Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Проблемы повышения эффективности производства хозяйствующих субъектов в условиях инновационного развития экономики в 2 томах. Т.2. Монография

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 56 / 156 7 8 9 10 11 12 13 14 15 > Следующая >>>

Библиографический список

1. Гавриловская С.П. Выбор и оценка поставщика с использованием

метода многокритериального выбора // Вестник Белгородского государственного технологического университета им. В.Г. Шухова. 2017.№ 5. С. 187-192.

2. Кожевина, О.В. Управление изменениями: Учебное пособие /

О.В. Кожевина. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – C.7

3. Кузнецов Ю.В. Теория организации URL:

http://www.konspekt.biz/index.php?text=8011#4

4. Кузнецов, Б.Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие /

Б.Т. Кузнецов. - М.: ЮНИТИ, 2015. – С.43-47

5. Малюк В.И. Стратегический менеджмент. организация

стратегического развития: Учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / В.И. Малюк. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 361 c.

6. Мильнер Б. З. Теория организации : учебник / Б. З. Мильнер. – М.

: Инфра-М, 2012. – 864 с. с. 197–198

7. Модель 7S Питерса и Уотермана URL:

http://www.trkk.ru/data/models/70-model-7s-pitersa-i-uotermana.html

8. Попова Л.Ф. Концептуальный подход к оценке эффективности

организационной структуры предприятия // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2015. № 2 (56). С. 52–56.

9. Рудычев А.А., Гавриловская С.П., Никитина Е.А., Ярмоленко

Л.И. К вопросу применения методологии многокритериальной оптимизации в системе управления конкурентоспособностью предприятия // Вестник Белгородского государственного технологического университета им. В.Г. Шухова. 2015.№ 5. С.

244-247.

10. Рудычев А.А., Никитина Е.А., Гавриловская С.П., Гетманцев А.А.

Проблемы формирования модели оценки инновационного потенциала как фактора повышения конкурентоспособности промышленного предприятия: монография / А.А. Рудычев, Е.А. Никитина, С.П. Гавриловская, А.А. Гетманцев. – Белгород: Издво БГТУ, 2015. – 94с.

11. Селиверстов, Ю.И. Возможности и ограничения оценки патентов

методом освобождения от роялти/ Ю.И. Селиверстов// Вестник БГТУ им. В.Г. Шухова. – 2012. – № 4. – С. 138-141.

Роль системы финансового и процессного управления в

повышении эффективности производства хозяйствующих

субъектов

канд. экон наук, доц. Выборнова В. В.,

канд. экон. наук, доц. Стадникова С. В.

Вплоть до последнего времени многие секторы российской экономики нельзя было назвать эффективными. Большинство отраслей находились в периоде экономического кризиса, рентабельность продаж и доход на вложенный капитал имели низкий уровень. Эти обстоятельства не способствовали предпринимательской фантазии владельцев бизнеса при разработке стратегии инвестиций. Практически все участники рынка в этот период просто вкладывали все заработанные деньги в развитие своих компаний. Задача максимум на данном этапе была любой ценой не отставать, а желательно и опережать темпы роста рынка, порой даже в ущерб своей общей управляемости и эффективности внутренних бизнес-процессов компании. Такая простая стратегия была вполне оправдана, поскольку именно она обеспечивала минимальный доход на вложенный капитал в среднесрочной перспективе. Действительно, когда рубль, вкладываемый в расширение деятельности, приносит гораздо больший доход на вложенный капитал, чем тот же рубль, вкладываемый в любой другой альтернативный проект, трудно поступать иначе.

Сейчас, когда во многих отраслях экономики конкуренция стремительно возрастает, ситуация кардинально меняется. С ростом конкуренции возможности самостоятельного роста постепенно иссякают. Владельцы компании оказываются перед непростым выбором: выходить из бизнеса и пытаться найти новые направления для инвестирования или продолжать вкладывать средства в развитие и разрабатывать стратегию повышения конкурентоспособности своей компании. В этих условиях, даже если компании на этапе быстрого роста удалось занять выгодное положение на рынке и этот рынок можно назвать конкурентным, никакие прошлые заслуги не могут дать ей какой-либо гарантии успеха. На лидирующих позициях могут остаться только те компании, чья система управления способна справляться с постоянно возрастающей сложностью решаемых задач по управлению бизнесом.

В зрелых отраслях у компаний довольно ограниченный набор возможностей по поддержанию своей конкурентоспособности и сохранению места на рынке. В конкурентной среде, если компания хочет сохранить и упрочить свое положение, она должна работать над сокращением себестоимости продукции, повышать эффективность своих внутренних бизнес-процессов, вкладывать средства в НИОКР или стараться достичь успеха в процессе слияний и поглощений, который всегда активизируется с завершением периода роста. В связи с этим проекты, связанные с управлением затратами и эффективностью управления, сегодня чрезвычайно актуальны. Так, если рентабельность продаж компании находится на уровне 10%, то проект по внедрению системы бюджетирования, который, по прогнозам, должен привести к сокращению себестоимости на 10-15%, становится очень интересным для компании, поскольку в случае его успешной реализации рентабельность продаж может возрасти в разы.

Таким образом в настоящее время эффективность внутренних бизнес-процессов начинает приобретать первостепенное значение не только для успешной деятельности любой организации, но и просто для сохранения ее места на рынке.

Новые задачи и роль финансового директора

Работа финансового директора зависит от решения взаимосвязанного комплекса задач, оказывающих существенное влияние на финансовое положение компании. Принятие одних решений сказывается на деятельности компании буквально на следующий день, в то время как принятие других решений ощущается через месяцы и даже годы, поэтому для различных задач требуется разная скорость принятия решений. Если в инвестиционной области срок принятия решений, как правило, не составляет проблемы и может растягиваться на месяцы, то в области управления оборотным капиталом счет иногда идет на дни, часы и даже минуты. Урегулирование таких вопросов, как выплата заработной платы, погашение кредиторской задолженности, получение краткосрочного займа, требует оперативности и не может быть отложено на более позднее время.

Финансовый директор, решая каждый день срочные и сверхсрочные задачи, не должен забывать о задачах системного,

стратегического характера, стоящих перед его компанией. Если он будет в основном решать оперативные задачи, то в конечном счете будет задавлен "текучкой".

Краеугольным камнем достижения баланса в эффективном решении оперативных задач и реализации стратегических целей любой компании является наличие отлаженной системы финансового управления. Можно даже сказать, что прочность конкурентной позиции компании на рынке определяется эффективностью ее системы финансового управления. Эта система представляет собой набор инструментов, с помощью которых менеджмент может быстро получать достоверную информацию о всех аспектах деятельности компании, вести мониторинг соответствия результатов этой деятельности тактическим и стратегическим целям, а также всесторонне анализировать возникающие проблемы и искать наилучшие варианты их решения.

Наличие в компании системы финансового управления, отвечающей ее стратегическим целям, способствует резкому повышению оперативности принятия и качества решений, принимаемых как финансовым директором, так и всем менеджментом в целом. Эффективно действующая система финансового управления дает менеджменту возможность концентрироваться на решении стратегических задач, стоящих перед компанией, а также оперативно решать текущие вопросы. Следовательно, построение такой системы, не ограниченной интересами финансового директора, а охватывающей интересы компании в целом и способной решать актуальные задачи управления, является одной из самых важных стратегических целей.

К сожалению, руководство компании не всегда вовремя начинает понимать необходимость и важность применения эффективно действующей системы бюджетирования. Как правило, от осознания наличия управленческой проблемы до попыток ее системного решения проходит довольно продолжительное время, в течение которого руководство пытается исправлять ситуацию разными методами:

производит обновление структуры управления и менеджмента компании на всех уровнях управления, в результате чего на смену опытным и профессиональным сотрудникам приходят недостаточно квалифицированные кадры;

начинает бессистемно внедрять различные (обычно дорогостоящие) модули ERP-систем крупнейших мировых вендоров.

Итог таких мероприятий очевиден: бюджет израсходован, а кризис только усиливается. Тем не менее, по данным IDC, объем российского рынка систем управления предприятием растет впечатляющими темпами. Так, в 2008 г. этот показатель составлял около 35,3 млн долл., а к концу 2015 г. уже достиг 2,4 млрд долл. (без учета стоимости оборудования); ежегодный прирост в таких секторах, как телекоммуникации и ритейл, составляет около 50%.

Если не рассматривать специализированные отраслевые ИТрешения, то структура классической ERP-системы представляет собой конгломерат функционально разделенных модулей, которые в совокупности покрывают всю область управления компанией, начиная от управления закупками, производством и заканчивая документооборотом и управлением финансами. Такое распределение модулей не помогает менеджерам сформировать четкое представление о взаимосвязях отдельных частей системы и наиболее целесообразном порядке их внедрения, который позволил бы осуществить внедрение с максимальной отдачей на вложенный капитал и создать эффективную систему финансового управления.

Уровни финансового управления

Система финансового управления компанией подобна пирамиде, состоящей из нескольких уровней (см. рис.1). Пирамидальность в основном обусловлена тем, что элементы нижних уровней выступают в качестве поставщиков информации (в первую очередь фактических данных о работе компании) для систем более высокого уровня, поэтому нижележащие уровни пирамиды являются тем фундаментом, на котором строится работа систем ее вышестоящих уровней.

Рис.1 Уровни финансового управления хозяйствующим субъектом

Основная задача систем нижнего уровня состоит в фиксации операций (трансакций), совершаемых в компании. От того, насколько полным, оперативным и надежным будет данный процесс, напрямую зависит эффективность работы всей системы финансового управления.

Ключевым представителем данного уровня финансового управления является система управленческого учета. Наиболее продвинутые системы управленческого учета позволяют в реальном времени собирать информацию о деятельности компании и, таким образом, влиять на принятие оперативных решений. Кроме того, к данному уровню также относятся системы бухгалтерского и налогового учета компании.

Средний уровень состоит из аналитических систем, т.е. тех систем, которые, получив данные об отдельных трансакциях от систем нижнего уровня, обеспечивают их агрегирование в информацию, пригодную для аналитической обработки. Например, когда клиент совершает покупку в магазине компании, данные об этой операции фиксируются в системах управленческого и бухгалтерского учета компании. Но если компания ежедневно обслуживает сотни и тысячи покупателей, то данные о единичной покупке не будут представлять ни малейшего интереса для менеджмента. Для принятия управленческих решений важна динамика более укрупненных показателей. Так, информация о предпочтениях определенных групп покупателей в разрезе географических групп и товарных категорий

может помочь менеджменту компании в выборе своей ассортиментной политики и логистике закупок.

Статистика, отражающая различные тренды и зависимости (например, тренды продаж), является основой для принятия обдуманных решений. Именно поэтому сбор и сортировка информации такого рода относятся к основным задачам систем аналитического уровня. К подобным системам в первую очередь можно отнести системы бюджетирования и управленческой отчетности.

Наконец, венчают пирамиду финансового управления системы стратегического уровня, ориентированные на потребности среднего и высшего менеджмента компании. Главная задача данных систем оперативно отражать степень достижения компанией своих стратегических целей. Такие системы должны в оперативном режиме представлять состояние дел по самым важным показателям деятельности как отдельных подразделений, так и компании в целом. К данному уровню можно отнести систему ключевых показателей деятельности (KPI), а также сбалансированную систему показателей (BSC), хотя они и близки к системам аналитического уровня. Кроме того, на стратегическом уровне находятся различные мониторинговые системы, предназначенные для контроля деятельности компании по важнейшим показателям со стороны высшего менеджмента (в режиме реального времени).

Задачи, которые система финансового управления должна решать в условиях нестабильной внешней среды и корректировки стратегических целей компании, постоянно меняются, поэтому она не может являться какой-то застывшей системой, заранее настроенной на решение узкоспециализированных задач. В этой ситуации важно понимать, насколько эффективно система финансового управления обеспечивает решение текущих задач управления и существует ли необходимость внесения изменений в ее работу.

Ответ на данный вопрос дает система внутреннего контроллинга компании. Система контроллинга, постоянно отслеживая состояние системы финансового управления, позволяет определять степень управляемости всей компании и обеспечивает информационную прозрачность системы по отношению к принимаемым управленческим решениям.

Наличие системы внутреннего контроллинга способствует снижению различного рода рисков, сопровождающих деятельность компании. При этом полноценная отдача от системы внутреннего контроллинга возможна только в случае ее организационнофункциональной независимости от объекта своего контроля.

Структура системы финансового управления компанией

Пирамидальность системы финансового управления и взаимосвязи между уровнями оказывают значительное влияние на концепцию всей системы и определяют этапность ее создания. Например, анализ в системе бюджетирования возможен только тогда, когда система управленческого учета позволяет собирать с требуемым уровнем оперативности информацию о деятельности компании в необходимых для системы бюджетирования аналитических разрезах. В связи с этим разработка системы бюджетирования до доскональной отладки процессов управленческого учета может в значительной степени повлиять на эффективность работы всей системы финансового управления.

Таким образом, в задачи финансового директора входит не только создание методологической базы системы финансового управления компанией, но и правильная организация всех необходимых работ. Пирамидальность системы финансового управления ведет к тому, что, как правило, построение системы финансового управления начинается с создания тех подсистем, которые лежат в ее основе (т.е. с нижнего уровня пирамиды) и без которых невозможно функционирование остальных ее элементов. По мере выстраивания базовых подсистем работа смещается к более высоким уровням (аналитическому и стратегическому).

Финансовому директору нельзя забывать еще и о том, что система будет действовать с должной эффективностью только в рамках законченного и настроенного автоматизированного решения. В этом случае она сможет одновременно и оперативно обеспечивать достоверной информацией всех заинтересованных пользователей, поэтому автоматизация процессов финансового управления является ключевым моментом в достижении должной степени эффективности всей системы.

Внедрение системы финансового управления

Система управленческого учета является основным инструментом получения оперативной и всесторонней информации о текущей деятельности компании для целей управления (в отличие от системы бухгалтерского учета, ориентированной на потребности внешних (фискальных) органов). При этом степень ее интеграции с системами бухгалтерского и налогового учета будет определять надежную и оперативную работу всей системы.

От системы финансового управления можно ожидать эффективной работы только в том случае, когда однократный ввод данных о произведенной операции будет отражаться сразу во всех системах трансакционного уровня. Это автоматически приведет к непротиворечивости вносимой информации при минимуме усилий по вводу данных.

Работы по внедрению системы финансового управления предполагают интеграцию усилий специалистов различных подразделений компании (в первую очередь представителей финансово-экономических служб и служб автоматизации), а также внешних консультантов. В связи с этим организация работы служб, участвующих в проекте и параллельно решающих рутинные задачи по управлению компанией, является ключевой задачей, во многом определяющей успех всего проекта. Это именно та задача, в решении которой активное участие должен принимать финансовый директор. Такие вопросы, как определение бизнес-процессов проекта, схем информационных потоков, утверждение порядка взаимодействия и назначение специалистов на работы в проекте, не должны проходить без его участия.

С построением трансакционного уровня создается платформа, на которой можно строить следующие, более высокие "этажи" пирамиды. При этом возникает широкий спектр различных вариантов. Например, для полноценного анализа данных и принятия обоснованных решений необходима система управленческой отчетности. Важнейшая задача финансового директора состоит в управлении оборотным капиталом, которое включает управление запасами, денежными средствами, дебиторской задолженностью. Для достижения этих целей следует применять систему бюджетирования. Внедренная система бюджетирования позволяет также планировать деятельность компании

и контролировать участие ее каждого подразделения в выполнении поставленных задач. Кроме того, система бюджетного управления служит эффективным инструментом реализации программ сокращения издержек.

Выбор того или иного направления развития системы финансового управления в первую очередь зависит от нюансов организации системы управления компанией и от потенциальной эффективности инвестирования средств в тот или иной элемент системы финансового управления. Например, если компания имеет большой объем низколиквидных оборотных активов, работает с большим количеством поставщиков сырья, переработка которого характеризуется невысокой маржой, то внедрение системы управления запасов будет одним из первоочередных направлений развития системы финансового управления. Финансовый директор является одним из главных лиц при принятии решений об инвестировании.

В случае возникновения потребности в привлечении финансовых ресурсов от внешних источников финансирования (кредитные институты или частные инвесторы) компания обязательно столкнется с необходимостью подготовки различных обосновывающих документов (бизнес-план, проспект эмиссии, инвестиционный меморандум, ТЭО), подготовленных в соответствии с определенными правилами и требованиями. Система финансового управления компании должна быть готова предоставить потенциальным инвесторам исчерпывающую и убедительную информацию, причем ее достоверность часто должна быть заверена по результатам внешнего аудита компании. Удовлетворить данным требованиям может только прозрачная, хорошо спроектированная и документированная система, принципы работы которой прослеживаются на всех уровнях, начиная с фиксации трансакции и заканчивая формированием консолидированной отчетности.

Рано или поздно каждая развивающаяся компания сталкивается с необходимостью внедрения и совершенствования системы мотивации. Решение этой задачи предполагает непосредственное участие финансового директора. Современными инструментами мотивации являются системы KPI или BSC. Они применяются также для согласования стратегии компании и оперативной деятельности персонала.

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 56 / 156 7 8 9 10 11 12 13 14 15 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]