Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Проблемы повышения эффективности производства хозяйствующих субъектов в условиях инновационного развития экономики в 2 томах. Т.2. Монография
.pdf
11
Элементы системы
управления
Функции, имеющие непосредственное отношение к
управлению ИС
Маркетинг
Продвижение инновационной продукции/
технологий на рынок (реклама, участие в
специализированных выставках, налаживание каналов
распределения).
Правовое обеспечение
Юридическая экспертиза договоров, связанных с
распоряжением правами на ИС.
Претензионная работа и подача судебных исков в
связи с нарущением прав на ИС.
Экономическая
безопасность
Проверка потенциальных контрагентов по сделкам с
объектами ИС.
Окончание табл. 1
Группа 3. Внутренние факторы системы управления ИС, например:
1) уровень профессиональной подготовки, текучесть кадров
специалистов в области ИС и их реакция на проводимые изменения;
2) изменение порядка выполнения работ и взаимодействий
отдельных специалистов и подразделений и ходе управления ИС;
3) изменение внутренней отчетности;
4) изменение программного обеспечения и баз данных,
используемых при управлении ИС;
5) изменение условий системы мотивации в отношении
специалистов по ИС и др.
В научных публикациях можно обнаружить различные подходы к
определению места управления ИС в системе менеджмента
организации. В различных контекстах оно рассматривается как
подсистема 1) управления инновационной деятельностью
хозяйствующего субъекта, в ходе которой интеллектуальный капитал
трансформируется в стоимость, воплощенную в новых продуктах,
услугах и технологиях; 2) управления знаниями; 3) управления
интеллектуальным капиталом; 4) управления активами; 5)
стратегического управления.
Достаточно логичным с позиции процессного подхода нам
представляется следующий вариант выделения отдельных
функциональных подсистем управления ИС (табл. 2).
Независимо от выбранного варианта структурирования, управление
ИС, как и любым другим объектом, должно иметь циклический
характер, который позволяет реализовать принцип непрерывного
совершенствования. Цикл управления включает стандартные этапы
планирования, практических действий по выполнению плана,
контроля, анализа достигнутых результатов и разработки ответных
мер, направленных на устранение отклонения факта от плана.
Полностью отвечает логике цикла управления и, с нашей точки
Управление ИС
1. Подсистема
формирования ИС
1.1. Управление инвестициями в ИС
1.2. Учет РИД и ИС
1.3. Экспертиза охраноспособности и патентной
чистоты РИД
1.4. Спецификация исключительных прав на РИД
2. Подсистема
использования ИС
2.1. Оценка рыночной стоимости ИС
2.2. Коммерциализация ИС (маркетинг, передача
исключительных прав и продажа лицензий)
2.4. Учет доходов и расходов от использования ИС
2.3. Защита исключительных прав на ИС
зрения, хорошо раскрывает смысл самого термина «управление»
следующее определение.
Состав функциональных элементов системы управления ИС
Управление объектом – это комплекс мероприятий,
обеспечивающий процесс перевода объекта из состояния А0 в
заранее заданное состояние А1, в заранее заданный отрезок времени
[2].
зад
Это определение подчеркивает, что управление – это
целенаправленное изменение некоторого заранее установленного
набора измеримых характеристик объекта управления за
установленный промежуток времени. Следовательно, укрупненный
алгоритм управления ИС предприятия сводится к следующему.
1. Необходимо провести анализ текущего состояния
управления ИС, внешних возможностей и угроз, способных повлиять
на него в будущем. Формализовать результаты анализа в виде карты
текущего состояния.
2. С учетом изучения лучших практик (бенчмаркинг) выявить
критические факторы успеха предприятия в области управления ИС,
экспертным путем определить их значимость.
3. Описать желаемое состояние системы управления ИС,
используя для этого систему количественных показателей.
Однозначная интерпретация показателей достигается путем
разработки и утверждения методики их расчета. Должны быть
установлены плановые значения этих показателей. Результат данного
этапа формализуется в виде карты будущего состояния.
12
Таблица 2
13
4. Разработать программу мероприятий, направленных на
достижение цели (целей) управления – карту перехода от текущего к
будущему состоянию. Примеры формулировок мероприятий: провести
инвентаризацию РИД и прав на ИС; выявить охраноспособные РИД,
специфицировать права на них; наладить франчайзинг технологий;
обеспечивать патентную чистоту выпускаемой продукции; внедрить
систему оценки рисков операций с объектами ИС; внести изменения в
действующую систему мотивации для стимулирования инновационной
активности и т.д.
5. Обеспечить разработанную программу мероприятий
необходимым финансированием, предусмотрев соответствующие
расходы в системе бюджетов предприятия на плановый период.
6. Реализовать программу мероприятий, оценить степень ее
выполнения. Перейти к первому этапу.
Выполнение этих шагов позволяет говорить об управлении ИС в
контексте управления изменениями.
Применение сбалансированной системы показателей в
инновационном предпринимательстве
Инновационный бизнес основан на идее производства и продажи
лучшего продукта, и эта идея становится единственной стратегией
такого бизнеса. Однако в условиях крайне жесткой конкуренции кроме
креативности нужна система управления, позволяющая
последовательно и эффективно реализовывать стратегию. Одним из
популярных и общепринятых инструментов разработки стратегии и
перевода ее в плоскость практических задач является
сбалансированная система показателей (ССП), концепция которой
предложена Р. Капланом и Д. Нортоном в 1992 году и в дальнейшем
получила развитие в работах как Нортона и Каплана, так и многих
других специалистов в области управленческого консалтинга,
например [5, 10, 11, 14]. Глубину вовлечения проблем накопления и
использования интеллектуального капитала в процесс разработки
стратегии развития компании можно осознать, сопоставив набор
традиционно выделяемых подсистем интеллектуального капитала
(человеческий капитал, отношенческий (рыночный, клиентский,
брендовый) капитал и структурный капитал) и составляющих ССП
(перспектив), в разрезе которых формулируются стратегические цели.
Сбалансированная система показателей (в английском варианте Balanced Scorecard - BSC) - концепция переноса и декомпозиции
стратегических целей для планирования операционной деятельности и
14
контроль их достижения, механизм взаимосвязи стратегических
замыслов и решений с ежедневными задачами, способ направить
деятельность всей компании на их достижение. ССП - это система
измерения эффективности деятельности всего предприятия (система
стратегического планирования), основанная на видении и стратегии,
которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. Концепция ССП
поддерживает стратегическое планирование, реализацию и
дальнейшую корректировку стратегии, путем объединения усилий
всех подразделений предприятия [23].
Разработка ССП позволяет:
1) на уровне собственников и руководства компании:
- оперативно получать полную картину состояния компании на
любом уровне;
- обеспечивать увязки стратегического и оперативного уровней
управления;
- повысить качества (достоверность, аналитичность,
своевременность) управленческой информации;
2) на уровне менеджеров и специалистов компании:
- улучшить понимание стратегии предприятия и собственной роли
в процессе ее реализации;
- использовать понятный и действенный инструмент мотивации
персонала на достижение бизнес-целей предприятия.
ССП представляет богатый и проверенный практикой
инструментарий стратегического управления, в том числе
разработанный специально для стратегии лидерства продукта.
Целостная структура системы показателей является основой для
принятия управленческих решений и контроля за их исполнением.
Инструментами формализации ССП являются:
а) стратегические карты – набор взаимосвязанных целей,
детализирующих стратегические цели предприятия и представляющие
с их точки зрения финансов, рынка, производства, инноваций и
персонала;
б) ключевые показатели деятельности – количественные
индикаторы, позволяющие применять степень успешности
деятельности предприятия в настоящем и будущем, предназначенные
для руководства предприятия как инструмент принятия решений в
процессе управления деятельностью предприятия;
в) локальные стратегические инициативы – система мероприятий,
позволяющих обеспечить достижение требуемых значений
показателей.
15
Подходы к разработке стратегии развития предприятия
Устойчивой и необратимой тенденцией развития современной
экономики является рост значимости интеллектуальных и
информационных ресурсов в общественном производстве. Природа
критических факторов успеха, определяющих конкурентоспособность
компаний и их рыночную капитализацию, становится, главным
образом, нефинансовой. К ним практически всегда относятся:
- человеческий капитал компании;
- наработанные деловые связи с государственными регуляторами и
долгосрочные партнерские отношения с основными контрагентами;
- отлаженная, организованная в соответствии с цепочкой создания
ценности система бизнес-процессов, степень их автоматизации;
- приверженность (лояльность) потребителей продукции компании;
репутация и известность торговой марки.
Понимание этой тенденции заставляет компании расширять
содержание своей публичной отчетности, и помимо традиционных
сведений о состоянии активов и обязательств, о доходах и расходах
включать в нее разделы, посвященные интеллектуальному капиталу с
тем, чтобы действующие собственники и потенциальные инвесторы
получили более адекватное представление о потенциале роста. Каждая
из вышеперечисленных компонент интеллектуального капитала
выступает объектом самостоятельных исследований. При этом нельзя
не отметить возрастание значимости обладания исключительными
правами на ИС в конкурентной борьбе не только
высокотехнологичных компаний, но и любых компаний реального
сектора независимо от отраслевой принадлежности, так как
промышленное производство в целом становится все более
наукоемким.
Интересно, что ИС имеет значение при реализации двух
противоположных типов инновационной стратегии. Наступательная
стратегия предполагает стремление к технологическому лидерству,
получению монопольной ренты и формированию клиентской базы за
счет обладания исключительными правами на ИС. Один из приемов
оборонительной стратегии – блокировать действия наиболее активных
конкурентов путем упреждающего патентования технических
решений, связанных с совершенствованием продукции или
технологии. Объекты и права ИС вносят положительный вклад в
стоимость бизнеса, даже если не используются компанией в
собственном производстве. Согласимся с точкой зрения С.В.
Валдайцева, что защищенные правами ИС оригинальные технические
16
решения можно рассматривать как реальные опционы по
продолжению или осуществлению своих ранее начатых (либо
возможных для реализации) инновационных проектов [4, с. 40].
Подвеждение этот тезис нашел в работах С.М. Бухоновой, Р.О.
Восканяна и других [3, 7, 17].
Значимость интеллектуального капитала делает его элементы
важнейшими объектами стратегического планирования. Как известно,
в классической ССП Нортона и Каплана [10] выделяется четыре
перспективы: 1) финансы, 2) клиенты, 3) внутренние бизнес-процессы,
4) обучение и развитие персонала. Нетрудно обнаружить, что цели
обучения и развития персонала затрагивают человеческий капитал,
цели по совершенствованию внутренних бизнес-процессов, как
правило, предполагают воздействие на отдельные элементы
структурного капитала; цели клиентской перспективы напрямую
связаны с накоплением отношенческого (рыночного) капитала. Таким
образом, три из четырех классических перспектив ССП
непосредственно связаны с интеллектуальным капиталом, а цели
финансовой перспективы обеспечиваются благодаря достижению
целей в областях обучения и развития, внутренних бизнес-процессов и
взаимоотношений с клиентами.
Практика показывает, что очень небольшое число промышленных
предприятий имеет стратегию, формализованную в соответствующем
внутреннем документе, доведенную до рядовых сотрудников и
реально воплощаемую в жизнь. В большей степени процесс
стратегического управления развит в крупных корпоративных
структурах, в меньшей мере – в частных компаниях среднего и малого
бизнеса.
При разработке стратегии среднесрочного или долгосрочного
развития, по сути, решаются задачи выявления способов достижения
целевого положения на рынке и определения причинно-следственных
связей между этими способами путем анализа ключевых проблем
отрасли, вызовов предстоящего периода и собственного потенциала
компании. Существует ряд предпосылок разработки новой стратегии
или актуализации ранее принятой. К наиболее значимым, на наш
взгляд, относятся:
- ухудшение рыночной позиции компании, неблагоприятная
динамика финансового состояния и финансовых результатов,
возникновение новых угроз или возможностей во внешней среде,
которые неизбежно повлияют на ситуацию в отрасли;
17
- отсутствие четкого понимания целей компании и/или способов их
достижения (влияние факторов нефинансового характера на
достижение финансовых целей не установлено);
- отсутствие связи между принятой стратегией и текущей
деятельностью компании, когда стратегия остается декларацией и не
реализуется на практике (система управленческой отчетности не
включает показатели, позволяющие оценить степень достижения
стратегических целей и своевременно осуществлять корректирующие
воздействия);
- несоответствие целей и показателей работы отдельных
подразделений предприятия друг другу и общекорпоративным целям;
- распыление производственных ресурсов компании на ведение
различных не связанных между собой видов деятельности.
В специальной литературе можно обнаружить различные варианты
выделения этапов процесса разработки стратегии. Например,
некоторые авторы в отдельный первый этап выделяют определение
миссии, видения и ценностей компании. В ряде случаев разделяют
этап формирования системы целей в виде дерева целей и этап
выявления причинно-следственных связей между ними в виде
стратегической карты. На рис. 1 перечислено значительное число
шагов, соответствующих методологии СПП, которые условно
объединены в четыре более крупные стадии. Отметим, что последняя
стадия – каскадирование целей и ключевых показателей
эффективности является продвинутым этапом стратегического
планирования. Она скорее не относится к разработке стратегии как
таковой, а представляет собой работу, необходимую, по выражению
Нортона и Каплана, для «перевода стратегии в действия». Иначе
говоря – для интеграции стратегического и тактического уровней
управления.
Рис. 1. Стадии разработки стратегии развития компании
18
Возможности Компании
Угрозы
Компании
1. Рынок продукции/услуг
компании является растущим
1. Основной
конкурент компании
вывел на рынок
новый продукт,
технические решения
которого
запатентованы.
Стратегический анализ – это своеобразная «разведка перед боем»,
которая позволяет получить ясную оценку потенциала компании и тех
внешних условий, в которых ей придется работать. Наиболее
распространенные методы стратегического анализа – это анализ
политических, экономических, социальных и технологических
факторов макросреды (PEST-анализ) и анализ сил и слабостей
компании, а также возможностей и угроз, исходящих из внешней
среды (SWOT-анализ). Сильные и слабые стороны рекомендуется
выявлять для следующих характеристик организации: действующая
система управления, организация бизнес-процессов, (все, что связано с
ресурсами и осуществлением профессиональных функций),
характеристики продукции/услуг и взаимодействие с клиентами,
взаимодействие с другими контрагентами, финансовое состояние и
финансовые результаты, характеристики персонала, инновационная
деятельность. Возможности и угрозы внешней среды целесообразно
оценивать в разрезе параметров спроса, конкуренции,
законодательного регулирования и правового поля, экономических,
политических, технико-технологических, экологических, социальнодемографических и культурных факторов (в зависимости от
значимости факторов той или иной группы для предприятия).
Методология проведения SWOT-анализа предполагает отбор 5-10
наиболее значимых факторов в каждой из 4 групп и попарное
сопоставление факторов разных типов для оценки их взаимного
влияния (сильные стороны – возможности, слабые стороны –
возможности, сильные стороны – угрозы, слабые стороны –угрозы). В
табл. 3 представлен примеры факторов SWOT-анализа, которые могут
повлиять на решения в отношении объектов и прав ИС предприятия.
Таблица 3
Факторы SWOT-анализа, которые могут повлиять на решения
в отношении создания или использования ИС предприятия
19
Возможности Компании
Угрозы
Компании
2. Законодательные
инициативы по развитию приоритетных
отраслей или производств создают
возможности для освоения новых
рынков продукции/услуг
2. Конкурент
оформил
блокирующие
патенты на
технические решения
в области,
представляющей
интерес для
предприятия
3. Приняты нормы налогового
законодательства, направленные на
повышение инновационной активности
промышленных предприятий и
развитие рынка ИС
3. Конкурент
осуществляет
параллельные
разработки в
приоритетных для
компании
направлениях
исследований
4. Конкуренты не
запатентовали РИД, используемые ими
при производстве новой продукции, что
позволяет использовать их техникотехнологические решения
4. Ненадежная
защита
исключительных
прав, обусловленная
неэффективностью
судебной системы в
отношении
интеллектуальной
собственности
5. Региональная
инновационная политика способствует
укреплению взаимодействий между
научными организациями
(университетами) и промышленными
предприятиями
5. Прогнозирует
ся значительный рост
цен на основное
сырье и/или энергию,
что сделает
применяемую
технологию
производства
неэффективной
Продолжение табл. 3
20
Возможности Компании
Угрозы
Компании
6. Инвестиционная
привлекательность экономики региона
повышается, что позволяет
рассчитывать на привлечение внешнего
финансирования проектов
коммерциализации ИС
6. Государствен
ные регулирующие
органы ужесточили
требования, которым
должен
соответствовать
технологический
процесс и/или
продукция
предприятия
7. Банковские
инвестиционные кредиты стали более
доступными
7. Лицензиар
сообщил об
ужесточении условий
предоставления
лицензии, по которой
работает предприятие,
после истечения срока
действующего
договора
Сильные стороны Компании
Слабые стороны
Компании
1. Руководство предприятия
считает освоение инноваций
приоритетным направлением
деятельности, что находит отражение в
стратегии развития
1. Высокий
уровень износа
основных фондов
предприятия
2. Предприятие обладает
исключительными правами на объекты
промышленной собственности, что
ограничивает уровень конкуренции
2. Низкая
энергетическая
эффективность
основных фондов
предприятия
3. В инвестиционную
программу предприятия заложены
проекты по коммерциализации ИС
3. При наличии
ИС отсутствует
комплексная система
управления ею.
Продолжение табл. 3
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]