Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Теоретическая инноватика. Лабораторный практикум

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 45 / 145 6 7 8 9 10 11 12 13 14 > Следующая >>>

Руководитель

Рабочая группа

Подчиненные / руководители

Рабочие группы Подчиненные / руководители

Подчиненные

Рис. 6.8. Структура организации, состоящей из бригад

Основные задачи работы:

1) формирование состава основных структурных подразделений выбранного для анализа реального (или виртуального) хозяйствующего субъекта, идентификация и графическое представление его организационной структуры управления;

2) определение проблем и направлений совершенствования организационной структуры управления рассматриваемым хозяйствующим субъектом;

3) разработка и графическое представление усовершенствованной организационной структуры управления хозяйствующим субъектом.

Содержание и порядок выполнения работы:

1. Изучение теоретических материалов по теме лабораторной работы, знакомство с ее целями и основными задачами.

2. Выбор принятого для анализа деятельности хозяйствующего субъекта (предприятия, организации, учреждения). Хозяйствующий субъект в части структуры его основных компонентов и структуры управления должен быть достаточно хорошо знакомым и понятным студенту. Желательно, чтобы при наличии необходимости студент имел возможность получения дополнительной информации о структуре и деятельности хозяйствующего субъекта.

3. Определение совокупности действующих в структуре хозяйствующего субъекта структурных подразделений.

4. Идентификация и формирование графического представления организационной структуры управления рассматриваемым хозяйствующим субъектом.

5. Анализ признаков имеющихся проблем, формулирование проблем организационной структуры управления и определение возможных направлений их разрешения.

6. Разработка блок-схемы инновационной (модернизированной) организационной структуры управления рассматриваемым хозяйствующим субъектом.

Содержание отчета о выполненной работе: Введение. Цель и основные задачи работы.

1. Краткая характеристика принятого для рассмотрения в процессе выполнения работы хозяйствующего субъекта.

2. Перечень и краткая характеристика совокупности действующих в структуре рассматриваемого хозяйствующего субъекта основных структурных подразделений.

3. Блок-схема организационной структуры управления хозяйствующим субъектом и ее описание.

4. Характеристика признаков проблем организационной структуры управления хозяйствующим субъектом. Обоснование и формулировки проблем и путей их разрешения.

5. Блок-схема усовершенствованной организационной структуры управления хозяйствующим субъектом и ее краткая характеристика.

Выводы и заключение по итогам выполнения работы.

Контрольные вопросы и задания

1. Как Вы понимаете словосочетание «организационная структура

управления хозяйствующим субъектом»?

2. Дайте определение понятий «элементы и связи организационной

структуры».

3. Представьте основные характеристики, достоинства и недостатки

линейно-функциональной структуры управления.

4. Назовите особенности линейно-штабной структуры управления?

5. Какие принципы могут быть использованы при построении диви-

зиональных структур управления хозяйствующим субъектом?

6. Чем отличаются проектные структуры управления от матричных

структур управления хозяйствующим субъектом?

7. В чем состоят основные принципы формирования и работы бригад

в структуре хозяйствующего субъекта?

7. ЛАБОРАТОРНАЯ РАБОТА 6. ФОРМИРОВАНИЕ

ИННОВАЦИОННЫХ КОМПОНЕНТОВ В СТРУКТУРЕ МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ХОЗЯЙСТВУЮЩЕГО СУБЪЕКТА

Общие сведения

Организационная культура может быть определена как совокупность традиций, ценностей, установок, убеждений и отношений, которые формируют всеобъемлющий контекст или фон всего того, что мы делаем или о чем думаем, выполняя работу в организации. Хозяйствующий субъект обладает «культурой», также как люди обладают индивидуальностью. Культура хозяйствующего субъекта – это совокупность практически инстинктивных убеждений, аллергических решений, представлений о героях и злодеях, достижений, предостережений и приказов.

Самый важный момент, который касается культуры компании, – люди. Они смогут лучше работать и даже предсказывать поведение хозяйствующего субъекта, если поймут, что и как формирует его культуру [16].

При этом самое простое определение организационной культуры может выглядеть как «способ выполнения работы в конкретном хозяйствующем субъекте». Вариант характеристики организационной культуры хозяйствующего субъекта представлен на рис. 7.1.

Культура каждого

члена компании

Организационная культура

Культура основных

подразделений

Внешние условия

хозяйствующего субъекта

Культура основных

норм деятельности

Совокупность коллективно

разделяемых норм,

ценностей, образцов

поведения членов

хозяйствующего субъекта,

внешней атрибутики

Рис. 7.1. Характеристика организационной культуры

Организационная культура может проявлять себя через символы «высокого» уровня и символы «низкого» уровня [8, 16, 32].

К символам высокого уровня относятся, например, миссия хозяйствующего субъекта, его логотип, информация о его деятельности и т.п. Они создаются, как правило, специально для формирования имиджа хозяйствующего субъекта.

Символы низкого уровня являются более конкретными выражениями того, как здесь делаются дела, выполняется работа в хозяйствующем

субъекте. Рядом авторов, в частности Г. Трайсом и Дж. Бейером (Trice and Beyer) [70, 71], предложена классификация символов низкого уровня на четыре категории:

1. Ритуальные процедуры, представляющие собой обряды, ритуалы и церемонии, которые могут принимать самые разнообразные формы. Примерами таких процедур могут быть награждение лучших работников компании, торжественные мероприятия по случаям государственных праздников, торжественный ужин с подведением итогов года, выпускные вечера в образовательных организациях и другие аналогичные процедуры.

2. Коммуникации – это истории, мифы, саги, легенды, фольклорные повествования, символы и лозунги, которые могут существовать в организациях. Так же как и байка о рыбаках и размерах рыбы, которая сорвалась с крючка, значительные события в жизни организации в прошлом имеют тенденцию приукрашиваться и развиваться. Такие истории затем, как правило, становятся частью культуры организации, они влияют на поведение персонала. Мифы и легенды зачастую определяют предпочтительные способы выполнения работы и цели, к которым следует стремиться.

3. Физические формы характеризуют разнообразные физические способы проявления культуры. В качестве примеров это может быть расположение здания, открытые помещения, отдельные офисы и их обустройство, офисный блок питания (столовая), костюмы или неофициальный стиль одежды, сетевые компьютеры на одного пользователя, стиль мебели и т.п.

4. Общий язык. Жаргон встречается во многих хозяйствующих субъектах. Жаргон представляет собой, как правило, наличие сокращенных слов, с использованием соответствующих аббревиатур и удобных форм коммуникации, которые отчасти или в значительной степени могут выходить за рамки общепринятого языка. Кроме профессионального жаргона, которым пользуются в хозяйствующих субъектах определенного вида деятельности, практически в каждом из них язык общения имеет свои особенности. Жаргон также влияет и на поведение персонала.

Следует отметить, что внутри хозяйствующего субъекта могут существовать подгруппы, каждая из которых имеет собственную культуру (субкультуру), отличную от других. Например, когда организация структурирована по функциональным или географическим признакам, каждая функция (бухгалтерский и финансовый учет и контроль, маркетинг, производство, снабжение и т.п.) или географическое образование имеют собственный стиль, способ выполнения работы. При этом субкультуры конкретного хозяйствующего субъекта могут достаточно сильно различаться.

Существует множество моделей описания и характеристики типов организационных культур. В качестве примера на рис. 7.2 представлена

модель Т. Дила и А. Кеннеди [71], где для описания отличительных типов организационной культуры используются два фактора:

1) фактор риска, который на организационном уровне определяется степенью риска по каждому из видов деятельности организации, по каждому проекту (то же справедливо и для уровня субкультур внутри подгрупп внутри организации). Модель учитывает фактор риска с помощью отображения степени риска на шкале континуума между низкой и высокой степенями риска (см. рис. 7.2);

2) фактор обратной связи, которая может поступать в различных видах. Так, можно представить обратную связь внешнего типа, такую как премия, продвижение по службе, похвала. В модели обратная связь определяется в более широком смысле, она может быть внутренней или внешней. Примерами обратной связи могут быть радость вратаря, которому удалось защитить ворота в сложном положении; спокойное удовлетворение хирурга после тяжелой, но успешной операции; это может быть радость фотографа, которому удалось запечатлеть веселье на детском празднике или удовлетворенность менеджера от быстро, успешно и эффективно разрешенной производственной ситуации или проблемы. Обратная связь размещается на шкале континуума «быстрая – медленная» (см. рис. 7.2).

Риск

Быстрая Медленная

Культура

«крутого парня, мачо»

Высокий

Культура «хорошо потрудился –

хорошо отдохнул»

Низкий

Обратная связь

Культура

«ставка на свою компанию»

Культура процесса

Рис. 7.2. Модель организационной культуры Т. Дила и А. Кеннеди

Культура «крутого парня, мачо» (см. рис. 7.2) характеризует мир индивидуалистов, которые постоянно идут на большой риск и быстро получают обратную связь о том, какими были их действия – правильными или ошибочными. Примерами могут быть брокерские организации, организации, ориентированные на продажи, полицейские, спортсмены, шоумены, артисты. Менеджеры этого типа культуры должны уметь быстро принимать решения и идти на риск. Эти культуры характеризуются агрессивной внутренней конкуренцией, где ценится, прежде всего, успех.

Культура «хорошо потрудился – хорошо отдохнул» – здесь правят действие и развлечения. Служащие идут на небольшие риски, обратная

связь приходит быстро. Для того чтобы преуспеть, культура поощряет служащих поддерживать высокий уровень активности с относительно низким уровнем риска. Характерным является то, что основную ценность для этого вида культуры составляет предоставление потребителю высококачественных продуктов. Эти культуры, как правило, порождают совещания, работу в командах, офисные праздничные вечеринки, собственный жаргон, характерные слова и т.п. Такие культуры типичны для крупных организаций, так как «каждое решение – это решение большого порядка» и так как в небольших организациях присутствует повышенная степень риска. Высокая энергетика создает две основные проблемы для менеджера: необходимо обеспечить, чтобы энергия направлялась на выполнение нужных заданий, чтобы качество сочеталось с высоким уровнем активности. Поэтому, например, во всех помещениях компании IBM расставлены таблички «Думай!».

Культура «ставка на свою компанию» является культурой, где принятые решения означают большие ставки, где проходят годы, прежде чем служащие узнают, окупились ли принятые решения. Это среда с высокой степенью риска и медленной обратной связью. Такие ситуации встречаются в организациях, которые занимаются проектами, требующими больших объемов ресурсов и значительного времени на их реализацию. Примерами могут быть аэрокосмическая фирма, создающая новый самолет, строительная компания, возводящая высотный многоквартирный дом, нефтяная компания, начинающая бурение на новом участке. Каждый из этих проектов имеет высокую степень риска, поэтому организация делает все возможное, чтобы обеспечить принятие верных решений. Очень большое значение приобретают совещания, на которые привлекают экспертов с их мнением.

Культура процесса характеризует мир, где обратной связи нет или почти нет, где работникам трудно измерить результаты своего труда. Здесь они концентрируют свои усилия на том, как это делается. Есть другое название для такой культуры, когда процесс выходит из-под контроля, – бюрократия! Практически все источники характеризуют культуру процесса негативно. Это типичные бюрократы, которых захлестнула волна препон и меморандумов. Среда с низким риском и медленной обратной связью означает, что служащие начинают больше заботиться о том, как выполняется работа, то есть о процессе, чем о том, что выполняется. При этом существует опасность, что разовьется искусственная среда, оторванная от реального мира.

Следует также отметить, что организационная культура в хозяйствующем субъекте призвана осуществлять ряд функций, перечень и характеристика которых представлена в табл. 7.1.

Таблица 7.1

Характеристика основных функций организационной культуры

Наименование

функции Регулирующая Поддержание необходимых норм поведения Интегрирующая Формирование у работников чувства единства, общности, при-

надлежности хозяйствующему субъекту Мотивационная Создание стимулов к добросовестному, эффективному труду Адаптивная Оказание помощи в приспособлении работников друг к другу и к

организации (хозяйствующему субъекту) Ориентирующая Формирование направления деятельности людей в необходимое

русло Охранная Создание барьера от нежелательного влияния Формирование имиджа

Как хозяйствующего субъекта, так и его персонала

Краткая характеристика функции

Цели работы: идентификация, анализ и формирование инновационных мероприятий по совершенствованию структуры и содержания компонентов организационной культуры конкретного хозяйствующего субъекта.

Основные задачи работы:

1) определение структуры, содержания и основных функций компо- нентов и формирование модели организационной культуры выбранного для исследования хозяйствующего субъекта;

2) обоснование и формирование мероприятий по совершенствованию организационной культуры рассматриваемого хозяйствующего субъекта, подготовка предложений по их практической реализации;

3) формирование модели усовершенствованной структуры и/или со- держания организационной культуры.

Содержание и порядок выполнения работы:

1. Изучение основных теоретических материалов по теме лаборатор-

ной работы, знакомство с ее целями и основными задачами.

2. Определение принятого для анализа организационной культуры

хозяйствующего субъекта (предприятия, организации, учреждения). Хозяйствующий субъект в части структуры его основных компонентов, в том числе компонентов организационной культуры, должен быть достаточно хорошо знакомым и понятным студенту. Желательно, чтобы при наличии необходимости студент имел возможность получения дополнительной информации о структуре и деятельности хозяйствующего субъекта.

3. Формирование перечня компонентов, определяющих организаци-

онную культуру рассматриваемого хозяйствующего субъекта.

4. Характеристика компонентов организационной культуры – приве-

дение в соответствие наименований компонентов и функций, реализуемых каждым из них (см. табл. 7.1).

5. Формирование модели организационной культуры хозяйствующе-

го субъекта.

6. Идентификация проблем, связанных с необходимостью совершен-

ствования управления организационной культурой хозяйствующего субъекта. Подготовка предложений по инновационной модернизации организационной культуры и путей их практической реализации.

7. Формирование модели усовершенствованной организационной

культуры хозяйствующего субъекта.

Содержание отчета о выполненной работе:

Введение. Цель и основные задачи работы.

1. Краткая характеристика хозяйствующего субъекта, выбранного для рассмотрения в процессе выполнения работы.

2. Перечень и краткая характеристика совокупности основных компонентов организационной культуры, действующих в структуре рассматриваемого хозяйствующего субъекта.

3. Определение и краткая характеристика функций компонентов организационной культуры (см. табл. 7.1).

4. Блок-схема модели организационной культуры хозяйствующего субъекта и ее краткое описание.

5. Характеристика признаков проблем, определяющих необходимость совершенствования организационной культуры хозяйствующего субъекта. Обоснование и формулировки проблем, путей разрешения проблем и возможностей их практической реализации.

6. Блок-схема модели модернизированной организационной культуры хозяйствующего субъекта и ее краткая характеристика.

Выводы и заключение по итогам выполнения работы.

Контрольные вопросы и задания

1. Как Вы понимаете словосочетание «организационная культура хо-

зяйствующего субъекта»?

2. Какие компоненты организационной культуры могут быть отнесе-

ны к символам высокого уровня?

3. Какие компоненты организационной культуры могут быть отнесе-

ны к символам низкого уровня?

4. В каких координатах формируется модель организационной куль-

туры Т. Дила и А. Кеннеди?

5. Представьте краткие характеристики следующих типов организа-

ционных культур: культура «крутого парня, мачо»; культура «хорошо потрудился – хорошо отдохнул»; культура «ставка на свою компанию»; культура процесса.

6. Какие основные функции призвана осуществлять организационная

культура хозяйствующего субъекта?

8. ЛАБОРАТОРНАЯ РАБОТА 7. ФОРМИРОВАНИЕ

ЦЕЛЕСООБРАЗНОГО СТИЛЯ РУКОВОДСТВА С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ТЕОРИЙ РУКОВОДСТВА Р. ТАННЕНБАУМА И У. ШМИДТА, Р. БЛЕЙКА И Д. МОУТОН, Ф. ФИДЛЕРА, ДРУГИХ АВТОРОВ (НА ВЫБОР)

Общие сведения

Термины «руководство» и «власть» несут, как правило, эмоциональный оттенок. Связанные с ними ассоциации носят скорее негативный, нежели позитивный характер. Рассматривая функции или деятельность руководителей, в настоящее время предпочитают использовать такие термины, как «участие», «консультирование», «фасилитация» (создание условий, содействие, оказание помощи), «делегирование». Но за этими терминами скрываются лишь отдельные компоненты стиля руководства. Что касается власти, то это реальность жизнедеятельности любого хозяйствующего субъекта, этим термином обозначаются определенного рода установленные взаимоотношения между индивидуумами, группами в рамках организационной структуры управления хозяйствующим субъектом.

В исследованиях по теме лидерства или руководства в качестве наиболее важных, как правило, упоминаются следующие характеристики:

 интеллект. Большинство исследователей согласны с тем, что ме- неджер, близкий к идеальному руководителю, должен быть умнее тех, которыми он руководит. Вместе с тем слишком высокий уровень интеллекта (как и слишком низкий) может оказаться вредным для руководства. При этом наиболее ценными являются способности руководителя разбираться в событиях и решать сложные проблемы;

 инициативность. Хороший руководитель должен быть инициа- тивным, то есть способным распознавать необходимость и организовывать реализацию соответствующих мероприятий, предпринимать целесообразные в конкретной ситуации действия. Следует отметить, что это качество связано с жизненной энергией и может ослабляться с возрастом;

 уверенность в себе. Хороший руководитель должен быть уверен- ным в себе и в правильности (или целесообразности) того, что он делает. Эта черта характера зависит от того, как человек воспринимает свое место в хозяйствующем субъекте или в обществе и как оценивает свои способности. Уверенность руководителя должна чувствоваться его подчиненными (персоналом), но она не должна принимать форму безоговорочной или агрессивной самоуверенности;

 способность смотреть на ситуацию «с высоты птичьего поле- та». Это характеризует способность успешного менеджера «подняться»

над ситуацией, то есть абстрагироваться от деталей и увидеть общую картину, а затем «спуститься на землю», чтобы уделить внимание деталям.

В других исследованиях отмечаются такие типичные черты преуспевающих руководителей как энтузиазм, общительность, честность, большой запас жизненных сил, цельность, смелость, воображение, решительность, упорство, энергия и другие характеристики. В настоящее время все большее внимание уделяется навыкам, которыми должен обладать эффективный менеджер, включая навыки руководства. При этом акцент делается на умения и навыки, которые могут быть приобретены вместе с опытом работы и/или посредством и/или в процессе обучения.

В основе концепций стилей руководства первоначально лежали идеи Дугласа Мак-Грегора и его теорий X и Y (табл. 8.1). Наиболее приемлемым для теории X был признан авторитарный стиль управления, а для теории Y оптимальным считался демократический стиль.

Таблица 8.1

Предположения Д. Мак-Грегора о человеческом поведении

Теория X Теория Y Для среднего человека характерна неприязнь к работе, и он будет по возможности стараться избежать ее

В связи с этим большинство людей необходимо принуждать, проверять, направлять или даже угрожать им наказанием, чтобы заставить их прикладывать достаточные усилия для достижения целей организации Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, старается избежать ответственности, обладает сравнительно малым честолюбием и в первую очередь стремится к безопасности

Обычному человеку не свойственна неприязнь к работе: в зависимости от условий работа может быть источником удовлетворения или наказания Люди будут осуществлять самоуправление и самоконтроль при выполнении задач, за которые они несут ответственность

Средний человек при надлежащих условиях хочет не только принимать ответственность, но и стремится к ней. На самом деле значительно большие массы людей способны вносить творческий вклад в решение проблем организации, чем это имеет место в действительности

Развивая идеи Д. Мак-Грегора, Р. Уайт и Р. Липпит выделили три

стиля руководства:

1) автократический (авторитарный), когда руководитель решает,

что и как делать;

2) демократический, когда решения принимаются после обсужде-

ния с подчиненными;

3) либеральный, когда члены группы работают самостоятельно, а

вмешательство руководителя сведено к минимуму.

<<< < Предыдущая 1 2 3 45 / 145 6 7 8 9 10 11 12 13 14 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]