Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Проблемы повышения эффективности производства хозяйствующих субъектов в условиях инновационного развития экономики в 2 томах. Т.2. Монография

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 23 / 153 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 > Следующая >>>

Возможности Компании

Угрозы

Компании

4. Предприятие обладает

собственной лабораторной базой и для проведения НИР

4. Используемы

е результаты интеллектуальной деятельности не защищены исключительными правами

5. У предприятия есть

высококвалифицированные специалисты в области права ИС и/или оценки перспектив коммерциализации ИС

5. Нематериальн

ые активы, находящиеся на балансе предприятия, не используются в технологическом процессе

6. Персонал предприятия

характеризуется восприимчивостью к новым идеям и способностью генерировать предложения по совершенствованию технологии и организации производства.

6. Решения в

отношении ИС принимаются без должного аналитического обоснования. Оценка эффективности использования ИС предприятия не производится.

7. Заключение договоров

коммерческой концессии позволяет предприятию расширить географию сбыта продукции.

7. Продукция

компании недостаточно известна целевым потребителям. Товарные знаки не разработаны и не зарегистрированы.

Продолжение табл. 3

Проведение стратегического анализа позволяет выявить критические факторы успеха, от которых зависит дальнейшее существование и динамика развития компании. Например, для компании с высоким уровнем физического износа и технологического устаревания машин и оборудования критическим фактором успеха является проведение технического перевооружения. А для компании, планирующей вывод своей наукоемкой продукции на зарубежные рынки критично защитить исключительные права, зарегистрировав ИС в патентных ведомствах зарубежных стран. Можно с уверенностью утверждать, что успешная коммерциализация новых продуктов и услуг относится к числу универсальных факторов успеха, наряду с надежностью бизнес-процессов и их соответствием современным технологическим требованиям, высоким качеством продукции/услуг (т.е. их соответствием ожиданиям целевых групп потребителей), непрерывным развитием человеческого потенциала, развитой системой бизнес-коммуникаций.

На стадии разработки стратегических целей устанавливается адекватный текущей ситуации горизонт планирования; определяются наиболее приоритетные направления деятельности компании и перечень стратегических перспектив ССП, в разрезе которых будут сформулированы цели. Далее начинается трудоемкий и итеграционный процесс стратегического целеполагания. Его результатом должны стать утвержденные руководством предприятия дерево стратегических целей и стратегическая карта. Эти два инструмента дополняют друг друга. Диаграмма (дерево) целей – это графическая схема, показывающая иерархию стратегических целей в разрезе отдельных перспектив ССП. Как правило, цель верхнего уровня детализируется на два подуровня (на рис. 2 приведен участок дерева целей предприятия, включающий две стратегические перспективы).

Общее число стратегических целей не должно быть чрезмерно большим. Специалисты полагают, что, если дерево целей на общеорганизационном уровне включает более 20-25 целей, это свидетельствует о том, что менеджеры предприятия не способны определить приоритеты развития, а в число целей включены цели тактического характера. Детализация общекорпоративных целей до уровня отдельных подразделений происходит на последней стадии стратегического планирования (рис. 1) и называется каскадированием.

Рис. 2. Пример детализации стратегических целей в разрезе двух

перспектив ССП предприятия

Стратегические цели должны удовлетворять ряду критериев, в частности: цели должны соответствовать критериям, установленным англоязычной аббревиатурой SMART: быть конкретными, измеримыми, достижимыми, значимыми (релевантными, соотносящимися с другими целями) и определенными по времени. Соответствующая методика целеполагания была предложена П. Друкером [8] еще в середине ХХ века и остается популярной:

1) целесообразно использовать метод дерева целей, позволяющий

определить относительную приоритетность локальных целей управления ИС, взаимосвязи между ними и направление вектора влияния;

2) цели управления ИС не являются статичными. Они могут и

должны корректироваться с учетом изменения стратегических приоритетов развития, возможностей и угроз, исходящих из внешней среды. В один момент приоритетным может быть использование накопленного интеллектуального потенциала в собственной деятельности, в другой момент – защита нарушенных исключительных

прав и возмещение ущерба, в третий момент – развитие лицензионной торговли;

3) управление ИС тесно связано с управлением изменениями и

стратегическим управлением в компании. Поэтому цели управления ИС либо сами по себе будут иметь статус стратегических, либо будут конкретизировать стратегические цели, раскрывая направления их достижения. Пример такого соответствия представлен в табл. 4. Цели сгруппированы по перспективам, соответствующим методологии сбалансированной системы показателей.

Есть и другие заслуживающие внимания критерии. Например, согласно К.Х. Рамперсаду, нужно отбирать такие цели, на достижение которых можно повлиять; они должны учитывать интересы различных групп в окружении организации; должны соответствовать деловой культуре; персонал организации должен обладать необходимыми для достижения целей знаниями и навыками [14, с. 103-104].

С нашей точки зрения, важнейшим критерием выбора стратегических целей является взаимосвязь целей. Вообще говоря, сама идея взаимосвязи между элементами ССП реализуется в нескольких аспектах.

1. Логически связаны перспективы ССП и формулируемые в них

цели: рост профессионализма и удовлетворенности персонала позволяет повысить качество бизнес-процессов, ускорить сроки их исполнения и избежать непроизводительных издержек; улучшение внутренних процессов дает возможность своевременно и в полном объеме удовлетворить потребности потребителей продукции и/или услуг компании; рост числа лояльных потребителей способствует удовлетворению ожиданий собственников компаний относительно доходов на вложенный капитал.

2. Ключевые показатели эффективности (КПЭ), оцифровывающие стратегические цели, являются по отношению друг к другу факторными и результирующими показателями. В результате достижение целевого значения одного КПЭ вносит положительный вклад в достижение целевого значения другого КПЭ. Например, сокращение времени выполнения работ по заказу приводит к повышению индекса удовлетворенности потребителей. Это способствует росту занимаемой доли рынка. В свою очередь, доля рынка является фактором денежного потока по текущей деятельности. По определению Каплана и Нортона, «сбалансированная система показателей эффективности – это взаимозависимость причинноследственных связей с критериями оценки результатов и факторов их достижения» [10, с. 33].

Стратегическа

я перспектива

Стратегическая цель

Цель в области

управления ИС

Финансы Рост рыночной стоимости

бизнеса

Рост вклада ИС в

рыночную стоимость бизнеса

Рост финансовых

результатов предприятия

Рост прибыли от продажи

лицензий

Клиенты Увеличение числа лояльных

клиентов

Обеспечение узнаваемости и положительной реакции целевой группы потребителей на товарные знаки

Расширение рынков сбыта продукции

Расширение франчайзинговой сети

Бизнеспроцессы

Обеспечение долгосрочных партнерских отношений с контрагентами

Создание системы управления рисками франчайзинговой сети

Повышение конкурентоспособности продукции по цене

Использование в собственном производстве объектов ИС, обеспечивающих экономию затрат

Выполнение инвестиционной программы

Выполнение инвестиционной программы в части проектов, связанных с созданием и использованием ИС

Совершенствование системы маркетинга

Развитие направления маркетинга ИС

Персонал и развитие

Обеспечение высокого профессионального уровня персонала

Повышение квалификации специалистов в области управления ИС

Повышение лояльности персонала

Повышение лояльности специалистов, имеющих доступ к ноу-хау, охраняемым в режиме коммерческой тайны

Таблица 4

Примеры целей управления ИС в контексте стратегических

целей предприятия

Примечание. В табл. 4 представлены общие формулировки целей. Для

практического использования требуется доработать их с учетом конкретных обстоятельств в соответствии с методикой SMART. В частности, определить целевое значение оцифровывающего цель показателя и планируемое время его достижения.

3. Должна быть установлена связь между стратегическими целями

и КПЭ общеорганизационного уровня, уровня бизнес-единиц и отдельных структурных подразделений. Прямая связь устанавливается путем вышеупомянутого каскадирования. Стратегическая обратная связь рассматривается Нортоном и Капланом как «самый новаторский и наиболее важный аспект ССП в менеджменте» [10, с. 19]. Предполагается, что топ-менеджмент регулярно (ежемесячно) анализирует информацию от подразделений о ходе реализации стратегии и делает выводы о том, насколько данная стратегия остается актуальной в постоянно меняющихся внешних условиях, и следует ли ее скорректировать. По мнению разработчиков концепции ССП, обратная связь должна иметь форму двойной петли: доведение стратегии до всех сотрудников компании и обеспечение понимания каждым сотрудником своего места в процессе реализации стратегии – сбор и анализ информации о приближении к поставленным целям – корректировка стратегии за счет использования вновь возникающих возможностей и с учетом появления новых угроз – проверка жизнеспособности стратегии на основе сбора данных и предложений от менеджеров более низкого уровня.

4. Разработка стратегии развития предполагает не только определение желаемого состояния предприятия через систему целей, но и четкое понимание путей достижения каждой цели. Это достигается в рамках разработки так называемого окружения целей. В окружение цели в числе других элементов входят стратегические инициативы (проекты) и бизнес-процессы, нормальное функционирование которых обеспечивает достижение конкретной цели. Иначе говоря, реализация стратегии практически всегда требует осуществления изменений, которые могут быть более существенными и тогда реализуются в виде проекта или менее существенными и тогда реализуются в рамках концепции непрерывного совершенствования бизнес-процессов. Наиболее вероятные типы организационных изменений как следствие реализации стратегии предприятия систематизированы в табл. 5. Через идентификацию процессов и/или проектов, поддерживающих каждую цель, реализуется взаимосвязь нескольких ветвей менеджмента – стратегического, менеджмента проектов и менеджмента бизнес-процессов. Таким образом, идея взаимосвязи всех элементов ССП основана на представлении стратегии как набора некоторых гипотез о причинах и следствиях.

Тип изменений

Сущность изменений

Технологические изменения

направлены на повышение

эффективности процесса производства в виде снижения материало- и энергоемкости, увеличения скорости выполнения операций, повышения безопасности труда и экологической безопасности, увеличения производительности в единицу времени, снижения степени износа производственных фондов.

Изменения в бизнеспроцессах

направлены на повышение

эффективности управления бизнеспроцессами с целью создания дополнительной стоимости для Клиента (определения и «расшивки» узких мест, регламентации действий специалистов разных подразделений, участвующих в одном процессе, а также взаимодействий участников на стыках смежных процессов, укрупнение или детализация, изменение порядка выполнения рабочих операций, автоматизация бизнес-процессов, аутсорсинг).

Структурные и системные изменения

связаны с применяемой методологией управления. Изменения в этой сфере затрагивают организационную структуру, корпоративные ценности, концепцию менеджмента, число, состав и степень автономности бизнес-единиц, организацию специальных институтов управления (координационные комитеты в рамках целевых подсистем управления, стратегический, проектный и процессный офисы).

Таблица 5

Типы изменений, инициируемые принятием стратегии

предприятия

Тип изменений

Сущность изменений

Изменения в управлении персоналом

связаны с совершенствованием системы повышения квалификации, ротацией кадров, кадровым резервом, системой мотивации персонала, обеспечением сплоченности коллектива, преодолением сопротивления изменениям, повышением эффективности использования рабочего времени

Возвращаясь к стадии разработки стратегических целей, отметим,

Окончание табл. 5

что специальным инструментом, предназначенным для визуализации причинно-следственных связей между целями, является стратегическая карта, которую можно назвать логической архитектурой стратегии. На стратегической карте отражаются цели всех перспектив и устанавливаются логические зависимости между ними (элемент стратегической карты, связанный с функционированием системы управления ИС, представлен на рис. 3. Связи проводятся обязательно снизу вверх. Возможно проведение связей в рамках одной перспективы.

На третьей из представленных на рис. 1 стадий процесса разработки стратегии проводится работа по формированию окружения стратегических целей, то есть определению соответствующих целям КПЭ, стратегических инициатив – проектов и бизнес-процессов. Задача данной стадии состоит в переводе стратегии компании в комплексный набор показателей ее деятельности, определяющий степень достижения целей, а также определения комплекса мероприятий, которые необходимы для достижения каждой из целей. Система КПЭ должна состоять из набора индикаторов разных типов, позволяющих отслеживать финансовые и нефинансовые параметры деятельности предприятия на различных временных горизонтах.

Включение фактора коммерциализации интеллектуальной

собственности в процесс разработки стратегии компании

Задавшись вопросом, в рамках какой составляющей ССП должны формулироваться цели, связанные с коммерциализацией ИС, мы пришли к выводу, что такие цели могут быть сформулированы в любой из стратегических перспектив. Во-первых, коммерциализация ИС является этапом более глобального бизнес-процесса – инновационной деятельности, в основе которого лежит стремление предвосхитить потребности клиентов в новых товарах и услугах и использовать в производстве и реализации более эффективные технологии. Нортон и Каплан рассматривают инновационную

деятельность в рамках составляющей внутренних бизнес-процессов, справедливо полагая, что объектом совершенствования должны быть не только существующие операционные процессы предприятия, а вся цепочка создания ценности для клиента, включающая инновации, операции и послепродажное обслуживание (рис. 4).

Рис. 3. Пример построения стратегической карты с целями,

затрагивающими процессы создания и использования ИС предприятия

Рис. 4. Составляющая внутренних бизнес-процессов – общая модель

стоимостной цепочки [10, с. 94]

Они отмечают, что «для большого числа компаний эффективные и своевременные инновации во много раз важнее, чем отлично организованный повседневный операционный процесс, который в литературе традиционно считается центральным во всей стоимостной цепочке» [10, с. 94].

Необходимость отнесения инновационной деятельности к числу основных бизнес-процессов, требующих пристального внимания при постановке стратегических целей, обусловлена требованием времени. Десятилетия назад рынки были стабильными и предсказуемыми; в условиях крупносерийного производства стандартизированных товаров выигрышной конкурентной стратегией было лидерство по издержкам, которое обеспечивалось за счет оптимизации текущей деятельности. Преобладающая часть затрат компаний была сопряжена с операционным процессом и инвестиционными проектами по расширению действующих мощностей. В настоящее время ситуация кардинально изменилась: внешняя среда характеризуется высокой степенью неопределенности, жизненный цикл товаров сокращается, рынки развиваются динамично, требования потребителей становятся все более индивидуализированными. Внедрение инноваций теперь рассматривается как необходимое условие существования компании в долгосрочной перспективе, а затраты компаний на инновационную деятельность существенно возросли, по сравнению с их уровнем в 20 веке.

Учет целей и ключевых показателей процесса коммерциализации ИС предприятия в рамках составляющей внутренних бизнес-процессов тем более обоснован, что коммерциализация обеспечивает переход от инновационного процесса к операционному, от инвестиций в инновации к получению отдачи от них, являясь связующим звеном в цепочке создания ценности (рис. 5). Вообще говоря, понимание «узости» функциональной специализации, которая возводит барьеры между целями и рабочими операциями структурных подразделений, замедляет принятие решений и отодвигает на задний план задачу

<<< < Предыдущая 1 23 / 153 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]