Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Теоретическая инноватика. Лабораторный практикум

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1011 / 1411 12 13 14 > Следующая >>>

2-й уровень – достаточный минимум необходимых ресурсов;

3-й уровень – остаточный принцип – то, что осталось после обеспечения успешной реализации подцелей 1-го и 2-го уровней приоритета, в том числе с возможностью решения о полном прекращении соответствующих программ и/или проектов (например, отдельных продуктовых бизнесов).

В результате из подцелей 2-го уровня, как следует из значений коэффициентов их полезности, реализацию подцели 2.11 (k

= 0,35) целе-

П2.11

сообразно отнести к приоритету 1-го уровня, достижение подцелей 2.12 и

2.22 (k

2.13 и 2.21 – к приоритету 3-го уровня (k

= 0,21 и k

П2.12

= 0,144) – к приоритету 2-го уровня, подцелей

П3.222

= 0,14 и k

П2.13

П2.21

= 0,06).

Из подцелей 3-го уровня к 1-му приоритету должна быть отнесена реализация подцели 3.111 (k подцелей 3.112 и 3.222 (k подцели 3.221 (k

П3.221

П3.112

= 0,096).

= 0,21), ко 2-му приоритету – достижение

П3.111

= 0,14 и k

= 0,144) и к 3-му приоритету –

П3.222

Таким образом, с учетом содержания двух предыдущих абзацев, к 1-му приоритету по совокупности необходимо отнести достижение подцели 2-го уровня 2.11 с подцелями 3-го уровня 3.111 и 3.112. Реализация подцели 2-го уровня 2.22 с подцелями 3-го уровня 2.221 и 2.222, а также подцели 2-го уровня 2.12 должна быть отнесена к приоритету 2-го уровня. Подцели 2.13 и 2.21 в рассматриваемой ситуации могут быть отнесены к приоритету 3-го уровня. При этом необходимо отметить, что достижение отдельных подцелей может быть реализовано без дополнительного ресурсного обеспечения (например, подцель 2.21 на рис. 18.1). Вероятно, необходимость определения уровня приоритета для таких подцелей теряет смысл, при наличии целесообразности они должны быть реализованы.

На рис. 18.2 представлен пример блок-схемы дерева целей, характеризующегося циклическим графом. Здесь также представлены значения экспертно определенных коэффициентов относительной важности компонентов дерева целей.

Расчет значений коэффициентов полезности каждой подцели в данном случае производится путем перемножения коэффициентов относительной важности на каждом из путей от рассматриваемой подцели к главной цели с последующим суммированием полученных произведений. Так, для рассматриваемого дерева целей (см. рис. 18.2) значения коэффициентов полезности подцелей второго уровня определяются в соответствии с выражениями

П2.1

П2.2

П2.3

= k = k = k

В2.11 kВ1.1

В2.21 kВ1.1

В2.31 kВ1.1

+ k + k + k

В2.12 kВ1.2

В2.22 kВ1.2

В2.32 kВ1.2

+ k + k

+ k

В2.13 kВ1.3

В2.23 kВ1.3

В2.33 kВ1.3

101

= 0,2ꞏ0,4 + 0,4ꞏ0,3 + 0,3ꞏ0,3 = 0,29; = 0,3ꞏ0,4 + 0,4ꞏ0,3 + 0,3ꞏ0,3 = 0,33; = 0,5ꞏ0,4 + 0,2ꞏ0,3 + 0,4ꞏ0,3 = 0,38.

Уровни

дерева целей

Разработка, производство и реализация

инновационного продукта

Подцель 1.1

Исследования, маркетинг,

разработка

= 0,4;

= 0,4

П1.1

В1.1

k k

= 0,4 k

В2.12

В2.13

Подготовка производства

= 0,3 k

Главная цель:

= 1; kП0= 1

В0

Подцель 1.2

и производство

= 0,3;

В1.2

П1.2

= 0,4 k

В2.22

= 0,3

В2.23

Подцель 1.3

Маркетинг, реализация,

послепродажное сервисное

обслуживание

= 0,3;

В1.3

П1.3

= 0,3 k

= 0,2

В2.32

= 0,3

В2.33

= 0,4

= 0,2 k

В2.11

= 0,3 k

В2.21

= 0,5

В2.31

Подцель 2.1

Материально-техническое

и информационное

обеспечение

= 0,29

П21

Подцель 2.2

Финансово-экономическое

обеспечение

= 0,33

П22

Кадровое и организационноуправленческое обеспечение

Подцель 2.3

= 0,38

П23

Стратегии – состав мероприятий, обеспечивающих достижение целей

Рис. 18.2. Дерево целей (циклический граф)

Как следует из сравнения полученных значений коэффициентов полезности подцелей нижнего уровня, с точки зрения их важности для достижения главной цели они являются практически равнозначными, что в данном случае является вполне оправданным, так как достаточно хорошо коррелирует с логикой реализации главной цели в рассматриваемой ситуации (см. рис. 18.2): разработке, освоению производства, производству и реализации инновационного продукта.

Цели работы: формирование, расчет параметров дерева целей и определение стратегических целевых приоритетов конкретного хозяйствующего субъекта в условиях конкретной ситуации.

Основные задачи работы:

1) анализ состояния дел и перспектив развития рассматриваемого

хозяйствующего субъекта;

2) обоснование и определение параметров главной цели хозяйству- ющего субъекта – роста (развития), выживания в сложившихся условиях или сохранения приемлемого текущего состояния;

102

3) конкретизация (декомпозиция) главной цели, построение и расчет дерева целей хозяйствующего субъекта;

4) определение стратегических целевых приоритетов хозяйствующего субъекта.

Содержание и порядок выполнения работы:

1. Изучение (и/или повторение) основных теоретических материалов

и их практических приложений по вопросам формирования, расчета дерева целей и определения стратегических целевых приоритетов хозяйствующего субъекта.

2. Выбор хозяйствующего субъекта и комплексный анализ его дея-

тельности, перспектив и возможных направлений его развития (здесь далее могут быть использованы результаты, полученные при выполнении лабораторных работ 8 – 10, 14, 16).

3. Обоснование и формулирование главной цели рассматриваемого

хозяйствующего субъекта.

4. Конкретизация главной цели – декомпозиция (расчленение) главной

цели на подцели. Формирование дерева целей хозяйствующего субъекта.

5. Расчет основных параметров дерева целей – экспертное определе-

ние коэффициентов относительной важности и расчет коэффициентов полезности (абсолютной важности) каждой из подцелей.

6. Выбор системы, обоснование и определение стратегических целе-

вых приоритетов.

7. Формирование предложений по составу комплекса основных или

возможных мероприятий (стратегий), обеспечивающих достижение целей хозяйствующего субъекта.

Содержание отчета о выполненной работе:

Введение. Актуальность, цель и основные задачи работы.

1. Представление и краткая характеристика выбранного для рассмотрения хозяйствующего субъекта, в том числе:

 сильные и слабые стороны и параметры портфеля бизнесов хозяй-

ствующего субъекта;

 возможности и угрозы внешней среды;  инновационная стратегическая позиция хозяйствующего субъекта;  миссия рассматриваемого хозяйствующего субъекта.

2. Обоснование, формулировка и характеристика главной цели.

3. Результаты декомпозиции главной цели – дерево целей хозяйствующего субъекта, его краткая характеристика.

4. Результаты экспертного определения коэффициентов (экспертной оценки автора работы) относительной важности каждой из подцелей дерева целей.

5. Результаты расчета коэффициентов полезности (абсолютной важности) каждой из подцелей дерева целей.

103

6. Характеристика системы, обоснование и результаты определения стратегических целевых приоритетов хозяйствующего субъекта.

7. Перечень и краткая характеристика предложений по составу комплекса мероприятий (стратегий), обеспечивающих достижение главной цели хозяйствующего субъекта.

Выводы и заключение по результатам выполнения работы.

Контрольные вопросы и задания

1. Какие основные требования предъявляются к формулированию цели (подцели) хозяйствующего субъекта?

2. Какую совокупность требований к целям характеризует аббревиатура «SMART»?

3. Предложите пример правильной формулировки цели конкретного, известного и понятного Вам хозяйствующего субъекта.

4. Какие основные правила необходимо соблюсти при разработке дерева целей хозяйствующего субъекта?

5. Какие параметры целей (подцелей) определяются при расчете дерева целей хозяйствующего субъекта?

6. Как определяются коэффициенты относительной важности каждой из подцелей дерева целей?

7. Как производится расчет коэффициентов полезности (абсолютной важности) каждой из подцелей при простом графе дерева целей?

8. Как производится расчет коэффициентов полезности (абсолютной важности) каждой из подцелей при циклическом графе дерева целей?

9. Предложите систему для формирования стратегических целевых приоритетов хозяйствующего субъекта.

10. В чем состоит технология определения стратегических целевых приоритетов хозяйствующих приоритетов?

19. ЛАБОРАТОРНАЯ РАБОТА 18. ПРЕДСТАВЛЕНИЕ

СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ ХОЗЯЙСТВУЮЩЕГО СУБЪЕКТА МАТРИЦЕЙ И. АНСОФФА

Общие сведения

Матрица И. Ансоффа, которую еще называют портфельной матрицей «продукт/рынок» или матрицей «товар/рынок», является достаточно востребованным инструментом стратегического анализа и/или планирования. С ее помощью можно выбрать целесообразную в сложившейся ситуации типовую рыночную или маркетинговую стратегию, которая в наибольшей степени подходит в данных рыночных условиях. Кроме того, матрицу Ансоффа можно определить как инструмент стратегического анализа по-

104

зиции и перспективного позиционирования конкретного продукта или совокупности (портфеля) продуктов хозяйствующего субъекта на конкретных рынках или в рамках их отдельных сегментов.

На рис. 19.1 представлены структура и основное содержание компонентов матрицы И. Ансоффа. В верхней части каждой ячейки матрицы представлены базовые стратегии интенсивного развития или роста хозяйствующего субъекта, в ее средней части – соответствующие инновационные стратегии (курсивом, выделено полужирным шрифтом), в нижней части каждой ячейки указаны качественные характеристики степени риска (или вероятности успеха) реализации соответствующих стратегий.

Продукты

Рынки

Существующие

(известные, «старые»,

понятные)

Новые

Существующие

(традиционные, «старые»,

известные на рынке)

Стратегии более глубокого

проникновения на рынок

Локальные инновационные

стратегии

Степень риска низкая

Стратегии развития рынка

(освоения новых сегментов

рынков)

Инновационные

маркетинговые стратегии

Степень риска средняя

Новые

Стратегии развития

продуктов (вывод на рынок

новых продуктов)

Конструкторские

(продуктовые)

и технологические

инновационные стратегии

Степень риска средняя

Стратегии

дифференциации

Инновационные стратегии

конгломеративной диффе-

ренциации

Степень риска высокая

Рис. 19.1. Матрица возможностей И. Ансоффа

Как следует из рис. 19.1, матрицей предлагается применение для конкретного продукта одной из четырех возможных базовых (или соответствующих инновационных) стратегий развития, роста хозяйствующего субъекта, используя две следующие характеристики:

1) рынок (совокупность рынков или их сегментов), на котором хозяйствующий субъект реализует и/или планирует реализацию производимой и/или планируемой к реализации инновационной продукции;

2) продукт, производимый и реализуемый и/или планируемый к производству и/или реализации хозяйствующим субъектом.

В соответствии с теорией Ансоффа в качестве параметров, которые влияют на выбор той или иной стратегии развития, используются степени новизны рынка и/или продукта хозяйствующего субъекта.

105

Матрица Ансоффа подразумевает выбор для каждого производимого или планируемого для производства инновационного продукта одной из четырех альтернативных стратегий:

1. Стратегия более глубокого проникновения на рынок («Market

penetration»), которая характеризуется совокупностью параметров «старый продукт/старый рынок». Это самая простая и наиболее распространенная стратегия. В такой ситуации подразумевается, что хозяйствующий субъект уже присутствует на существующем и понятном ему рынке с каким-либо традиционным для него продуктом, выпуск которого хорошо отлажен. Основной целью стратегии является увеличение объемов сбыта или количества продаж. Для достижения такой цели могут использоваться следующие инструменты:

 расширение рыночной доли хозяйствующего субъекта, например

за счет конкурентов;

 увеличение количества одноразовых покупок продукта;  увеличение частоты покупок продукта потребителем, например за

счет всевозможных программ лояльности (дисконтные карты для постоянных клиентов, бонусы, подарки и т.п.);

 открытие новых возможностей или нетрадиционного использова-

ния продукта потребителями.

Рост или сохранение дохода и прибыли хозяйствующего субъекта при использовании стратегии проникновения на рынок достигается за счет обеспечения стабильности и/или расширения доли рынка компании. Риски при этом минимальны, так как хозяйствующий субъект работает на хорошо знакомом, понятном и привычном ему рынке и имеет дело с хорошо знакомым для него и для рынка продуктом.

2. Стратегия развития или расширения рынка («Market development»)

определяется совокупностью параметров «старый товар/новый рынок». Эта стратегия в большей степени подходит для хозяйствующих субъектов, которые являются достаточно компетентными в сфере маркетинга, имеют опыт и возможности для проведения эффективных рекламных мероприятий, работы с потребителями, поиска и формирования новых каналов сбыта. Целью стратегии является эффективная адаптация и продвижение своих традиционных или уже производимых продуктов на новых рынках (например, завоевание или освоение новых сегментов потребителей, открытие филиалов на других территориях и т.п.). В качестве инструментов реализации стратегии могут быть:

 использование модернизированных традиционных или принципи-

ально новых каналов сбыта;

 поиск и освоение (завоевание) новых рынков или их отдельных

сегментов;

106

 поиск и реализация возможностей сбыта продукции на новых тер- риториях, например в новых географических регионах, в том числе экспорт за рубеж.

Реализация традиционного или существующего продукта, производство которого отлажено, на новых рынках связана уже со средней степенью риска за счет новизны рынка. Кроме того, затраты в связи с освоением новых рынков этом случае повышаются, но при этом возникает возможность увеличения объемов сбыта продукции.

3. Стратегия развития продукта («Product development»), которую

еще определяют как «продуктовая экспансия», характеризуется сочетанием «новый товар/старый рынок». Стратегия развития продукта является наиболее подходящей для хозяйствующих субъектов, которые связаны со сферами техники и технологий. Это могут быть, например, телекоммуникации, бытовая и компьютерная техника, автомобильная промышленность и т.п. Цель стратегии состоит в том, что хозяйствующий субъект предлагает уже существующему и понятному рынку (известным клиентам) новые или обновленные продукты, с новыми более привлекательными характеристиками. Инструментами роста здесь выступают:

 разработка и освоение производства принципиально новых (инно- вационных) продуктов, удовлетворяющих известные потребности существующего рынка;

 модернизация существующих продуктов, путем придания им но- вых свойств, характеристик, функций, или повышения качества традиционных продуктов;

 расширение товарного ассортимента;

 создание новых поколений (или моделей) традиционных, зареко-

мендовавших себя продуктов.

Следует отметить, что это еще более затратная, но, как показывает практика, характеризующаяся также средней степенью риска стратегия предложения нового или обновленного продукта с учетом потребностей существующих и понятных рынков.

4. Стратегия диверсификации («Diversification») характеризуется со-

вокупностью параметров «новый продукт/новый рынок» и является наиболее сложной и затратной, а также наиболее рискованной стратегией, но при этом характеризуется наибольшей потенциальной эффективностью. В качестве основных причин, которые определят целесообразность (или необходимость) подготовки и реализации хозяйствующим субъектом достаточно проблемной стратегии диверсификации, могут быть следующие:

 использование стратегии позволит с достаточной степенью уве-

ренности увеличить прибыль;

 новое направление деятельности не потребует больших или рис-

кованных инвестиций;

107

 текущий стиль ведения бизнеса себя исчерпал;  диверсификация позволит добиться большей финансовой устойчи-

вости за счет распределения рисков по различным продуктовым линейкам, отраслям и т.п.

Целью стратегии диверсификации является предложение новых продуктов новым рынкам. В данном случае могут быть реализованы следующие формы диверсификации:

 горизонтальная, когда развивается новое направление деятельно- сти хозяйствующего субъекта, которое принципиально не отличается от существующих, оно скорее дополняет их. В связи с этим обеспечивается возможность использования существующих инструментов маркетинга, производства, каналов сбыта, что способствует обеспечению синергетического эффекта;

 вертикальная, которая характеризует новое направление деятель- ности хозяйствующего субъекта, связанное с предшествующим или последующим этапами производства или продвижением его существующих продуктов;

 концентрическая, которая может представлять собой развитие и/или расширение существующего продуктового ассортимента, ориентированного на новых потребителей;

 конгломератная, которая подразумевает принципиально новое направление развития, вообще не связанное с существующими видами деятельности хозяйствующего субъекта.

Таким образом, стратегия диверсификации, по своей сути, заключается в одновременной разработке, освоении производства и выпуске новых (инновационных) продуктов при освоении хозяйствующим субъектом новых рынков, что определяет ее как самую затратную и наиболее рискованную.

Следует также отметить, что при использовании матрицы Ансоффа, которая является достаточно хорошим инструментом стратегического анализа, нельзя забывать о том, что развитие любого хозяйствующего субъекта должно быть постоянно меняющимся в зависимости от ситуации, то есть динамичным. Неправильно выбирать по матрице Ансоффа одну стратегию и успокаиваться на этом, необходимо систематически отслеживать и анализировать происходящие рыночные изменения, корректируя в соответствии с ними стратегии развития хозяйствующего субъекта.

Цели работы: приобретение и/или совершенствование навыков применения матрицы возможностей И. Ансоффа при стратегическом анализе деятельности и формировании приоритетных направлений развития (стратегий) конкретного хозяйствующего субъекта.

Основные задачи работы:

1) анализ состояния и перспектив совершенствования продуктового

портфеля и рыночного окружения хозяйствующего субъекта, принятого для исследования;

108

2) анализ стратегий, реализуемых рассматриваемым хозяйствующим

субъектом, в отношении компонентов его текущего портфеля продуктов с использованием матрицы И. Ансоффа;

3) оценка и/или определение источников роста хозяйствующего

субъекта с помощью матрицы возможностей И. Ансоффа.

Содержание и порядок выполнения работы:

1. Изучение (и/или повторение) основных теоретических материалов,

касающихся структуры и содержания компонентов матрицы И. Ансоффа, а также их практических приложений по вопросам стратегического анализа и оценки возможностей роста конкретного хозяйствующего субъекта, в том числе с использованием технологии, представленной, например, в [9].

2. Выбор конкретного хозяйствующего субъекта и комплексный ана-

лиз его деятельности, перспектив и возможных направлений его развития (могут быть использованы, в том числе, результаты, полученные при выполнении лабораторных работ 8 – 9).

3. Исследование текущего состояния продуктового портфеля и ры-

ночного окружения хозяйствующего субъекта. Определение и описание реализуемых им стратегий с использованием матрицы И. Ансоффа.

4. Оценка возможностей и/или целесообразности использования

стратегий как источников роста хозяйствующего субъекта по И. Ансоффу с установлением их приоритетности (желательно применение технологии, рассмотренной в [9]). При оценке стратегий роста рекомендуется проводить их в порядке, обеспечивающем установку приоритетности их реализации. Логика такой приоритетности состоит в том, что хозяйствующий субъект должен идти по пути наименьших затрат и наименьшего сопротивления. В результате оценку стратегий роста рассматриваемого субъекта необходимо проводить в определенной последовательности:

а) необходимо осуществить поиск путей роста бизнеса на традиционном и понятном (существующем) рынке с традиционным, известным и востребованным рынком (существующим) продуктом;

б) целесообразно рассмотреть возможности распространения успеха в реализации существующего продукта на новом рынке или на его отдельных сегментах;

в) в дальнейшем следует осуществлять поиск сегмента или ниши для новых (инновационных) продуктов на традиционных (существующих, известных и понятных) рынках;

г) на заключительном этапе оценки возможностей роста хозяйствующего субъекта нужно рассмотреть варианты диверсификации бизнеса – вероятность достижения успеха в случае производства инновационного продукта и его реализации на новом рынке.

5. Для стратегий, обоснованно признанных наиболее целесообраз-

ными, предложить мероприятия, которые могут поспособствовать достижению успеха в их практической реализации.

109

Содержание отчета о выполненной работе:

Введение. Актуальность, цель и основные задачи работы.

1. Представление и краткая характеристика хозяйствующего субъекта, выбранного для рассмотрения в ходе выполнения лабораторной работы, с указанием, в том числе:

 сильных и слабых сторон или параметров каждого из бизнесов его

продуктового портфеля;

 возможностей и опасностей (угроз) его рыночного окружения.

2. Матрица И. Ансоффа с характеристикой текущего состояния продуктового портфеля, рыночного окружения хозяйствующего субъекта и описанием реализуемых им стратегий.

3. Результаты оценки возможностей и целесообразности использования стратегий роста хозяйствующего субъекта, полученные с использованием технологии [9] анализа, в том числе:

 стратегии более глубокого проникновения на существующий (ста-

рый) рынок с традиционным продуктом;

 стратегия развития рынка – традиционный (старый) продукт на

новом рынке;

 стратегия развития продукта – новый (инновационный) продукт на

существующем (старом) рынке;

 стратегия диверсификации – новый (инновационный) продукт на

новом рынке.

4. Представленные в виде таблицы (колонки: наименование стратегии, возможность или вероятность реализации стратегии, описание стратегии) обобщенные и объединенные результаты анализа в сводном виде и разработанные направления работ. Последним этапом анализа являются обобщенные результаты. Объединение всех результатов анализа в одну таблицу. Описание шансов компании в реализации каждой стратегии, разработка ключевых направлений работ.

5. Основные мероприятия и направления работ, обеспечивающие успех при реализации рассмотренных стратегий.

Выводы и заключение по результатам выполнения работы.

Контрольные вопросы и задания

1. Назовите и представьте характеристику осей координат матрицы возможностей И. Ансоффа.

2. Какие стратегии роста и при каких сочетаниях параметров продуктов и рынков хозяйствующего субъекта рассматриваются в ячейках матрицы И. Ансоффа?

3. На примере конкретного хозяйствующего субъекта обоснуйте и рассмотрите реализацию следующих стратегий роста:

110

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1011 / 1411 12 13 14 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]