Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Поведение людей в организации. Учебное пособие
.pdf
организации. Регламенты и процедуры — это неотъемлемая часть организационной культуры. Поведение проявляется при взаимодействии и
общении людей, в ритуалах и церемониях, в различного рода символах.
Постороннему человеку, как только он ступает на порог организации,
становится очевидна эта сторона культуры, ее противоречивость.
Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками, это преобладающая и относительно устойчивая духовная атмосфера, определяющая отношение
людей друг к другу. Поведение — индивидуальная форма, зависящая не
только и не столько от требований организации, сколько от психофизиологических и психологических особенностей, но организационная культура устанавливает определенные барьеры для тех или иных личностных проявлений.
Ознакомьтесь с типовыми представителями, их характеристиками и
местом в организации (табл. 29).
Таблица 29
Уровни в ценностно-поведенческой сфере
Уровень–типаж Характеристика
Реактивный Нет никаких ценностных устоев, действуют исходя из фи-
зиологических потребностей. В организациях отсутствует
Стадный Неуклонно следуют за массой, беспрекословно следуют
указаниям лиц, наделенных властью
Эгоцентричный Ярко выраженные индивидуалисты, уступают только жест-
кому давлению власти
Ригидный Тяжело переносят неопределенность, отвергают лиц с ины-
ми системами ценностей, навязывают свой собственный
взгляд
Манипулятивный
Социоцентрический
Экзистенциальный
Стремятся достичь собственные цели путем манипулирова-
ния другими. Прагматичны, активно стремятся к высокому
положению и признанию
Стремятся к созданию гармоничных отношений с окружаю-
щими. Отвергают приоритет цели над средствами. Отверга-
ют давление и манипулирование
Комфортно чувствуют себя среди людей с различными цен-
ностями, в условиях неопределенности. Противники поли-
тики ограничений, произвола властей
91
Среди менеджеров (по результатам зарубежных исследователей) наибо-
лее распространены два уровня поведения: ригидный и манипулятивный.
Поведение, демонстрируемое в рамках организации, корректируется
разнообразными тренингами и мерами контроля. Как правило, это касается поведения в сфере межличностных коммуникаций.
Ценностно-символический уровень
проявления организационной культуры
«Срединный» уровень ценностей и символов включает ценности, верования и мифы, разделяемые членами организации. Этот уровень организационной культуры требует более глубокого познания и близкого
знакомства, его можно измерить с помощью интервью и психологических тестов. Выделяют:
• ценности, доминирующие в организации;
• организационную мифологию, символы, включающие высказыва-
ния, произведения искусства и физические объекты, которые наполнены
в культуре организации определенным смыслом.
Ценности можно определить как набор стандартов и критериев, которые человек использует в своей жизни для оценки происходящих вокруг
него явлений, процессов и людей.
В качестве ценности может выступать любой объект: конкретное материальное благо, абстрактные смыслы или духовные идеалы: все то, что
воплощает в себе общественные идеалы и выступает благодаря этому
как эталон должного.
Создание собственной «мифологии» — процесс кропотливый. Одно
из ее направлений характеризуется высказыванием: «народ должен знать
своих героев» — и предполагает создание ореола героя для кого-либо
из организаторов фирмы или ее сотрудников. Какой-либо персонаж (живой или умерший) должен обладать характеристиками в высшей степени
ценными для данной культуры и служить ролевой моделью поведения
для сотрудников. Если подходящего персонажа среди своих не находят,
то его привлекают со стороны, пригласив в качестве почетного президента. В качестве человека-символа может быть привлечен и исторический
персонаж. Важно основание, усиливающее различие своих от не своих.
Уровень культуры, связанный с символами и мифами, может быть изменен в достаточно короткие сроки. Частью такой работы занимаются
рекламные агентства, предлагающие в качестве услуги создание нового
92
фирменного стиля, включающего дизайн интерьера, товарных знаков,
создание аналогов, одежды для сотрудников.
Срединный уровень можно корректировать, если прикладывать значительные управленческие усилия в течение длительного времени. Освоение
и принятие рядовыми работниками новой миссии фирмы, провозглашенной руководством, не могут быть гарантированы без ряда дополнительных
мероприятий, общий смысл которых состоит в снятии разного рода охранительных и познавательных блоков, сформированных у человека ранее.
Мировоззренческий уровень проявления
организационной культуры
Глубинный, или мировоззренческий уровень самый сложный для изучения и понимания. Он включает базовые предположения, которые принимаются бездоказательно (отношение к природе, работе, человеку, а также
понимание реальности, времени и пространства) и подсознательно усваивается членами организации. Глубинный уровень имеет национальную,
религиозную составляющую и поэтому с трудом корректируется.
Мировоззрение почти не наблюдаемо в том смысле, что не каждый
человек в состоянии сформулировать основные постулаты, которые приводят в действие его поведение. Чтобы понять мировоззрение подчас
требуются многочасовые беседы, в которых человека расспрашивают о
мотивах тех или иных его поступков. С психологической точки зрения,
часто проще воспользоваться не объяснением человеком собственных
поступков, а просьбой объяснить, почему так или иначе поступил другой человек или беседой о каком-либо местном герое. Из такой беседы
можно получить информацию о критериях успеха и способах его достижения, культивируемых в данной социальной среде. С мировоззрением
работать сложно, его проще учитывать и использовать, не нарушая правил, которые были восприняты членами организации «с младых ногтей».
3.1.4. Стратегия и культура организации
Успех в бизнесе предполагает высокую степень совместимости стратегии и культуры организации. Получив результаты диагностики и сопоставив их со стратегией организации, руководитель возможно придет
к выводу об их несовместимости. Естественно, возникает вопрос, что с
этим делать дальше. У руководителя всегда есть выбор. Обычно выбор
осуществляется между четырьмя стратегиями.
93
1. Игнорировать культуру, препятствующую эффективному выполне-
нию выбранной стратегии. При этом следует отдавать себе отчет в том, что
последнее слово все равно останется за реальной культурой персонала.
2. Подстраивать систему управления под существующую организационную культуру. Последствия также не замедлят проявиться, и они вряд
ли устроят руководителя, нацеленного на эффективное производство.
3. Подстраивать стратегию под существующую организационную
культуру.
4. Изменить существующую культуру в соответствии с выбранной
стратегией. Последний путь, вне всякого сомнения, очень сложный, длительный и кропотливый.
Если руководитель выбирает путь изменения культуры, то ему следу-
ет найти ответы на многие вопросы.
Во-первых, руководитель должен четко определить, что представляет
собой культура его организации на данный момент.
Во-вторых, понять какой он хочет видеть ее в перспективе.
В-третьих, четко осознавать, в каком направлении ему самому необходимо
двигаться, ибо, если руководитель не будет изменяться, то персонал тем более.
Те руководители, которые избрали более сложную, но и более эффективную стратегию изменения культуры, по-разному подходят к этой задаче. Создавая содержание культуры, руководитель может надеяться на
помощь специалистов.
Создавая или изменяя культуру, приходится работать на уровнях поведения (его проявления) и ценностей (точнее их интерпретации). Эти
составляющие в реальной жизни могут компоноваться самым причудливым образом. Допустим, содержание продекларировали на уровне организации. Затем пригласили специалистов, провели тренинги поведения,
но ценности у людей остались прежними. Поведение весьма успешно
корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но
если новые образцы поведения вступают в противоречие с ценностными
ориентациями человека, то такое поведение выглядит неестественным,
заученным. Человек принимает это как чужое, навязанное.
Принципиальное значение имеет адекватный выбор культуры, например, в одном случае изменения проводятся в рамках административной
культуры, в другом — предпринимательской. Отличаются они по целому
ряду организационных переменных (табл. 30).
94
ЗАДАНИЕ 24
1. Ознакомьтесь с характеристиками административной и предприни-
мательской культуры.
Таблица 30
Административная и предпринимательская культура
Организационные
переменные
Система контроля Извне Изнутри
Отношения
к собственности
Отношение
к возможностям
Преимущественное
решение проблем
Делегирование
полномочий
Организационная
структура
Отношения субордина-
ции
Организационный фокус На организацию На человека
Производственная
стратегия
Главные цели Производительность Эффективность
Подход к управлению Системный Ситуационный
Работа проектируется
с позиции
Выполнение работы По правилам Творческое
Проводимые изменения Модификация Радикальные
Административная
культура
Собственник
процесса
Ждет момента Ведет поиск
Рационально-логическое Интуитивное
Централизация Децентрализация
Иерархическая Сетевая
«Взрослый—ребенок» «Взрослый—взрослый»
Снижение стоимости Дифференциация произ-
Интеграции Автономии
Предпринимательская
культура
Собственник
имущества
водства
2. Какой культуре принадлежит лозунг, основополагающий курс действий.
«Делать правильное дело» — культура _______________________
«Делать дело правильно» — культура ________________________
95
3.2. ПОВЕДЕНИЕ ПЕРСОНАЛА
В УСЛОВИЯХ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ
В результате изучения этого материала, выполнения заданий и размышления, вы сможете:
• различать особенности и функции организационного развития;
• выбрать адекватную стратегию изменений, соотнеся ее преимуще-
ства и недостатки;
• рассчитать благоприятное время для введения изменений;
• предвидеть поведенческие реакции персонала в ситуациях введения
новшеств;
• различать ограниченные и неограниченные проблемы;
• определить свой индикатор Киртона;
• освоить приемы преодоления сопротивления персонала.
Ключевые слова:
Изменение Сопротивление персонала
Развитие Организационное развитие
Модель организационного развития Ограниченные проблемы
Нововведение Неограниченные проблемы
Индикатор Киртона Адаптер
Инноватор Движущие силы
Сдерживающие силы Агент изменений
3.2.1. Организационное развитие: естественный или искусствен-
ный процесс
Всякая организация, будучи живым организмом, зарождается, развивается, стареет и умирает. Об организационном развитии (ОР) начали
говорить в 40-е гг. ХХ в. в рамках системно-инженерного подхода. Его
приверженцы считали, что организацию можно и нужно улучшать, аккуратно вмешиваясь в происходящие в ней процессы.
Организационное развитие (ОР) понимается как:
• изменение, способствующее росту численности персонала или уве-
личению размеров организации и определяющееся нововведениями;
• стратегия управленческого консультирования, рассчитанная на из-
менение социальных отношений, взглядов людей и структуры организа-
96
ции с целью улучшения адаптации организации к требованиям технологии и рынка;
• естественный процесс качественных изменений в организации, про-
изводных от ее возраста;
• серия запланированных систематических изменений, внедряемых в
организацию;
• целенаправленная работа, осуществляемая высшим руководством
для увеличения эффективности и жизнеспособности организации посредством планируемых изменений в процессах, протекающих в ней,
используя знания и методы науки о поведении и управлении.
Принципиальным является ответ на вопрос: ОР — естественный процесс, подчиняющийся всеобщим законам развития, или это произвольно
протекающая работа, которую может выполнять или не выполнять высшее руководство.
Изменения и нововведения в организациях неизбежны. Но не все
изменения влекут за собой преобразования или требуют их. Динамика
организационных изменений различна, зависит от географии, экономического благополучия, правовой сферы, общественных отношений, климата и других переменных, не зависящих или зависящих от людей. Организация растет или сокращается, движется к благополучию или идет
вразнос, сгибается под гнетом чиновничьего произвола или расцветает
под «зонтиком» внимания высших должностных лиц.
ОР подчиняется тем же закономерностям, что и любое другое развитие,
и характеризуется появлением нового качества в ходе функционирования
всей системы, непрерывностью процесса, т.е. наличием постоянной органической связи между предшествующей и последующей стадиями развития,
необратимостью процесса: появившееся новое качество уже не исчезает.
Понятие «изменение» подразумевает, что между двумя последовательными моментами времени имеются заметные различия в ситуации, персонале, рабочей группе, организации или взаимоотношениях. Также под
изменением можно понимать процесс смены одного состояния другим.
Изменения и развитие отражают разные явления. Изменения в организациях происходят постоянно, развитие при этом может не наблюдаться.
Выделяют два основных подхода к механизму и логике развития организаций:
природно-объективистский и субъектно-рацио налистический. Природно-объективистский подход фокусируется на логике организационного развития, исходя
97
из представлений об организации как о квазиприродной самоорганизующейся
системе, развивающейся по неким объективным законам. «Как люди и растения,
организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зеленой
и гибкой юности, расцвета и сучковатой старости… Организации, как и люди,
живут и развиваются по своим внутренним психологическим законам», — отметил Дж. Гарднер (1965 г.). В рамках природно-объекти вистического подхода рассматриваются возраст и история организации, ее размер, характер деятельности
и технологии, географическое положение, окружающая среда, человеческий фактор, организационные ценности, стиль управления.
В 60-х гг. ХХ в. было предложено рассматривать организацию в терминах «личности», а развитие организации стали сопоставлять с развитием человека. Если следовать логике таких рассуждений, то можно
предположить, что организации в своем развитии преодолевают кризисы, переходя на новые этапы развития, достигают своего расцвета и, в
конце концов, умирают. Напрашивается вывод о том, что все организации индивидуальны в своем развитии и психологический возраст организации может сильно отличаться от физического.
В западной литературе в рамках этого подхода рассматривают жизненные
циклы организации. Стадии развития организации — это периоды жизни
организации в рамках однотипных ценностных установок, фиксирующие
особенности управленческих задач, находящихся в центре внимания руководства. Периоды, в которые организация принципиально изменяет ценности и
ориентации, называют циклами или фазами развития организации.
Внедрение проектов развития организации без учета естественных
процессов ведет к нарушению функционирования, а зачастую и к уничтожению организации. В российской литературе к приверженцам данного подхода можно отнести М.А. Иванова и Д.М. Шустермана, обозначивших четыре основных утверждения, отличающих организационное
развитие от других направлений в управлении и консультировании:
• Организация представляет собой открытую систему и подчиняется
всем законам и принципам, характерным для других открытых систем.
• Организация — развивающаяся социальная система, к которой при-
менимы все законы и принципы групповой динамики.
• В организации всегда существуют, реализуются два вида активности: деятельность, направленная на решение базовой задачи, и активность по развитию отношений, возникающих между людьми.
98
• Люди в организации неосознанно реализуют модели поведения, сфор-
мировавшиеся у них в семье, в первой для каждого человека организации.
Сторонники субъектно-рационалистического подхода исходят из
утверждения, что механизмы организационного развития определяются
«рациональностью» деятельности менеджеров, разрабатывающих и реализующих социальные проекты реконструкции организации.
В практике описанные выше теоретические подходы используются комплексно. Действительно, жизнедеятельность организаций соответствует понятию «развитие» и требует учета естественно протекающих процессов, с
одной стороны, а с другой, — это целенаправленный подход к осуществлению изменений в организации, направленный на ее улучшение.
3.2.2. Модели развития организации
Существуют как минимум десять моделей развития организаций, созданных в разное время (табл. 31). Все эти модели появились в США в
промежутке с 1967 по 1983 гг. Каждая из моделей предлагает различные
основания для изменений. Кратко рассмотрим каждую модель в их исторической последовательности возникновения.
Таблица 31
Модели развития организации
Модель Краткая характеристика
Движущие силы
роста
А. Даун (1967 г.)
Управленческое
участие
Г. Липпитт и
У. Шмидт (1967 г.)
Стратегия и
структура
Б. Скотт (1971 г.)
Разработана на примере правительственных комитетов. Три
стадии:
1. Борьба за автономию (обрести законность и достигнуть порога выживания).
2. Стремительный рост (расширение, инновационность, креативность).
3. Замедление (уточнение и формализация правил)
Разработана на примере частного сектора. Три стадии:
1. Рождение (создание управленческих систем и достижение
жизнеспособности).
2. Юность (развитие устойчивости и репутации).
3. Зрелость (уникальность, способность приспосабливаться)
Разработана на примере исторической последовательности.
Три стадии:
1. Неформальная («шоу одного человека»).
2. Формализованная бюрократия.
3. Промышленный конгломерат
99
Модель Краткая характеристика
Эволюция
и революция
Л. Грейнер
(1972 г.)
Ментальность
членов организации У. Торберт
(1974 г.)
Функциональные проблемы
Ф. Лиден
(1975 г.)
Организационная структура
Д. Кац и
Р. Кан (1978 г.)
Теория жизненных циклов организации
И. Адизес
(1979 г.)
Внешний
социальный
контроль, структура работы
и отношения с
окружающей
средой
Дж. Кимберли
(1979 г.)
Опирается на представления о психологии развития человека.
Переход от стадии к стадии осуществляется через революцию — кризис переходного периода
Опирается на представления о развитии чувства общности.
Начало — индивидуальность и диффузность групп. Завершение — причастность к коллективу, чувство принадлежности
Разработана на примере решаемых проблем.
Четыре стадии:
1. Адаптация и завоевание ниши (инновации).
2. Приобретение ресурсов и развитие методов работы.
3. Постановка целей и получение прибыли.
4. Поддержание поведенческих паттернов, институализация
структур
Опирается на разработку организационной структуры. Три стадии:
1. Простые системы.
2. Устойчивая система.
3. Разработка структур конкретной организации
Эволюционно-теологическая модель — аналог процессов в
развитии биологического организма.
Развитие — естественное, поэтапное, запрограммированное, стадии неизбежные, обязательные.
Трудности:
• болезни роста (незрелость компании);
• организационные патологии (не преодолели болезни)
Разработана на примере развития медицинских школ. Четыре стадии:
1. Выстраивание ресурсов и формирование идеологии (до
создания организации).
2. Выбор «главных схем перемещения», найм персонала.
3. Формирование организационной идентичности.
4. Консервативная и предсказуемая организация
Таблица 31 (окончание)
100
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]