение целей и задач проекта;
г) рассмотрение альтернативных вариантов проекта;
2) рассмотрение и утверждение концепции;
3) собственно инициирование:
а) принятие решения о начале проекта или его следующей фазы;
б) определение и назначение управляющего проекта;
в) принятие решения об обеспечении ресурсами выполнения первой фазы проекта.
2. Планирование предметной области проекта:
1) анализ текущего состояния и уточнение целей и результатов
проекта;
93
2) уточнение основных характеристик проекта;
3) подтверждение и уточнение критериев успеха и неудач проекта;
4) анализ и корректировка ограничений и допущений, принятых на
предыдущих стадиях создания проекта;
5) выбор критериев оценки промежуточных и окончательных ре-
зультатов создания проекта;
6) построение СРР предметной области проекта;
7) распределение задач по подразделениям команды проекта;
8) определение объектов и точек контроля в предметной области
проекта;
9) определение базовых значений показателей проекта;
10) разработка плана управления предметной областью проекта и
процедур внесения изменений.
3. Организация выполнения и контроль состояния предметной об-
ласти проекта:
1) распределение функциональных обязанностей и ответственно-
сти в соответствии с планом управления предметной областью проекта;
2) установление системы отчетности по изменению состояния
предметной области проекта для субъектов управления проектом в
соответствии с их ответственностью и компетентностью;
3) контроль прогресса проекта;
4) формирование отчетности о ходе выполнения работ по элемен-
там структурной декомпозиции предметной области.
4. Анализ состояния и регулирование конфигурации предметной
области проекта:
1) анализ текущего состояния проекта, отклонения относительно
базовых показателей;
2) анализ причин, вызывающих отклонения в предметной области
проекта;
3) прогнозирование состояния предметной области проекта;
4) сбор и подготовка запросов на изменения в предметной области
проекта;
5) подготовка и анализ последствий рекомендуемых корректи-
рующих воздействий для ликвидации нежелательных отклонений от
базового уровня показателей предметной области проекта;
6) принятие решений о регулирующих воздействиях и вносимых
изменениях в предметную область проекта;
94
7) процедуры внесения необходимых изменений в предметную об-
ласть проекта;
8) доведение информации о регулирующих воздействиях и вноси-
мых изменениях в предметную область проекта до его участников.
5. Завершение управления предметной областью проекта:
1) проведение заключительного анализа результатов проекта и со-
ставление сводного отчета;
2) разрешение спорных и конфликтных ситуаций;
3) формирование архива проекта и извлеченные уроки.
11.4. Вопросы для самоконтроля по теме № 11
1. Предметная область проекта.
2. Содержание проекта и содержание продукта.
3. Устав и границы проекта.
4. Структура разбиения работ проекта.
5. Характеристики структуры разбиения работ проекта.
6. Правила разработки структуры разбиения работ проекта.
7. Управление предметной областью проекта.
Тема 12. Управление временем в проекте
12.1. Задание последовательности работ.
12.2. Оценка длительности работ.
12.3. Разработка календарного плана.
12.4. Контроль за соблюдением календарного плана.
12.5. Вопросы для самоконтроля по теме № 12.
12.1. Задание последовательности работ
Задание последовательности работ включает определение и документирование зависимостей между работами. Работы должны быть
расположены в точном порядке для облегчения более позднего составления реального и осуществимого календарного плана. Задавать
последовательность можно с помощью компьютера (например, используя программное обеспечение управления проектами) или вручную. Последний вариант является эффективнее в небольших проектах
и на ранних фазах больших проектов, когда детализация еще не такая
значительная. Ручную и компьютерную технологии можно использовать в сочетании.
Управление временем в проекте включает процессы, необходимые
95
для обеспечения того, чтобы проект завершился вовремя.
Входные данные:
1. Перечень работ
2. Описание продукта
проекта
3. Обязательная зависимость
4. Ограничения
5. Предположения
Методы и средства:
1. Диаграмма «операции
в узлах» (PDM)
2. Диаграмма «операции на дугах» (ADM)
3. Метод условных
диаграмм
4. Сетевые шаблоны
Результаты:
1. Сетевая диаграмма проекта
2. Корректировка
перечня работ
Основные процессы:
1. Определение деятельности – идентификация определенных ра-
бот, которые должны быть выполнены для получения результатов и
отдельных элементов снабжения по проекту.
2. Задание последовательности работ – идентификация и докумен-
тирование взаимосвязей между работами.
3. Оценка длительности работ – определение количества рабочих
периодов, необходимых для завершения отдельных работ.
4. Разработка календарного плана – анализ последовательности ра-
бот, их длительности и требований к ресурсам с целью составления
календарного плана проекта.
5. Контроль за соблюдением календарного плана – контроль за из-
менениями в календарном плане проекта.
Логическая схема задания последовательности работ представлена
на рис. 12.1.
Рис. 12.1. Логическая схема задания последовательности работ [23]
Перечень работ должен включать все работы, которые должны
быть выполнены по проекту. Он должен быть упорядочен как дополнение к WBS, для того, чтобы убедиться, что он является полным и не
включает лишних работ (вне содержания проекта).
Описание продукта – это документирование характеристики продукта или услуги и связь между продуктом и услугой, которую должен
предоставить проект для того, чтобы считаться выполненным.
Обязательная зависимость – это зависимость, заложенная в сущности работ, которые выполняются по программе проекта.
Ограничения – это факторы, которые ограничивают варианты отбора команды менеджеров проекта.
Предположения – это факторы, которые для целей планирования
рассматриваются как истинные, реальные или определенные.
Диаграмма «операции в узлах» (Precedence Diagramming Method,
96
PDM) – сетевая диаграмма, в которой операции представляются пря-
Старт
А Б В Г Д Е Финиш
Старт
А
Б
Финиш
В Г Д
Е
моугольниками (или узлами) (рис. 12.2.). Операции связываются между собой отношениями предшествования для обозначения последовательности, в которой операции должны выполняться.
Рис. 12.2. Диаграмма «операции в узлах»
Диаграмма «операции на дугах» (Arrow Diagramming Method,
ADM) – метод построения сетевой диаграммы, когда операции изображаются на дугах (рис. 12.3.). Начало дуги соответствует старту
операции, а конец – завершению (длина дуги не изображает ожидаемую длительность операции). Операции соединяются в точках, называемых узлами (обычно изображаются кружочками), для иллюстрации
порядка, в котором операции могут исполняться.
Рис. 12.3. Диаграмма «операции на дугах»
Метод условных диаграмм – метод оценки и пересмотра планов
PERT и метод моделирования системной динамики – используются
для непоследовательных работ, таких как циклы (например, тестирование, которое повторяется многоразово) или условны ветви (например, коррекция проекта, необходимо лишь тогда, когда инспекция обнаружила погрешности).
Метод сетевых шаблонов. Стандартные сети могут использоваться
для облегчения подготовки сетевых диаграмм проекта. Они могут
включать весь проект или часть его. Сети часто называют подсетями,
или фрагментами сети. Подсети особенно полезны, когда проект
97
включает несколько идентичных или почти идентичных работ, напри-
Входные данные:
1. Перечень работ
2. Требования к
ресурсам
3. Возможности
ресурсов
4. Ограничения
5. Предположения
6. Информация из
архива
Методы и средства:
1. Выводы эксперта
2. Оценка на осно-
вании аналогов
3. Моделирование
ресурсов
Результаты:
1. Оценка длительности работ
2. Базис оценок
3. Корректировка перечня
работ
мер, настилка пола в многоэтажном офисе, клинические испытания в
фармацевтическом исследовательском проекте, программные модули
в проекте разработки программного обеспечения.
12.2. Оценка длительности работ
Оценка длительности работ включает определение количества
рабочих периодов, которое понадобится для завершения любой определенной работы. Она необходима для завершения работы.
Большинство компьютерных программ планирования решают эту
проблему автоматически. Логическая схема оценки длительности работ представлена на рис. 12.4.
Рис. 12.4. Логическая схема оценки длительности работ [23]
Требования к ресурсам – длительность большинства работ в большей мере зависит от ресурсов, предназначенных для их выполнения.
Возможности ресурсов – длительность большинства работ в основном зависит от возможностей человеческих и материальных ресурсов, привлеченных для их выполнения.
Информация из архива по вероятной продолжительности многих
типов работ часто поступает из следующих источников: файлы проекта, коммерческие базы данных с оценками длительности, информированность членов команды проекта.
Вывод эксперта, который основывается на информации из архива,
должен использоваться везде, где есть возможность. В противном случае оценка приобретает неопределенность и становится рискованной.
Оценка на основе аналогов, или оценка сверху вниз, означает использование фактической длительности предыдущей аналогичной работы как оценки длительности будущей работы.
98
Моделирование включает расчет множества возможностей с опре-
Входные данные:
1. Сетевая диаграмма
2. Оценка длительности работ
3. Требования к ресурсам
4. Описание ресурсов
5. Календари
6. Ограничения
7. Предположения
8. Опереже-
ние/запаздывание
Методы и средства:
1. Математический ана-
лиз
2. «Сжатие» длительности
3. Моделирование
4. Эвристические методы выравнивания
ресурсов
5. Программное обеспечение управления
проектами
Результаты:
1. Календарный
план проекта
2. Вспомогательные детали
3. План управления графиком
4. Корректировка требований к ресурсам
деленным набором предположений.
Оценка длительности работ – это количественная оценка вероятно-
го количества рабочих периодов, необходимых для завершения работы. Она всегда должна включать указание на диапазон возможных результатов.
12.3. Разработка календарного плана
Разработка календарного плана означает определение дат старта
и финиша для работ проекта [18, 23]. Процесс разработки календарного плана часто должен быть итерационным (как и процессы, которые
поставляют входные данные для этого процесса, особенно оценка длительности и стоимости).
Логическая схема разработки календарного плана представлена на
рис. 12.5.
Рис. 12.5. Логическая схема разработки календарного плана [23]
Сетевая диаграмма проекта – это схематическое изображение ра-
бот проекта и логических связей (зависимостей) между ними.
Описания ресурсов – сведения о том, какие ресурсы, в какое время
и в каком количестве являются доступными, необходимы для разработки календарного плана.
Проектные и ресурсные календари определяют периоды, в которые
возможна работа.
Существует две основные группы ограничений, которые должны
быть учтены при разработке календарного плана: контрольная дата
(завершение определенных работ к конкретной дате), ключевые собы-
99
тия.
Опережение/запаздывание – любая из зависимостей может потребовать описание опережений или опозданий для точного отражения
связи.
Математический анализ включает расчет ранних и поздних дат
старта и финиша по всем работам проекта без ограничений по ресурсам (метод критического пути CPM, метод оценки и пересмотра планов PERT, метод графической оценки и анализа GERT – Graphical
Evaluation and Review Technique).
«Сжатие» длительности – это частный случай математического
анализа, предназначенный для сокращения календарного плана проекта без изменения его содержания.
При разработке календарного плана допускается применение эвристических методов, которые учитывают такие ограничения, как «сначала выделить для работ, которые очутились в критическом состоянии, ресурсы, которых недостаточно». Выравнивание ресурсов вызывает удлинение длительности. Этот метод иногда называют методом,
основанным на ресурсах, особенно, если он реализуется с помощью
компьютерной оптимизации.
Программное обеспечение управления проектами широко используется как помощь в разработке календарного плана. Эти программные продукты автоматизируют процесс расчета методами математического анализа и выравнивания ресурсов и таким способом позволяют
быстро рассмотреть множество альтернатив в календарном плане. Их
также широко используют для печати или представления результатов
разработки календарного плана.
Календарный план проекта включает как минимум даты планового
старта и ожидаемого финиша по каждой отдельной работе. Может
быть представлен в виде итоговой таблицы («главный календарный
план») или в детальной форме. Его можно представить в табличном
виде или графическом (сетевые диаграммы проекта, линейные графики, или графики Гантта, графики вех, временные сетевые диаграммы).
Вспомогательные детали для календарного плана проекта включают как минимум документацию по всем заданным предположениям и
ограничениям. Количество вспомогательных деталей зависит от прикладных сфер.
План управления календарным графиком задает, как можно управлять изменениями, которые вносятся в календарный план.
Корректировка требований к ресурсам – включает в себя коррек-
100
цию при выравнивании ресурсов и коррекцию перечня работ, может
Входные данные:
1. Календарный план
проекта
2. Отчеты о выполнении
3. Запросы на изменение
4. План управления
календарным графиком
Методы и средства:
1. Система контроля за
изменениями календар-
ного плана
2. Контроль за выполнением
3. Дополнительное
планирование
4. Программное обеспечение управления
проектами
Результаты:
1. Корректировка календарного плана
2. Корректирующие действия
3. Усвоенные
уроки
оказывать большое влияние на предыдущую оценку ресурсных требований.
12.4. Контроль за соблюдением календарного плана
Контроль за соблюдением выполнения календарного плана сосре-
доточивается на [17, 18, 23]:
- исследовании факторов, которые создают изменения календарно-
го плана, для того, чтобы убедиться в том, что эти изменения благоприятны;
- определении того, что календарный план изменился;
- управлении фактическими изменениями тогда, когда они проис-
ходят.
Контроль календарного плана должен быть тщательным образом
встроен в другие процессы контроля.
Логическая схема контроля за соблюдением календарного плана
представлена на рис. 12.6.
Рис. 12.6. Логическая схема контроля за соблюдением календарного
Принимается календарный план проекта, который называется це-
левым календарным планом, является компонентом общего плана
проекта. Он является основой для измерения и составления отчетов о
выполнении календарного плана.
Отчеты о выполнении несут информацию, о том, какие плановые
даты были достигнуты вовремя, а какие нет. Демонстрируют «узкие
места», которые в будущем могут повлечь проблемы.
Запросы на изменения могут подаваться во многих формах – устной и письменной, прямой и непрямой, инициируемой извне и внутри,
плана [23]
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]