Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Теоретическая инноватика. Лабораторный практикум
.pdf
Содержание и порядок выполнения работы:
1. Изучение теоретических материалов по теме лабораторной рабо-
ты, знакомство с ее целью и основными задачами.
2. Выбор принятого для дальнейших исследований хозяйствующего
субъекта (предприятия, организации, учреждения). Хозяйствующий субъект
в части структуры его основных компонентов и структуры управления должен быть хорошо знакомым и понятным студенту. Желательно, чтобы при
наличии необходимости студент имел возможность получения дополнительной информации о структуре и деятельности хозяйствующего субъекта.
3. Определение действующих в структуре хозяйствующего субъекта
замкнутых контуров (подсистем), приемлемых для дальнейшего анализа и
возможной инновационной модернизации.
4. Представление конкретного контура, функционирующего в струк-
туре хозяйствующего субъекта, как системы управления (подсистемы) с
обратной связью.
5. Анализ признаков имеющихся проблем, формулирование и опре-
деление направления разрешения проблем с введением обратной связи или
путем модернизации канала обратной связи.
6. Разработка блок-схемы инновационной (модернизированной) под-
системы с обратной связью или с модернизированным каналом обратной
связи.
Содержание отчета о выполненной работе:
Введение. Цель и основные задачи работы.
1. Краткая характеристика принятого для рассмотрения в процессе
выполнения работы хозяйствующего субъекта.
2. Характеристика действующих в структуре хозяйствующего субъекта замкнутых контуров (подсистем), принятых для дальнейшего анализа
и возможной инновационной модернизации.
3. Блок-схема модели конкретной подсистемы в структуре хозяйствующего субъекта как системы управления с обратной связью, ее описание.
4. Характеристика признаков проблем. Обоснование формулировки
и путей разрешения проблем.
5. Блок-схема инновационной подсистемы с обратной связью или
подсистемы с модернизированным каналом обратной связи.
Выводы и заключение по итогам выполнения работы.
Контрольные вопросы и задания
1. Как Вы понимаете фразы «управление по замкнутому контуру»,
«система управления с обратной связью»?
2. Назовите основные свойства положительной обратной связи? В каких случаях целесообразно использовать положительную обратную связь?
31
3. Представьте основные характеристики (свойства) отрицательной
обратной связи. В чем ее преимущества в сравнении с положительной обратной связью?
4. Приведите примеры использования обратных связей.
6. ЛАБОРАТОРНАЯ РАБОТА 5. ОБОСНОВАНИЕ
И ОПРЕДЕЛЕНИЕ НАПРАВЛЕНИЙ ИННОВАЦИОННОГО
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ
СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ХОЗЯЙСТВУЮЩИМ
СУБЪЕКТОМ
Общие сведения
Организационную структуру хозяйствующего субъекта можно
определить как систему взаимоотношений между должностями и людьми в
управлении его деятельностью. Назначение организационной структуры
состоит в распределении работ между членами хозяйствующего субъекта,
а также координации их действий, направленных на достижение общих
целей хозяйствующего субъекта. Структура определяет задачи и ответственность работников, рабочие роли, взаимоотношения и коммуникации
между ними. В результате структура позволяет осуществлять управление и
служит основой порядка и дисциплины, благодаря чему деятельность хозяйствующего субъекта может планироваться, организовываться, направляться и контролироваться.
Организационная структура управления может быть также пред-
ставлена как упорядоченная совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач хозяйствующего субъекта – предприятия, организации, учреждения, территории, конкретного
территориального образования и т.п. В структуре управления выделяют такие понятия, как элементы (звенья) управления, связи, уровни управления.
Элементы – это подразделения, службы, группы и отдельные ра-
ботники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с
принятым в хозяйствующем субъекте разделением управленческих задач,
функций, работ (а также полномочий и ответственности).
Связи – компоненты структуры управления хозяйствующим субъек-
том, обеспечивающие поддержание отношений между элементами (звеньями) управления. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – связи подчинения, они необходимы при наличии нескольких уровней управления.
Связи могут также носить линейный и/или функциональный характер.
Линейные связи (выполняются на блок-схемах, как правило, сплош-
ными линиями) отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, то есть лицами, полностью отве-
32
чающими за деятельность (результативность и эффективность деятельности) хозяйствующего субъекта и/или его основных структурных подразделений. Основные структурные подразделения – подразделения, деятельность которых непосредственно связана с предназначением (миссией) организации.
Функциональные связи (изображаются, как правило, штриховыми
или пунктирными линиями) представляют собой линии движения информации и управленческих решений по функциям управления.
К структуре управления хозяйствующим субъектом имеют отношение также следующие понятия:
полномочия – ограниченное право использовать ресурсы хозяй-
ствующего субъекта и направлять усилия подчиненных на выполнение
определенных задач. Они могут быть также определены как делегированное или присущее конкретной должности право использовать ресурсы хозяйствующего субъекта;
ответственность – обязанность выполнять задачи и отвечать за их
решения (за результативность и эффективность выполнения). Следует отметить, что полномочия без ответственности создают условия для неограниченной власти и злоупотреблений. Ответственность без предо-
ставления необходимых полномочий – это характеристика безграмотного и
безответственного отношения должностного лица к своим обязанностям;
делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое
принимает на себя ответственность за их выполнение;
власть – это право (или возможность) влиять на поведение людей
и/или заставлять их действовать в определенном направлении (или определенным образом). Различают власть (влияние), основанную на силе по-
ложения, силе ресурсов, силе специалиста, силе личности.
Основные организационные структуры, используемые в практике
управления различными хозяйствующими субъектами, рассмотрены ниже
[17, 33, 42].
Функциональная (линейно-функциональная) структура управления характеризуется тем, что разделение персонала на своеобразные груп-
пы основывается на функциональном принципе. Это объясняется тем, что
работники, задействованные в реализации одной функции, должны постоянно контактировать (общаться) друг с другом. Конечно, им необходимы
контакты и с работниками других подразделений (служб) хозяйствующего
субъекта, но все же им чаще придется общаться, обмениваться информацией с коллегами, что определяет целесообразность их объединения в одно
подразделение. Пример блок-схемы организационно-функциональной
структуры управления представлен на рис. 6.1.
33
Рис. 6.1. Вариант линейно-функциональной структуры управления
Основными достоинствами линейно-функциональной организационной структуры управления хозяйствующим субъектом являются:
высокая эффективность функционирования хозяйствующего субъ-
екта при сравнительно небольшом разнообразии продукции и рынков;
централизованный контроль, обеспечивающий единство в реше-
нии задач хозяйствующего субъекта;
функциональная специализация и опыт специалистов, высокий
уровень использования мощностей и потенциала специалистов по функциям;
экономичность, характерная для деятельности хозяйствующего
субъекта и достигаемая за счет однородности (массовости) работ и рынков.
Следует отметить, что рассматриваемым функциональным организационным структурам управления свойственны следующие недостатки:
наличие или возможность возникновения проблемы межфункцио-
нальной координации;
фактическая ответственность за общие результаты работы хозяй-
ствующего субъекта преимущественно (или только) на высшем уровне
управления;
существование или возможность появления проблемы реакции на
изменения рынка, на достижения в области науки и техники;
ограниченные масштабы предпринимательства и инноваций;
рост продолжительности времени, необходимого для принятия
решений в связи с необходимостью их согласования;
работники отдельного подразделения являются, как правило, уз-
кими специалистами в конкретной области и редко – универсалами. На
ступенях своей карьеры они занимаются узким кругом специальных вопросов, что может препятствовать идентификации общих проблем, с которыми сталкивается хозяйствующий субъект. В отдельных случаях возмож-
34
на ситуация, когда интересы подразделения могут стать для его работников важнее интересов хозяйствующего субъекта в целом.
Отчасти децентрализованной линейно-функциональной структурой
управления является линейно-штабная структура управления, блоксхема которой представлена на рис. 6.2.
Руководитель
компании
Штаб
руководителя
компании
Штаб
руководителя
подразделения
1
Руководитель
подразделения 1
Руководитель
подразделения 2
Штаб
руководителя
подразделения
2
Рис. 6.2. Блок-схема линейно-штабной структуры управления
Дивизиональные структуры управления ориентированы на устра-
нение ряда недостатков, присущих линейно-функциональным системам,
когда работники объединяются в группы (формируются подразделения),
созданные:
для выпуска одного (или нескольких близких, например по техно-
логии производства) вида продукта – дивизиональная продуктовая структура управления, пример которой представлен на рис. 6.3;
Руководитель хозяйствующего субъекта
Руководитель продуктового
направления А
Руководитель продуктового
направления Б
Руководитель продуктового
направления В
Рис. 6.3. Дивизиональная продуктовая структура управления
по принципу единства географического расположения, то есть
подразделения создаются для отдельных регионов или территорий (стран,
континентов) – дивизиональная структура управления с географической
специализацией подразделений компании, например, как это изображено
на рис. 6.4.
Возможно построение дивизиональной структуры управления хозяйствующим субъектом в соответствии с потребительской специализацией
его подразделений (рыночная дивизиональная структура управления).
35
Руководитель хозяйствующего субъекта
Комсомольск-на-
Амуре
Амурский
и Солнечный районы
Комсомольский район
Рис. 6.4. Дивизиональная структура управления
с географической специализацией подразделений компании
Основными достоинствами дивизиональных структур управления
являются:
усиление межфункциональной координации деятельности по каж-
дому продукту, рынку, внутри региона;
рост возможностей получения выгод от экономии на размерах при
продуктовой специализации, а также за счет более быстрой реакции на
местные запросы и изменения спроса потребителей:
глубокое знание специфики соответствующих продуктов, рынков
или территорий.
Вместе с тем в работе таких структур управления могут присутствовать следующие недостатки:
наличие дополнительных уровней управления между высшим ме-
неджментом и бизнес-единицами;
усложнение централизованной координации: между продуктовы-
ми, территориальными и рыночными отделениями, каждое из которых
имеет свой самостоятельный курс развития;
сложность разделения задач между уровнями управления по всей
вертикали и в распределении ответственности за результаты деятельности
как хозяйствующего субъекта в целом, так и его отдельных подразделений;
дублирование ресурсов и функций в аппаратах управления и, как
следствие, рост управленческих затрат;
информационные потоки между работниками разных подразделе-
ний могут оказаться проблематичными и дорогостоящими.
Блок-схема типичной дивизиональной структуры управления крупной компании представлена на рис. 6.5. Здесь структуры управления подразделениями «А» и «В» аналогичны или близки структуре управления
подразделением «Б». Также структуры управления заводами «БА» и «БВ»
подразделения «Б», как правило, похожи на структуру управления заводом
«ББ» этого же подразделения.
36
р
у
Персонал
СОВЕТ ДИРЕКТОРОВ
Генеральный директор
Уровень вице-президентов и руководителей функциональных служб
Финансы и
контроль
Маркетинг
НИОКР
Производство
и снабжение
Президент
подразделения «А»
нкции
Ф
Снабжение
По
маркетингу
По
финансам
Президент
подразделения «Б»
Президент
под
азделения «В»
Управляющий производством подразделения Б (директор)
Уровень штабных служб подразделения
Производственное
планирование
Завод «БА»
Управление
качеством
Завод «ББ»
Оперативное
управление
Завод «БВ»
Заводские службы
Снабжение
Производство
Контроль
качества
Ремонт
Сменные
мастера
По
НИОКР
Начальники
участков
По
персоналу
Руководители
подразделений
Рабочие
Рис. 6.5. Типичная дивизиональная структура управления
37
Проектная структура управления хозяйствующим субъектом ха-
рактеризуется наличием и деятельностью в его структуре проектных групп
(команд), которые формируются путем включения необходимых для
успешного функционирования каждой команды специалистов из различных подразделений субъекта. Такая команда организуется, как правило,
для осуществления проекта и на время его выполнения, а ее члены могут
работать в ней как полный рабочий день в период реализации проекта, так
и часть рабочего дня, участвуя одновременно в разработке других проектов. Каждый член проектной команды имеет двойную подчиненность –
руководителю своего функционального подразделения и руководителю
соответствующего проекта.
Структура управления хозяйствующим субъектом с проектными командами проиллюстрирована блок-схемой на рис. 6.6.
Руководитель хозяйствующего субъекта
Менеджер
по
операциям
Финансовый
менеджер
Менеджер
отдела
развития
Менеджер
по
маркетингу
Менеджер
проекта «А»
Менеджер
проекта «Б»
Менеджер
проекта «В»
Персонал
отдела
операций
☺☺☺☺ ☺ ☺☺☺ ☺
☺ ☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺
☺ ☺☺ ☺☺☺
☺ ☺ ☺☺
☺☺☺☺
☺☺☺☺
Персонал
финансового
отдела
☺ ☺ ☺
☺ ☺ ☺
☺ ☺ ☺
Персонал
отдела
развития
☺ ☺
☺ ☺
☺☺
Персонал
отдела
маркетинга
☺ ☺ ☺
☺☺☺
☺☺
Рис. 6.6. Блок-схема проектной структуры управления
Достоинствами проектной структуры управления являются большая
гибкость структуры, а также достаточно быстрая адаптация к новым проблемам. К проблемам структуры следует отнести:
38
необходимость распределения имеющихся ресурсов при проведе-
у
р
р
ц
д
д
нии нескольких проектов в соответствии с их важностью, приоритетностью и другими критериями;
плохую кооперацию между проектными группами;
отсутствие необходимой увязки с внешней средой, особенно с по-
требителями и поставщиками, и базовой структурой управления;
проблемы нарушения принципа единоначалия. При этом на прак-
тике последствия этого нарушения обычно являются не слишком серьезными, так как член проектной команды продолжает подчиняться руководителю своего функционального подразделения и заботиться о своем карьерном росте, внося определенный вклад в работу своего подразделения;
возможность проблемы реинтеграции работника в свое функцио-
нальное подразделение после завершения проекта.
Руководитель организации
Руководители специализированных подразделений
Продукт «А»
Продукт «Б»
Продукт «В»
Центр
авления
п
НИР
ОКР
ов
аз
Изготовление
опытных об
ка
ово
и
Испытания
изготовление
Промышленное
НИИ КБ Опытный Лабора- Промыш завод торно-ис- ленное
пытатель- предпри ный стенд ятие
Научно-техническое объединение (институт)
Научно-производственное объединение
Рис. 6.7. Блок-схема варианта матричной структуры управления
Матричную структуру управления можно рассматривать как
функциональную структуру с постоянно действующими проектными командами или командами, реализующими производство определенного
39
продукта (выпуск товара, предоставление определенной услуги). В матричной структуре каждый работник также имеет двойную подчиненность.
Он подотчетен начальнику своего функционального подразделения и проектному менеджеру – менеджеру, ответственному за производство и выпуск конкретного продукта (или совокупности продуктов). Отличие матричной структуры от функциональных структур с проектными командами
состоит в том, что здесь двойное подчинение является не временным, а постоянным. Пример матричной структуры управления хозяйствующим
субъектом представлен блок-схемой на рис. 6.7.
К достоинствам матричной структуры управления можно отнести
улучшение качества и рост информационного обмена в организации, а
также сбалансированную ориентацию развития. Основными недостатками
структуры являются двойственность полномочий и подчинения и наличие
возможностей роста конфликтности, который может снизить быстроту реакции на изменения.
Бригадные структуры работ и управления характеризуются перечисленными ниже современными принципами формирования и работы
бригад в структуре хозяйствующего субъекта:
автономная работа бригад, в состав которых могут входить рабо-
чие, специалисты и управленцы, полностью отвечающие за работу и получающие вознаграждение за результаты деятельности;
самостоятельное принятие решений, самостоятельная координация
работ внутри бригад и с другими группами;
замена жестких связей гибкими, вплоть до права привлекать для
решения задач бригады работников из других подразделений (это разрушает традиционное деление производственных, технических, экономических и управленческих служб на изолированные подсистемы со своими
целевыми установками и интересами);
число членов бригады (в пределах не менее 4-х и не более 20) и
координация усилий регулируются самими членами (путем ротации).
Блок-схема примера бригадной структуры управления представлена
на рис. 6.8.
Следует отметить, что рассмотренные подходы к формированию и
работы бригад обладают сильным мотивационным эффектом как для бригады в целом, так и для ее отдельных членов, что, в свою очередь, может
оказывать положительное влияние на результаты деятельности хозяйствующего субъекта в целом.
Цели работы: формирование у студентов умений и навыков распознавания (идентификации), графического представления и определение
возможных направлений совершенствования организационной структуры
управления хозяйствующим субъектом.
40
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]