Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Поведение людей в организации. Учебное пособие
.pdf
«Это у нас уже есть». Приводится пример, в некоторых чертах схожий с предлагаемым новшеством. Предлагающей стороне приходится
доказывать значимость различий между своим объектом и имеющимся
в организации.
«Это у нас не получится». При этом приводится целый список факто-
ров, которые не позволяют даже надеяться на успешное внедрение новшества.
«Это не решает наших главных проблем». Поскольку на главные про-
блемы может быть несколько точек зрения, то и новшество может быть
оценено как не адекватное проблемам организации.
«Это требует доработки». Предложение оценивается как «сырое»
и отклоняется.
«Здесь не все равноценно». Один из очень древних и проверенных
способов полемики, при котором от новшества отделяют некоторые существенные моменты, без которых оно теряет всякий смысл.
«Есть и другие предложения». Предлагающая сторона ставится в заведомо невыгодные условия конкуренции с другими инициаторами новшеств и вынуждена пойти на выяснение отношений с ними.
Со стратегической точки зрения, управление изменениями означает
включение постоянных изменений в практику управления настолько,
чтобы они стали привычными, ожидаемыми для всего персонала организации, а временное отсутствие новшеств вызывало бы у сотрудников
тревогу. Насчитывается пять стратегий: директивная, экспертная, переговорная, образовательная, участия (табл. 33).
На выбор стратегии влияют:
• время,
• уровень и степень сопротивления,
• наличие власти у того, кто является инициатором изменений.
ЗАДАНИЕ 26
1. Ознакомьтесь с характеристиками различных стратегий и их преи-
муществами (табл. 33).
2. Определите недостатки каждой из представленных стратегий.
Недостатки:
• занимает много времени, результаты могут оказаться менее предсказу-
емыми;
111
• занимает много времени, требует большого количества ресурсов;
• игнорируются взгляды и чувства участников изменения;
• мнение экспертов может быть оспорено;
• относительно медленно осуществляется;
• потребуется больше ресурсов;
• сложнее управлять изменением;
• сопротивление может сорвать осуществление изменений;
• участники изменений могут рассматривать проблему не только как
техническую;
• ценная информация может быть потеряна.
Таблица 33
Стратегии изменений
Стратегия Преимущества
Директивная: право менеджеров управлять изменением
Экспертная: управление изменением как решение проблем
Переговорная: достижение соглашения относительно изменения
Образовательная: управление
изменением означает завоевание умов и сердец
Участия: все вовлечены в проведение изменений
Относительно быстро осуществляется
Используется уместный опыт
экспертов.
Требуется относительно маленькая группа.
Относительно быстро осуществляется
Подвергаемые изменению имеют право высказать свое мнение, что уменьшает возможность сопротивления
Люди привержены изменению
Большая вероятность принятия
изменения.
Люди привержены изменению.
Больше возможности для индивидуального и организационного обучения
Недостат-
ки
Процесс изменений — это длительный процесс. Поэтому руководителю постоянно приходится анализировать ситуацию, выделять движущие
112
и сдерживающие силы и уже в зависимости от полученных в результате
анализа данных применять ту или иную стратегию.
Проводить анализ поля сил впервые было предложено К. Левиным.
Идея оказалась удобным инструментарием, который успешно применяется уже более пятидесяти лет. Суть идеи в том, чтобы постоянно отслеживать основные компоненты организации и анализировать их местонахождение: сдерживают они или, напротив, ведут к изменениям.
Движущие силы Сдерживающие силы
Недовольство персонала Сопротивление персонала
Внедрение новых технологий Недостаточно персонала
Давление со стороны
топ-менеджера
Жалобы потребителей
Давление конкурентов
Трудности найма обученного
персонала
Ограниченность финансовых
ресурсов
Персонал на протяжении процессов изменений может выступать
главным действующим лицом в качестве движущих и сдерживающих
сил. Особая забота руководителя — переводить недовольства людей
(персонала, клиентов, вышестоящих руководителей) в движущие силы
изменений, расставлять приоритет. После анализа поля сил решается вопрос о скорости проведения изменений. Если надо провести изменения
быстро, то все должно быть спланировано до мельчайших деталей. В
этот процесс не следует вовлекать много людей, а сопротивления, неизбежно возникающие, стремиться преодолевать быстро, без обсуждений
и высказывания мнений.
Если ситуация такова, что возможен медленный переход к новшествам, то вполне адекватным будет исследовательский подход: широкое
обсуждение, проработка нескольких вариантов изменений, коллективное
принятие решений. Медленная стратегия позволяет вовлекать большое
количество персонала и в этом случае сопротивление не подавляется, а
ослабляется за счет дискуссий, обучения, обсуждения и т.п.
Выбор модели для определения стратегии изменения лежит в плоскости пересечения двух факторов: технической сложности и эмоциональной вовлеченности персонала. По мере того как растет техническая
сложность нововведений и усиливается эмоциональность персонала,
113
проблемы из разряда простых и ограниченных переходят в разряд неограниченных.
Рассмотрим принципиальные различия между ограниченными и неограниченными проблемами (табл. 34).
Таблица 34
Типы проблем
Ограниченные проблемы Неограниченные проблемы
Известно, в чем заключается существо проблемы
Известно, что нужно знать в подобной
ситуации
Ограниченное количество вовлеченных людей
Ситуация может рассматриваться как
автономная
Ясные приоритеты Приоритеты сомнительны
Ограниченный временной масштаб Длительный, неопределенный вре-
Известно, каким должно быть решение
Последствия решения ограничены Неопределенные, но серьезные по-
Нет уверенности, в чем состоит проблема
Неизвестно, что в принципе необходимо знать в подобной ситуации
Количество вовлеченных людей
велико
Ситуация не поддается извлечению из
общего контекста
менной масштаб
Нет представления, каким должно
быть решение
следствия решения
Ограниченными называются проблемы, суть которых ясна, как ясно
и то, к чему следует стремиться. Важно, что в решение проблемы вовлечено небольшое количество людей, и последствия решения проблемы
просчитываются однозначно. Как правило, такие проблемы возникают в
технических системах.
Неограниченные проблемы обычно связаны с людьми. Именно в этом
случае трудно определить приоритеты, предсказать последствия, понять,
как должна быть решена проблема, а количество вовлеченных людей не
поддается реальному подсчету: одно цепляется за другое. Тогда на смену
простому решению проблем или системной технологии вмешательства,
исчерпавшей свои возможности, выдвигаются технологии организационного развития, процесса, имеющего начало, но не имеющего конца.
Выбрав модель для изменений необходимо приступать к ее реализации, принимать конкретные решения, причем ежедневно работать такти-
114
чески, что означает: провести изменения в адекватные сроки; достигнуть
поставленных целей; снизить сопротивление изменениям; повысить
адаптацию сотрудников к ним.
Для успешного продвижения изменений в организации важно
определиться с ролями. Ни один человек не может выполнить все те
роли, которые необходимо реализовывать («проигрывать») в процессе изменений.
Три главных действующих лица в ситуации организационных изме-
нений:
стратег: выступает инициатором изменений;
проводящий: проводит изменения;
подвергаемый изменениям.
Агентов изменений всегда бывает несколько. Есть те, кто продуциру-
ет идеи, предлагает новшества, и те, кого принято называть предпринимателями, т.е. люди, предпринимающие конкретные шаги по внедрению
изменений. Агент изменений часто находится внутри организации, и в
этом есть свои преимущества: он хорошо знает глубинные процессы,
происходящие в организации, которые существенно влияют на внедрения изменений. Чтобы избежать сопротивления «своему», в организации
часто приглашают внешнего агента изменений.
Перечислим несколько условий, при которых сопротивление будет
меньше:
• все сотрудники ощущают, что проект изменений их собственный, а
не привнесенный кем-то извне;
• проект имеет поддержку со стороны основных руководителей си-
стемы;
• сотрудники рассматривают изменение как возможность сокраще-
ния, а не увеличения их нынешней «ноши»;
• проект соответствует ценностям и идеалам, которые разделяют
участники;
• программа предлагает некий новый опыт, который интересует участ-
ников;
• участники ощущают, что никто не вмешивается в их автономию и
безопасность;
• участники привлечены к диагностике проблем организации, почув-
ствовали важность изменений;
115
• проект был принят в виде общего группового решения;
• разработчики изменений могут провести дискуссию с оппонентами,
выяснить обоснованные возражения и снять возможные опасения участников;
• проводятся меры по получению обратной связи о восприятии проек-
та, его целей и задач;
• участники доверяют и поддерживают друг друга;
• проект остается открытым для изменений на тот случай, если проя-
вятся негативные стороны.
Одной из самых популярных моделей введения изменений в организации стала модель, включающая три стадии. Организация не в состоянии сразу перейти от старого типа функционирования к новому. Необходима «раскачка» прежде слаженного механизма. При этом не исключено,
что возможна некоторая ее несбалансированность по многим причинам,
от индивидуальных до социальных и технологических. Но эта несбалансированность вполне преодолима, что неоднократно подтверждалось на
практике, если следовать трехстадийной модели изменений.
Первая стадия — размораживание. Основной задачей этой стадии яв-
ляется осознание всеми сотрудниками организации необходимости и неотвратимости грядущих перемен. Проводятся исследования, групповые
дискуссии, анализ рынка. Вся организация приходит в движение, идет
усиленный обмен информацией. В целом функционирование осуществляется по старым правилам, но уже обсуждаются и формулируются новые правила и планы преобразований.
Вторая стадия — изменение. На стадии изменения, собственно, и осу-
ществляется введение новшества, изменяются правила игры, устанавливается новое оборудование, внедряются новые способы взаимодействия
и взаимоподчинения. Конечно, не обходится без накладок и сбоев. Но сотрудники уже на предыдущей стадии осознали те сложности, с которыми
им предстоит столкнуться, и спокойно воспринимают сбои в работе.
Третья стадия — замораживание. На этой стадии устраняются сбои,
корректируется направление движения, учитывается новый опыт, полученный сотрудниками в ходе второй стадии, «шлифуются» процедуры
взаимодействия и работы по-новому. Организация постепенно приходит
в новое равновесное состояние и при удачном проведении процедуры
изменений приобретает дополнительные конкурентные преимущества.
116
На этом реформа заканчивается. Наступает стадия стабильного функционирования вплоть до следующего изменения.
Комментарии к заданиям
К заданию 21
Характеристики
Культура
«Крутых
ставок»
«Крутых
парней»
Тип орга-
низации
Нефтяные,
авиакомпании,
горнодобывающие, металлообрабатывающие,
военные
предприятия, производители
средств производства,
инвестиционные банки
Строительные, косметические,
управления
и консалтинга, теле- и
радиовещания, предпринимательство
Сильные
стороны
Могут
изобретать
и делать
научные
открытия
Могут быстро делать
дело
Слабые
стороны
Очень
медленно
выполняют
Задания
Прошлые
ошибки
ничему не
учат, все
носит краткосрочный
характер,
игнорируют
ценность
сотрудничества
Поведение Привычки
Могут долгое время
терпеть
неопределенность,
всегда
перепроверяют свои
решения,
обладают
хорошей
технической
подготовкой,
уважают
авторитеты
Индивидуалисты,
жесткие
установки,
суеверны,
признают
риск по
принципу
«все или
ничего»
Одеваются
соответственно положению; жилье
соответствует статусу;
любят такие
виды спорта,
в которых
результат
неясен до
конца игры;
старшие
выступают
наставниками по
отношению к
младшим
Одеваются
модно; живут
в престижных районах;
любят индивидуальные
виды спорта;
любят состязаться в
словесных
поединках
117
Культура
«Процесса»
«Усердной
работы»
Тип орга-
низации
Банки,
страховые
компании,
коммунальные,
фармацевтические,
финансовые предприятия,
правительственные
учреждения
Недвижимость,
компьютерные фирмы,
торговля
автомобилями, магазины, крупные
предприятия торговли
Сильные
стороны
Приносят
на рабочее место
порядок и
организованность
Могут в
короткие
сроки
выполнить
большой
объем работы
Характеристики
Слабые
стороны
Много
бюрократической
волокиты,
инициатива
подавляется
Ищут быстрые одноразовые
решения;
их задачи
рассчитаны
на короткие сроки;
больше
настроены
на действия, чем
на решение
проблем
Поведение Привычки
Осторожно
и бережно
относятся
к порученной работе;
хорошо организованы
и пунктуальны, внимательны
к каждой
мелочи,
следуют
установленным
правилам
Как правило, дружелюбны и
располагают к себе,
используют
командные
подходы, не
суеверны
Одеваются
соответственно
положению;
живут в
квартирах
или скромных домах;
любят виды
спорта, в которых можно
наслаждаться самим
процессом;
любят
обсуждать
различные
письменные
документы
В одежде
избегают
крайностей;
живут в
типовых
домах; предпочитают
командные
виды спорта
118
К заданию 22
Название Культура Характеристика
«Культура
Зевса»
Власти
В центре находится руководитель (движущая сила) и от
него, в разные стороны расходятся лучи власти и влияния. Здесь действует принцип
привлечения нужных для дела
людей. На первое место ставится организация, а люди,
работающие в ней, выступают
как средство для достижений
организационных целей. Эти
организации семейного типа
быстро реагируют на события,
но сильно зависят от способностей того, кто стоит в центре
Доминирует фигура, наделенная харизмой. Действует принцип привлечения нужных для
дела людей, которые стараются полностью вписаться в организацию. Быстро реагируют
на события
«Культура
Аполлона»
Роли/должности
Это классическая бюрократия, для которой характерны
наличие сильных специализированных элементов, высокая
степень формализации и стандартизации.
Организации, культивирующие власть должности, преуспевают в стабильных условиях, но испытывают трудности
при необходимости изменений, поскольку про них можно
сказать, что они больше функционируют, чем стремятся к
какой-то цели
Приветствуется профессионализм и надежность, отрицается независимость и инициативность
119
«Культура
Афины»
«Культура
Диониса»
Задачи
Для этой культуры характерно
наличие объединяющей власти
группы, нацеленной на решение
конкретной задачи. Основная
часть власти и влияния находится в точках пересечения — узлах
сети.
Организация, будучи гибкой и нацеленной на требования рынка,
легко реформируется. Сложности
возникают в ситуациях, когда ресурсы ограничены
Личности
В условиях этой культуры на первый план выходит личность, которая рассматривает организацию
как ресурс для развития своих талантов, способностей или приобретения материальных благ.
Представители: художественные
мастерские, коллективы научных
работников. Организации, в которых правит культура личности,
сложно управляемы
Приветствуется самоуверенность
и энергичность, отрицается стабильность и согласованность процедур и характера взаимоотношений
Приветствуется сила и власть
специалиста, уникальность, отрицается власть служебного положения
К заданию 23
Культура Цель Власть
Адхократия Гибкость, внешний фокус.
Ускорять адаптивность, обеспечивать гибкость, творческий подход в
ситуациях неопределенности
Клан Гибкость, внутренний фокус
Долгосрочная выгода от совершенствования личности. Здоровый
психологический климат
Бюрократия Стабильность, внутренний фокус.
Рентабельность, надежность, плавно текущий и предсказуемый выпуск продукции
Рынок Стабильность, внешний фокус
Вести организацию к производительности, результатам и прибыли
120
«Перетекает» в зависимости от
проблемы. Самостоятельность
Неофициальность и самоуправление, участие наемных работников
в принятии решения
Распределение полномочий по
принятию решения, стандартизованные правила и процедуры
Лидеры — твердые хозяева и суровые конкуренты
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]