Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Проблемы повышения эффективности производства хозяйствующих субъектов в условиях инновационного развития экономики в 2 томах. Т.2. Монография
.pdf
41
Линейная
Функциональн
ая ступень
Области бизнеса
Корпоративная ступень
Ступень предприятий
Ступень первых
руководителей
Ступень
руководителей
Ступень
руководителей
Рис.1. Ступени стратегического управления на предприятиях
Первая ступень – корпоративная – относится к предприятиям,
осуществляющих свою деятельность одновременно в нескольких
областях бизнеса. На этом уровне решаются вопросы о закупках,
сбыте, ликвидациях, переориентировании каких-либо областей
предпринимательской деятельности, проводятся расчеты
стратегического соответствия между некоторыми сферами
деятельности, а также создаются планы диверсификации и реализуется
всестороннее управление финансовыми ресурсами.
Вторая ступень – области бизнеса – это ступень первых
руководителей недиверсифицированных предприятий, или абсолютно
самостоятельных, несущих ответственность за создание и
осуществление стратегии области предпринимательской деятельности.
На данной ступени создается и осуществляется стратегия, которая
основывается на корпоративном стратегическом плане, основной
задачей которого является увеличение конкурентоспособности
предприятия и его конкурентного потенциала.
Третья ступень – функциональная – это ступень руководителей
функциональных областей: маркетинга, финансов, производства,
НИОКР, управления персоналом и т.д.
Четвертая ступень – линейная – это ступень руководителей
подразделений предприятия или ее географически отдаленных частей,
например, представительств или филиалов [6].
Среди классификационных признаков стратегии предприятия
основными являются такие как: уровень принятия решений; концепция
достижения конкурентных преимуществ; период жизненного цикла
отрасли; относительное преимущество отраслевой позиции
42
предприятия; степень «враждебности» поведения предприятия в
конкурентной борьбе.
Классификация стратегий принятия управленческих решений
соответствует следующим ступеням: корпоративная; деловая;
функциональная и оперативная.
Основной сложностью при составлении классификации стратегий
управления является отсутствие возможности четкого отнесения
стратегии к какому-либо конкретному признаку. Так, например, П. В.
Забелин и Н. К. Моисеева рекомендуют классифицировать стратегии
только по трем признакам: принадлежность к пяти основополагающим
стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные
стратегии); принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер
бизнеса (портфельные стратегии); принадлежность к стратегиям,
применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий
(функциональные) [5].
Факторы, оказывающие влияние на выбор стратегии
организационных изменений на предприятии, представлены на рис. 2.
Рис. 2. Факторы, влияющие на выбор стратегии организационных
изменений
К основным функциям стратегического планирования на
предприятии относят: планирование стратегии; организация
реализации стратегии; координация реализации стратегии; мотивация
43
на достижение запланированных стратегических результатов;
контроль за выполнением стратегии.
В процесс планирования стратегии включаются функции
бюджетирования и определения стратегии, которое представляет
собой стоимостную оценку всей программы распределения ресурсов.
Организация реализации стратегии предполагает создание
будущего потенциала предприятия, согласование системы управления
и структуры с выбранной стратегией, а также формирование
корпоративной и организационной культуры, которая будет
поддерживать стратегию.
Координация реализации стратегии заключается в согласовании
стратегических решений различного уровня и последовательного
объединения стратегий и целей подразделений предприятия на более
высоких управленческих уровнях.
Мотивация на достижение запланированных результатов связана с
определением системы стимулов, которые бы побуждали сотрудников
к достижению поставленных целей.
Контроль за выполнением стратегии – это непрерывное
наблюдение за процессом ее реализации. Контроль призван заранее
определять предстоящие опасности, выявлять отклонения от принятой
стратегии и текущие ошибки.
Организационное изменение – это формирование нового
организационного устройства, адекватного характеру изменений
внешней среды. Основной целью изменений является адаптация
организаций к изменяющимся условиям хозяйствования. Проведение
тех или иных изменений в организации приводит к формированию
новых условий, необходимых для осуществления деятельности,
соответствующей стратегии его развития.
Сама необходимость изменений на предприятии зависит от того,
насколько организация готова к эффективной реализации стратегии.
Часто возникают ситуации, когда проведение изменений фактически
не требуется; бывают такие, когда реализация стратегии предполагает
проведение весьма широкого спектра преобразований. В целом все
организационные изменения можно свести к 2-м основным типам:
операционные изменения, которые связаны с улучшением тех или
иных производственных процессов, процедур, и к изменениям
трансформационным, которые направлены на обновление всей
организации в целом, полную переориентацию её деятельности [2].
Базовыми типами изменений являются изменения миссии и целей, а,
следовательно, общей стратегии, продукта, технологии, структуры,
44
персонала и корпоративной культуры. Также отметим, что существуют
плановые и стихийные изменения.
Плановые - осуществляются согласно разработанной стратегии.
При этом цель планов – подготовить организацию к возможным
изменениям среды, противостоять возникшим неблагоприятным
воздействиям тех или иных случайных факторов.
Стихийные (или реактивные) изменения – представляют собой
непредусмотренные ответные действия организации на возникшие
непредвиденные обстоятельства по мере их появления. Зачастую после
таких перемен значительно возрастает потребность в управляемых
изменениях [3]. Классификация организационных изменений
представлена на рис. 3.
Рис. 3.Классификация организационных изменений
Изменения в технологии – представляют собой изменения в самом
процессе производства, включая в основных знаниях и навыках
сотрудников организации, которые дают возможность приобрести им
особую, только лишь для них характерную компетентность [11].
45
Причинами возникновения таких организационных изменений
являются следующие потребности:
- повышение эффективности производства;
- увеличение объёма продукции, выпускаемой организацией;
- значительное расширение ассортимента продукции организации
(товаров или услуг);
- совершенствование производственного цикла и др.
Изменение в товарах (услугах) относится к конечным результатам
деятельности организации, а именно к товарам, услугам, информации.
Разработка новых товаров (услуг) может повлечь за собой
возникновение кардинально измененного товара, усовершенствование
продукта. Причинами данных изменений могут быть:
- стремления увеличить долю рынка;
- необходимость привлечения новых клиентов;
- желание повысить конкурентоспособность организации и др.
Изменение в структуре и стратегии организации относится к сфере
административного управления, которая включает в себя основные
важные этапы планирование, организацию, мотивацию и контроль.
Причинами таких изменений могут выступать:
- совершенствование организационной структуры;
- стремления руководства усилить контроль;
- совершенствование системы мотивации персонала;
- совершенствование коммуникаций;
- оптимизация информационного обеспечения и т.д. [10].
Характерной особенностью всех изменений в структуре и
стратегии организации является то, что все возникающие перемены
происходят по распоряжению высшего руководства, тогда как в сфере
технологии продукции все изменения поступают по инициативе
персонала.
Изменения в корпоративной культуре касаются изменений правил,
ценностей, норм поведения сотрудников в организации. Это, скорее,
изменения в самом мышлении. Причины данных изменений
обусловлены: созданием новых традиций, переориентацией ценностей,
ранее не существовавших в организации; изменением общих целей и
миссии организации; совершенствованием имиджа предприятия и т.д.
Одним из инструментов оценки потенциала предприятия с целью
осуществления необходимых изменений является модель 7S, которая
разработана консультационной фирмой Маккинси. Она не дает
конкретных рекомендаций по развитию бизнеса, однако имеет важное
методологическое значение, демонстрируя необходимость
комплексного подхода к изменениям в организации и сложность его
46
«Холодный
треугольник
«Теплый
Структура
Совместн
ые
ценности
Сотрудник
и
Стратеги
я
Специальн
ые навыки
Систем
ы
Стиль
Structure - структура Strategy - стратегия
Systems - системы Style - стиль
Staff - сотрудники Skills - специальные навыки
Shared values - совместные ценности
практического осуществления. Название модели происходит от 7
факторов, которые имеют важное значение для развития организации
(рис. 4). Данная модель графически иллюстрирует идею того, что
преобразования в организации могут быть успешными, если они
охватывают все семь факторов в их взаимосвязи.
Рис.4. Модель 7S [7]
В дополнение к данной модели, ряд авторов выделяет и другие
элементы, которые оказывают влияние на организационные изменения
на предприятиях (табл. 2).
47
Наименование
Характеристика
Финансы
Оптимизация финансовых потоков компании,
повышение эффективности управления
финансово-хозяйственной деятельностью
предприятия на основе бюджетов
Маркетинг
Регулярное исследование рынков сбыта,
формирование на этой основе: ассортиментных
планов производства и продаж; гибкой системы
ценообразования; эффективной товаропроводящей
сети, обеспечивающей максимум прибыли
компании; создание брэнда, проведение
рекламных кампаний и т.д.
Персонал
Построение такой системы управления
работниками, при которой человек стал бы
главным фактором эффективности работы
компании
Инвестиции
Создание на предприятии системы рождения,
обоснования и продвижения в хозяйственную
практику бизнес-идей, приносящих прибыль и
обеспечивающих режим динамичного развития
фирмы
Информацион
ная система
Повышение производительности труда
управленческих работников за счет ускорения
процессов принятия решений, и повышения
обоснованности таких решений
Таблица 2
Элементы оценки потенциала предприятия
На основе модели Модель 7S и других элементов
организационных изменений необходимо отметить, что их состав
имеет достаточно сложную степень значимости для предприятия.
Так, структура предусматривает выполнение работ по анализу и
внедрению различных организационных структур в новых (рыночных)
условиях.
Стратегия также предусматривает выполнение работ по анализу и
использованию известного опыта стратегического менеджмента.
Существует много известных методов стратегического менеджмента,
к числу которых относятся: сценарный подход; программно-целевой
подход; проектный метод (организационный проект); прогнозирование
Окончание таблицы 2
48
(статистическое, экспертное, другое); бизнес-планирование; метод «от
достигнутого»; метод «контрольных цифр»; разработка концепции
стратегического развития предприятия; моделирование
(математическое, имитационное, игровое, нейролингвистическое,
компьютерное, эвристическое и др.); управление по образцам
(бенчмаркинг); SWOT-анализ, PEST-анализ и др [1].
Финансы можно реализовать с использованием известных методик
и практического опыта других предприятий. Центральное место в
организации финансовой деятельности предприятия является
применение технологий управленческого учёта бюджетного
управления финансово-хозяйственной деятельностью.
Изменения в деятельности персонала предприятия вносит отдл
управления персоналом, который решает вопросы не только найма, но
и вопросы мотивации и развития работников.
Инвестиции необходимы для обеспечения финансовых ресурсов
для проведения организационных изменений, в случае, если на
предприятии отсутствуют собственные ресурсы.
В процессе реализации стратегического планирования
организационная структура предприятия имеет важное значение.
Таким образом, оценка организационной структуры и выбор ее вида
должна в конечно итоге соответствовать целям стратегии предприятия.
При правильном определении организационной структуры
стратегические изменения на предприятии приобретают системный
характер и затрагивают все сферы его деятельности. В стратегическом
менеджменте одним из конечных продуктов планирования
организационных изменений является проект разработки структуры
организации, который позволят адаптироваться к изменениям внешней
среды. Проектируя новую организационную структуру, нельзя
забывать о требованиях, предъявляемых к оргструктурам, и принципах
их построения. Кроме этого, необходимо использовать системный
подход, поскольку предприятие представляет собой сложную систему
взаимосвязанных подразделений.
В настоящее время к проектированию организационных систем
предъявляются следующие требования:
1. Оптимальность – рационализация связей между звеньями и
уровнями управления.
2. Оперативность – сокращение времени принятия
управленческих решений, с целью сокращения возможности
появления необратимых процессов, которые способны отрицательно
повлиять на деятельность предприятия.
49
3. Надежность – обеспечение достоверности передачи
информации и бесперебойность связей в общей системе управления.
4. Экономичность – достижение необходимого эффекта от
управления с минимальными затратами на аппарат управления.
5. Гибкость – способность быстро трансформироваться,
согласно изменениями внешней среды предприятия.
6. Устойчивость – неизменность основных свойств при
разного рода внешних воздействиях, обеспечивающая целостность
функционирования элементов системы управления и ее в целом [8].
Стратегические изменения зачастую затрагивают различные
стороны деятельности предприятия и основные элементы ее
организационной структуры. Они всегда носят комплексный характер,
при этом наибольшие трудности чаще всего возникают при
проведении изменений в организационной культуре и структуре
предприятия. Изменения в организационных структурах управления
компаниями и создание структур стратегического менеджмента
приобретают форму поиска качественного иного
оптимального соотношения между централизацией и
децентрализацией функций управления. В настоящее время выделяют
три основных уровня стратегических изменений в компании:
– коренная реорганизация, необходимость которой возникает, к
примеру, тогда, когда фирма покидает свою отрасль и переходит в
иную. При этом изменяется номенклатура производимой продукции и
рынки ее сбыта, происходят существенные изменения в технологии,
составе потребляемых на производстве ресурсов; меняется миссия
компании. При коренной реорганизации у руководства возникают
наибольшие трудности с реализацией стратегии;
– радикальные изменения, как правило, связаны с глубокими
структурными преобразованиями внутри самого предприятия, которые
обусловлены разделением или слиянием с иной аналогичной
компанией. Объединение различных коллективов, появление
совершенно новых продуктов структурных подразделений вызывает
необходимость проведения существенных трансформаций
в организационной структуре и, безусловно, корректировки
организационной культуры;
– умеренные изменения, необходимость в которых возникает
всегда, когда организация выводит новый продукт на освоенный или
новый рынок [9].
Основные изменения в деятельности предприятия связаны с
маркетингом и организацией производства, при которых руководство
основные усилия направляет на привлечение внимания покупателей к
50
Организационн
ые структуры
Механистические
(бюрократические)
пирамидальные
структуры
линейная, функциональная,
линейно-функциональная,
линейно-штабная,
дивизиональные
организационные структуры
Дивизиональные структуры
управления
Органические (адаптивные)
структуры управления
матричная структура управления,
проектная струкутра управления
Новые типы организационных
структур
адхократические, вертуальные,
стетевые, интеллектуальные,
обучающие организации,
круговые корпорации и др
новому товару, проводится активный поиск новых каналов сбыта и
рекламные мероприятия. В части стратегических изменений в
структуре управления организации, важную роль играют ее
направление деятельности, отрасль и специфика выпускаемого
продукта или услуги. Кроме того, необходимо понимать, какие
бывают типы организационных структур, их преимущества и
недостатки (рис. 5).
Рис. 5. Типы организационных структур управления
Организационное изменение – представляет собой осознанную
деятельность по переходу организации из текущего её состояния в
предварительно описанное будущее состояние. Основной целью
изменений является адаптация организаций к появлению новых
условий хозяйствования.
Современное состояние отечественной экономики характеризуется
сложностью формирования и функционирования монопрофильных
систем, что вызывает необходимость поиска качественно новых
подходов к управлению предприятиями России с целью достижения их
устойчивого и эффективного развития.
В настоящее время исключительно важна стратегия,
обеспечивающая адаптацию современной организации к
быстроменяющейся окружающей среде. Разработка стратегии является
одной из основных задач и функций менеджмента. Эффективность
стратегического управления определяет, будет ли предприятие
жизнеспособным или потеряет свои позиции под давлением
конкурентов. Стратегия позволяет сформировать свой вектор развития
на конкурентном рынке, оценить свои конкурентные преимущества и
угрозы со стороны рынка.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]