Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Теоретическая инноватика. Лабораторный практикум

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 56 / 146 7 8 9 10 11 12 13 14 > Следующая >>>

При этом во многих случаях автократический стиль руководства обеспечивает наивысшую производительность, однако придерживающийся этого стиля руководитель должен был постоянно быть на месте, чтобы работа не остановилась. Демократический стиль руководства, как правило, обеспечивал оптимальное сочетание качества и производительности. Либеральный стиль руководства срабатывал там, где члены группы имели ясно поставленные цели, а также хорошо понимали и знали, как их достичь.

Одна из наиболее известных и достаточно широко используемых в практике теорий стилей руководства была предложена Робертом Блейком и Джейн Моутон (рис. 8.1).



1-9 Управление тематическим клубом

Скрупулезное внимание к удовлетворению потребностей людей ведет к созданию комфортабельной и дружелюбной атмосферы и необременительному рабочему ритму

9-9 Управление командой

Выполнение работы обусловлено

преданностью людей своей рабо-

те; взаимозависимость членов

команды, основанная на отноше-

нии к организационным целям

как к «общему делу», рождает

взаимное доверие и уважение



5-5 «Середина пути» («золотая» середина)

Адекватная производительность может быть

достигнута при сбалансированном учете

необходимости выполнения работы и необ-

ходимости поддержания на приемлемом

уровне морального состояния людей



Уровень внимания к людям



Низкий Высокий

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Низкий Высокий

1-1 «Обедненное управление»

Приложение минимальных усилий для выполнения работы – достаточных лишь для сохранения членства в организации

Уровень внимания к производству

9-1 Власть – подчинение (управле-

ние, ориентированное на задачу)

Эффективность выполнения производ-

ственных операций достигается созда-

нием таких рабочих условий, при ко-

торых влияние человеческого фактора

сводится к минимуму

Рис. 8.1. Управленческая сетка (решетка Р. Блейка и Дж. Моутон)

Теория основана на том, что большинство менеджеров предполагают, что они уделяют должное внимание как производству, так и людям (персоналу). Но в действительности они склонны уделять больше внимания либо первому, либо второму. Следует заметить, что для конкретного

менеджера соотношение «внимания к производству» и «внимания к лю- дям» в зависимости от обстоятельств может изменяться в достаточно широких пределах.

Значение исследований Р. Блейка и Дж. Моутон состоит в том, что здесь доказывается возможность изменения менеджерами своих стилей руководства, а также возможность обучения навыкам (и стилям) руководства. Ученые исследовали также взаимоотношения между начальником и подчиненными (между руководителем и руководимой им группой). Они предполагали наличие иерархических взаимоотношений и фокусировали внимание на способах, с помощью которых менеджер использует власть, предоставляемую ему его должностью, для руководства – оказания влияния на подчиненных.

Общим для большинства исследований стилей руководства является вывод о том, что демократические стили с присущим им вовлечением исполнителей в процесс управления более продуктивны в долгосрочной перспективе, нежели автократические стили, так как в большей степени обеспечивают лояльность и использование потенциала людей. При этом следует учесть, что:

 у менеджера не всегда есть достаточный запас времени для прове- дения консультаций с подчиненными, которые могут предшествовать принятию решения;

 люди не всегда хотят, чтобы с ними консультировались перед принятием решений, несмотря на то, что некоторые или большинство решений касаются их непосредственно. Они предпочитают, чтобы некоторые, прежде всего, трудные решения принимались за них другими людьми, которые ответственны по занимаемой должности за принятие этих решений и которым за это платят деньги;

 бывает, что сама природа задачи (проблемы) может затруднить во- влечение исполнителей в процесс управления (принятия решения).

Реальная практика свидетельствует о том, что единственного (или наилучшего) стиля руководства не существует. Кроме того, применяемый менеджером стиль руководства должен изменяться в зависимости от контекста (от ситуации).

Развитием теорий о стилях руководства являются ситуационные теории руководства. Их основное отличие состоит в том, что в ситуационных теориях отрицается существование универсального (или наилучшего) стиля руководства. Вместо этого утверждается, что подходящий стиль руководства зависит от ситуации или, говорят, от контекста.

Так, Р. Танненбаум и У. Шмидт предложили рассматривать стили руководства не как полярные точки, а как непрерывный континуум стилей руководства, как это изображено на рис. 8.2, где представлена диаграмма Танненбаума и Шмидта с дополнениями в виде указателей, размещенных

вдоль оси стилей руководства и снабженных краткими описаниями (пояснениями) различных методов руководства.

Менеджер принимает

решения и отдает приказы

Менеджер принимает

решения и «продает»

их подчиненным

Менеджер выдвигает идеи

и предлагает задавать

вопросы

Менеджер предлагает

предварительное решение,

которое может быть

изменено

Менеджер ставит проблему,

собирает предложения

и принимает решение

Менеджер определяет

условия выполнения задания

и предоставляет группе

право на принятие решения,

входя в нее как

равный

Менеджер позволяет

подчиненным действовать

самостоятельно в пределах,

определенных высшим

руководством

1. Приказывает

2. Продает

3. Проверяет

4. Предлагает

5. Консультируется

6. Присоединяется

7. Делегирует

Использование власти менеджером

Степень

свободы

подчиненных

Демократический СТИЛЬ Автократический

Рис. 8.2. Континуум стилей руководства от автократического

до демократического (Р. Танненбаум и У. Шмидт)

Кроме того, Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт предположили, что как фактический, так и желаемый или подходящий стиль руководства зависит от следующих четырех переменных:

1. Руководитель (его или ее личные качества и предпочитаемый руководителем стиль руководства). Диапазон стилей руководства, которые менеджер может использовать, определяется множеством факторов, основными из которых являются:

 ценности и убеждения руководителей. Одни руководители убеждены, что они как менеджеры обязаны направлять работу своих подчиненных, другие уверены в том, что более приемлемым для них является демократический подход;

 доверие руководителя подчиненным и коллегам. Неразумно возлагать ответственность за выполнение задания на своих подчиненных, если руководитель не уверен в том, что он обладает навыками, необходимыми для его выполнения. Демократический стиль руководства предполагает наличие у руководителя уверенности, что исполнители готовы к предоставляемой им самостоятельности;

 терпимость руководителя к неопределенности. Демократический или близкий к нему стиль руководства означает передачу некоторых функций контроля подчиненным. Для менеджера это означает увеличение степени неопределенности. Если он не любит рисковать или обладает низкой терпимостью к неопределенности, то он, скорее всего, более склонен к автократическому стилю руководства;

 личный вклад руководителя. Чем больше менеджер уверен в том, что он знает, что и как следует делать, тем больше он склонен приказывать подчиненным, вместо того, чтобы привлекать их к принятию решений. Естественно, он может ошибаться. Следует также заметить, что окружающие (подчиненные) могут не разделять уверенности менеджера в правильности его решений;

 стрессы. Слишком часто стрессы подталкивают людей к экстремальному поведению. Люди или становятся автократичными, чтобы вернуть себе контроль над ситуацией, или впадают в апатию и окончательно теряют контроль над ситуацией.

Для оценки стиля руководства (диапазона стилей) руководства, которые конкретный руководитель или менеджер использует (может использовать) в отношении конкретного работника или группы, можно применить табл. 8.2.

Таблица 8.2

Диапазоны стилей руководства, предпочитаемых руководителем

Стиль Фактор Ценности и убеждения Доверие подчинённым/коллегам Терпимость к неопределенности Личный вклад Стрессы

Автократический Демократический

1 2 3 4 5 6 7

Для каждого из рассмотренных выше и представленных в табл. 8.2 факторов необходимо отметить точку или область, характеризующие в соответствии с позициями 1, 2, 3, …, 7 на рис. 8.2 влияние стиля руководства на пять рассматриваемых факторов.

2. Подчиненные (их потребности, намерения, устремления и навыки). Работники, которыми руководит менеджер, имеют, как правило, собственные явные или неявные предпочтения в отношении его стиля руководства. Эти предпочтения зависят от ряда факторов, среди которых можно выделить следующие:

 ожидания, формирующиеся под влиянием системы ценностей, убеждений и прошлого опыта. Так, например, группа, привыкшая к определенному стилю руководства, будет ожидать именно его, пусть он даже ей не совсем нравится. Конечно, руководитель может повлиять на ожидания группы путем, например, разъяснения того, что он от нее ждет, и будет вести себя последовательно. Кстати, в этом заключается одна из причин, по которым менеджерам трудно и нежелательно резко изменять свой стиль руководства: новый стиль будет противоречить ожиданиям группы, что может стать причиной недоразумений и сопротивления. Однако быть последовательным – это не значит быть негибким. Если объяснить причину изменения стиля руководства, то вероятность сопротивления снизится;

 заинтересованность в проблеме или ситуации. Если ситуация рассматривается работниками как известная или рутинная, «стандартная», или как не затрагивающая их интересы, они вряд ли пожелают тратить много времени и энергии на участие в выработке решения о том, как с ней справиться. Автократический подход в подобных ситуациях, вероятно, является более предпочтительным;

 терпимость к неопределенности. Как и руководители, подчинен- ные различаются по их терпимости к неопределенности. Если члены группы проявляют недостаточную терпимость к неопределенности, они, вероятнее всего, предпочтут более жесткое руководство;

 профессиональный опыт и знания. Если группа не обладает до- статочным профессиональным опытом и знаниями, чтобы самостоятельно справиться с заданием или ситуацией, вряд ли она захочет взять на себя ответственность за его выполнение. Вновь созданная группа или группа, составленная из неопытных работников, вероятнее всего, будет нуждаться в автократическом стиле руководства, пока не наберется достаточного опыта и не приобретет уверенность в собственных силах.

Для оценки того, как ожидаемый подчиненным или группой работников стиль руководства менеджера согласуется со стилем руководства, который предпочитает этот менеджер, целесообразно припомнить (представить) и рассмотреть проблему или ситуацию, с которой менеджер и этот работник или группа встретились и разрешили недавно. По результатам

рассмотрения (анализа) в табл. 8.3 указывается, как повлиял каждый из перечисленных выше четырех факторов на отношение этого работника или группы к стилю руководства менеджера.

Таблица 8.3

Диапазоны стилей руководства, ожидаемых подчиненными

Стили Факторы Ожидания Заинтересованность в проблеме Терпимость к неопределенности Профессиональный опыт и знания

Автократический Демократический

1 2 3 4 5 6 7

3. Задание определяется целями и требованиями работы, которая должна быть выполнена. На первый взгляд задание – это то, что рассматривается руководителем, как необходимость, не подлежащая изменению. Тем не менее такой взгляд часто оказывается ошибочным. Нередко руководитель обладает определенной свободой в постановке задания (разрешения проблемы) и выборе методов его выполнения. При этом часто бывает так, что задание изменить проще, чем остальные переменные. Следовательно, важно понимать, какой стиль руководства диктуется заданием и как можно изменить задание, чтобы согласовать его с предпочтительным стилем руководства. На связь между заданием и стилем руководства существенно влияют следующие три фактора:

1) характер задания. Не всегда верно, что для рутинных («стандартных») или малозначительных заданий наиболее подходящим является автократический подход. Передача исполнителям отдельных контрольных функций может способствовать сокращению числа ошибок и росту производительности. Чем сложнее и чем более нестандартное задание, тем, как правило, более желательным является вовлечение исполнителей в управление. Однако руководитель может почувствовать, что задание является слишком сложным для группы или что самостоятельное выполнение задания группой потребует слишком много времени. В подобных случаях руководитель может предпочесть тем или иным образом структурировать задание до его обсуждения с группой;

2) фактор времени. Предоставление самостоятельности исполнителям зачастую оборачивается дополнительными затратами времени. В обстоятельствах, когда задание должно быть выполнено незамедлительно, руководитель может посчитать наиболее целесообразным автократический стиль руководства;

3) возможность ошибок. При выполнении «нестандартных» заданий, требующих принятия множества ответственных решений, привлечение к управлению по возможности большого числа людей может способ-

ствовать снижению вероятности серьезных ошибок и повышению качества решений. Наоборот, при выполнении «стандартных» заданий, особенно технического характера, могут потребоваться ужесточение контроля и автократический стиль руководства.

4. Контекст, определяющий то, что с точки зрения деятельности руководителя на него и его деятельность оказывают влияние сама организация, ее ценности и традиции, а также, возможно, внешнее окружение. Ни один человек в организации не является полностью свободным в своих действиях. Руководитель, подчиненные, задание – все эти три фактора подвержены ограничивающему влиянию организационного (а в ряде случаев и внешнего) окружения. Например, задание может быть жестко регламентировано кем-то другим в организации без согласования с менеджером; технологии накладывают жесткие ограничения на выбор методов выполнения задания; наконец (и это может быть самым важным), культура организации формирует ожидания менеджера и ожидания работников, которыми он руководит, в отношении используемого им стиля руководства.

Согласно ситуационной теории, в любой ситуации руководителю необходимо обращать внимание на четыре рассмотренных выше переменные (руководитель, подчиненные, задание и контекст). Необходимо исследовать, насколько согласованы ли эти переменные. Если переменные не согласованы, то руководитель должен выбрать те из них, которые легче всего изменить, чтобы добиться согласования.

Один из способов анализа различных ситуаций руководства связан с построением диаграмм, которые называют диаграммами согласования. Вариант типичной диаграммы «наилучшего согласования» представлен на рис. 8.3. При формировании диаграммы использованы характеристики стилей руководства, представленные в табл. 8.2 – 8.3. Каждой переменной соответствует определенный диапазон или интервал стилей руководства. Проблема состоит в том, чтобы добиться пересечения всех четырех интервалов. Необходимо помнить, что построение диаграмм не может быть точным. Следовательно, в реальной практике целесообразно полагаться также и на собственные субъективные суждения.

Авторитарный Стиль Демократический

1. Руководитель

2. Подчиненные

3. Задание

4. Контекст

Рис. 8.3. Диаграмма согласования диапазонов стилей руководства

В гипотетической ситуации, представленной на рис. 8.3, две переменные (подчиненные и контекст) не совсем согласуются со стилем руководителя, близким к автократическому стилю руководства. Подчиненные не хотят, чтобы им указывали на каждом шагу, что и как делать, но в то же время и не желают принимать на себя слишком большую ответственность. Задание допускает различный уровень регламентации. Руководитель склонен к автократическому стилю управления. Из диаграммы (см. рис. 8.3) следует, что область пересечения всех четырех интервалов расположена вблизи правого, «наиболее демократического» конца интервала стилей руководства, который предпочитает руководитель. Если руководитель в большей степени будет придерживаться автократического стиля (будет «сдвигаться» влево от пересечения всех переменных по континууму), то работа все равно будет сделана, но ценой «насилия» над исполнителями, которые могут затаить недовольство. Это может сразу и не проявиться, но в дальнейшем может привести к возникновению проблем.

Следует отметить, что в ситуационных теориях руководитель и контекст рассматриваются как независимо действующие факторы. В действительности контекст отчасти формирует стиль работы руководителя, а руководитель, в определенной мере, участвует в формировании контекста.

Цели работы: формирование умений и навыков идентификации стиля (диапазона стилей) руководства и определение возможностей его (их) целесообразной корректировки.

Основные задачи работы:

1) на примере исследования конкретной производственной или иной ситуации идентификация стиля (диапазона стилей) руководства конкретного менеджера с использованием выбранного инструмента (теории) анализа стилей руководства;

2) формирование предложений по направлениям совершенствования (корректировки) стиля (диапазона стилей) руководства менеджера и определение путей их практической реализации.

Содержание и порядок выполнения работы:

1. Изучение основных теоретических материалов по теме лабора-

торной работы, знакомство с ее целями и основными задачами.

2. Определение принятой для анализа производственной или иной

ситуации в рамках функционирования конкретного хозяйствующего субъекта (предприятия, организации, учреждения), также менеджера для рассмотрения его стиля руководства.

3. Выбор инструмента (теории) для анализа стиля (диапазона сти-

лей) руководства менеджера.

4. Определение структуры и последовательности действий для опре-

деления стиля руководства (и обучения стилям руководства). Идентификация стиля (диапазона стилей) руководства рассматриваемого менеджера.

5. Определение проблем, связанных с необходимостью корректи-

ровки стиля руководства в деятельности рассматриваемого менеджера.

6. Обоснование и подготовка предложений по совершенствованию

стилей руководства менеджера.

7. Формирование перечня действий менеджера и необходимых ему

инструментов для совершенствования его стилей руководства, включая обучение стилям руководства.

Содержание отчета о выполненной работе: Введение. Цель и основные задачи работы.

1. Краткая характеристика хозяйствующего субъекта и ситуации, принятой для рассмотрения в процессе выполнения работы.

2. Представление и характеристика деятельности выбранного для исследования стиля руководства менеджера.

3. Представление и краткая характеристика инструмента (теории), принятого для анализа стиля (диапазона стилей) руководства менеджера.

4. Представление и описание схемы последовательности действий (алгоритма) определения стиля руководства, включая обучение стилям (корректировку стилей) руководства.

5. Идентификация стиля (диапазона стилей) руководства рассматриваемого менеджера с использованием разработанного алгоритма.

6. Характеристика проблем, определяющих необходимость корректировки стиля руководства в деятельности рассматриваемого менеджера.

7. Предложения по совершенствованию стилей руководства менеджера, возможные пути и инструменты их практической реализации.

Выводы и заключение по итогам выполнения работы.

Контрольные вопросы и задания

1. Какими основными качествами, по Вашему мнению, должны ха-

рактеризоваться (обладать) менеджеры-руководители?

2. Какие координаты используются в модели стилей руководства

Р. Блейка и Дж. Моутон?

3. В чем состоят отличия теории X и теории Y Д. Мак-Грегора о че-

ловеческом поведении?

4. Приведите примеры ситуаций, где необходим автократический

(авторитарный) стиль руководства.

5. В каких случаях наиболее целесообразным является демократиче-

ский стиль руководства?

6. Какие переменные в соответствии с ситуационной теорией руко-

водства Р. Танненбаума и У. Шмидта определяют фактический или желаемый стиль руководства?

7. Представьте основные положения теории руководства Ф. Фидлера.

9. ЛАБОРАТОРНАЯ РАБОТА 8. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА

ИННОВАЦИОННОГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА ХОЗЯЙСТВУЮЩЕГО СУБЪЕКТА

Общие сведения

Инновационный потенциал можно определить как совокупность различных видов ресурсов хозяйствующего субъекта, в том числе материальных, трудовых, финансовых, интеллектуальных, информационных, научно-технических и иных, необходимых для осуществления инновационной деятельности. В качестве хозяйствующего субъекта может быть государство, его отдельный регион, отдельная территория или отрасль, конкретное предприятие, учреждение, организация и т.п.

Анализ инновационного стратегического потенциала хозяйствующего субъекта представляет собой исследование (аудит) состояния, а также тенденций и перспектив развития и/или использования компонентов (факторов), характеризующих деятельность рассматриваемого предприятия (организации, учреждения). К числу таких компонентов (факторов внутренней среды организации), как правило, относят продуктовый, ресурсный, функциональный и организационно-управленческий блоки [27, 54]. Структура компонентов каждого из блоков представлена также в учебнопрактическом пособии [29, 30]. Необходимо отметить, что структура блоков, их компонентов (параметров, факторов), характеризующих потенциал конкретного хозяйствующего субъекта, формируется с учетом особенностей его функционирования, а также целей и задач исследования.

Для анализа и оценки инновационного стратегического потенциала в большинстве случаев используются следующие подходы [29, 30]:

 детальный подход, основанный на сравнении факторов или пара- метров, характеризующих системную нормативную модель желаемого (будущего) состояния инновационного стратегического потенциала (внутренней среды) хозяйствующего субъекта с соответствующими параметрами его текущего состояния;

 подход, основанный на экспертной оценке каждого из факторов или компонентов с применением специально разработанных вопросников и/или анкет различной степени детализации параметров, характеризующих компоненты потенциала.

Основными результатами анализа и оценки инновационного стратегического потенциала хозяйствующего субъекта являются:

 два перечня блоков, их компонентов и/или параметров (факторов), характеризующих сильные и слабые стороны потенциала, которые могут быть получены с использованием обоих подходов;

 численные значения оценок, характеризующих состояние блоков, их компонентов и/или параметров (факторов), а также интегральное (сред-

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 56 / 146 7 8 9 10 11 12 13 14 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]