Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Поведение людей в организации. Учебное пособие
.pdf
Как видно из описания различных подходов, у авторов не сложилось
единого мнения ни о механизмах развития, ни о структуре, ни об источниках, ни о форме изменений. В результате такое разночтение приводит к эффекту «Вавилонской башни», когда различные аспекты развития рассматриваются с разных точек зрения и с разных оснований, из-за
чего перенести эти классификации в практику представляется сложной
задачей. Никто из авторов не провел полноценное и долгосрочное экспериментальное исследование для подтверждения валидности предложенных моделей. Выделение стадий развития было основано либо на
различных типах уже существующих организаций, либо на устойчивых
характеристиках организаций, преодолевших разные стадии развития.
Как отмечают Д. Миллер и П. Фризен, проведение такого рода исследований затруднено по следующим причинам:
• во-первых, организации к моменту исследования находятся на какой-либо стадии развития, преодолев предыдущие, что накладывает отпечаток на видение ситуации;
• во-вторых, период рождения организации может занимать до нескольких лет, и изучение процесса создания разных организаций может
дать отличающиеся результаты;
• в-третьих, широко известные фирмы зачастую публикуют данные
о своем развитии и изменениях, происходящих внутри организации (во
всяком случае, такую информацию можно найти в СМИ), в то время как
маленькие фирмы такой возможности не имеют, но при этом согласно
представленным классификациям, проходят такие же стадии развития;
• в-четвертых, существуют два источника искажения публикуемой
информации: 1) историки могут представлять искаженные данные;
2) субъективная интерпретация полученной информации самими исследователями.
Следующее замечание касается оснований выделения классификаций.
Несмотря на то, что все эти десять моделей базируются на различных
организационных феноменах (структура, индивидуальное мышление,
функциональные проблемы, стили лидерства и т.д.), можно заметить,
что все они описывают в той или иной степени похожие жизненные циклы организации. Некоторые авторы к тому же выделяют подстадии.
Сегодня наиболее востребованной является интегративная модель
(Куинн и Камерон, Миллер и Фризен), в которой по единым критериям
101
прослеживаются все возрастные этапы развития организации от момента ее зарождения до окончательного исчезновения.
Д. Миллер и П. Фризен, взяв за основу изменения в ситуации самой
организации, инновациях и организационной стратегии, выделяют пять
объективных стадий развития: рождение, развитие, зрелость, расцвет,
упадок. Каждый этап имеет свои объективные характеристики. С практической точки, для того, чтобы методы развития, внедряемые менеджерами, соответствовали уровню естественного развития организации,
важно распознать в реальной жизнедеятельности организации периоды
прохождения той или иной стадии.
Момент рождения организации:
• Состояние: маленькая молодая фирма; власть в руках собственника;
однородная, мирная окружающая среда.
• Организация и структура: неформальная структура; недифференцированная; централизованная власть; непродуманные методы принятия
решения и передачи информации.
• Нововведения и стратегия: множество нововведений в производственной линии; стратегия: занять свою нишу; готовность к риску.
Возраст фирмы, находящейся на стадии рождения (порядка 10 лет),
имеет неформальную структуру, во главе управления которой, как правило, менеджер-собственник.
Основные особенности: готовность к риску, множественность инновационных идей, внедренных в практику, однородная и мирная окружающая среда, позволяет организации расти стремительно, привлекая к себе
многочисленных акционеров и расширяя рынок в близлежащих областях.
Это позволяет перейти организации на следующую стадию, называемую
стадией развития организации. Организация выходит на смежные рынки
и опять принимает риск. Уровень продаж возрастает более чем на 15 %.
Отлаженность и формализованность процедур, с одной стороны, и инновационность, с другой, приводят к стремительному росту организации.
Стадии развития организации:
• Состояние: средний размер, многочисленные акционеры, разнород-
ная и конкурентная среда.
• Организация и структура: формализация структур, умеренная дифференциация, менее централизованная, первичное развитие методов
принятия решения и передачи информации.
102
• Нововведения и стратегия: расширение рынка в близлежащих обла-
стях, увеличение производства, стремительный рост.
Увеличение производства, постепенная формализация и упорядочение властных структур, прорыв в конкурентную среду, укрепление рынка продаж и ряд других шагов позволяют организации достичь зрелости.
Стадии зрелости организации:
• Состояние: рассеянное правление; конкурентная и разнородная
окружающая среда.
• Организация и структура: формальная бюрократическая структура,
умеренная дифференциация, умеренная централизация, методы принятия решения и передачи информации как на предыдущей стадии.
• Нововведения и стратегия: укрепление рынка продаж, консервативность, снижение темпов роста.
Вместе со зрелостью приходит консерватизм, излишняя осторожность, медлительность. Властные структуры начинают тяготеть к бюрократическим процедурам, в принятиях решения ориентироваться на прошлые шаги, следует снижение темпов производства, но уровень продаж
еще продолжает расти, хотя медленно. Впереди вполне возможен новый
скачок и расцвет организации.
Расцвет организации:
• Состояние: размер огромный, разнородная, сложная и динамичная
окружающая среда.
• Организация и структура: высокая дифференциация; умеренная
централизация; методы принятия решения формализованы.
• Нововведения и стратегия: выход на смежные рынки, высокий уро-
вень риска, прочные инновации, стремительный рост.
Уровень продаж снова возрастает более чем на 15 %, используются
сложные системы контроля и планирования. Вновь появляется стремление к риску, введение инноваций становится постоянной особенностью
организации, которая выходит на смежные рынки, завоевывая их, расширяясь и дифференцируясь.
В таком виде организация может существовать довольно долго, однако ее срок уже подходит к концу. Занимая весь огромный рынок, организация стремится избегать риска, в котором уже нет никакого смысла. К
инновациям теперь относятся с настороженностью, рост производства
наблюдается, но он очень медленный, прибыль падает. Властные струк-
103
туры реализуют культуру процесса (бюрократии). Организация вступает
в стадию спада.
Спад организации:
• Состояние: занимает весь рынок; однородная и конкурентная окру-
жающая среда.
• Организация и структура: формальная, бюрократическая структура.
• Нововведения и стратегия: слияние; избегание риска; низкий уро-
вень инновации; медленный рост.
На темпы «взросления» организации сильное влияние оказывает
острота конкуренции на рынке. В то время как эволюционные периоды
имеют тенденцию быть относительно короткими в быстрорастущих отраслях промышленности, намного более длинные эволюционные периоды сопровождают зрелые или медленно растущие отрасли.
Каждая стадия содержит собственную уникальную структуру, системы и стиль лидерства. Переходы от одной стадии к другой не происходят
естественно и гладко, независимо от силы и пожеланий высшего руководства.
3.2.3. Компоненты организации, подверженные изменениям
Изменения в организации могут касаться любого аспекта или фактора. Наиболее простую схему компонентов организации, подверженных
изменениям, предложил Г. Ливитт (рис. 12).
104
ЦЕЛИ
Технология
ЛЮДИ
Культура
Структура
Процессы
Рис. 12. Компоненты организации
Компоненты связаны друг с другом как попарно, так и в целом. Даже минимальное изменение в каждом из них неизбежно приводит к изменениям
остальных. При этом разные темпы изменений могут приводить к дисбалансу
системы в целом, к напряжениям во взаимодействии компонентов, к конфликтам и кризисам. Воздействие на какой-либо компонент может осуществляться
не только непосредственно, но опосредованно, через другие компоненты. Так,
смена технологии ведет к смене персонала, а появление новых подразделений
может привести к пересмотру целей всей организации.
Основная структура. Меняется характер и уровень деловой активно-
сти, правовая структура, собственность, источники финансирования организации, характер международных операций, организуются слияния,
разделения, совместные предприятия или проекты.
Задачи деятельности. Меняется ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, появляются новые рынки, клиенты и поставщики. По
данным американских исследователей, 55 % продукции, продаваемой в
супермаркете, 10 лет назад не существовало; 40 % продукции, продаваемой 10 лет назад, сегодня уже не производится.
Технология. Меняются оборудование, материалы и энергия, техноло-
гические и информационные процессы.
Управленческие процессы и структуры. Меняется внутреннее содер-
жание организации, трудовых процессов, процессов принятия решений,
информационных систем.
Организационная культура. Меняются ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства.
Человеческий фактор. Меняются руководство и подчинение, уровень
их компетентности, отношения, мотивация, поведение и эффективность
в работе.
Эффективность работы организации. Меняются финансовые, эко-
номические, социальные аспекты ее деятельности, изменяется ее деловой престиж в глазах общественности и деловых кругов.
С точки зрения руководства, изменения воспринимаются как результат смены конъюнктуры рынка, смены государственной политики, усиление или ослабление инфляции, желания владельцев компании оптимизировать производство. На них приходится реагировать, принимать
соответствующие управленческие решения, оказывающие непосредственное влияние на жизнь подчиненных.
105
В конце 1960-х гг. У. Беннис первым использовал понятие «адаптивная организация», чтобы подчеркнуть преимущества такого менеджмента, при котором организация была бы в состоянии незамедлительно отреагировать на изменения во внешней и внутренней среде.
Часто изменения, инициируемые руководством, вызывают осознанное или неосознанное сопротивление сотрудников. Не каждый информирован так же, как и руководитель. Цели руководителя и сотрудников, как
правило, отличаются. Если не проводить работу по координации целей,
даже самый позитивный проект преобразований может оказаться на грани срыва.
3.2.4. Индивидуальный уровень сопротивления
Причин, по которым люди сопротивляются изменениям, много. Одни
из них имеют рациональное объяснение, и их истоки можно обнаружить
в прошлом человека, другие носят иррациональный, на первый взгляд,
характер, истоки этих сопротивлений можно обнаружить в психофизиологических особенностях человека.
ЗАДАНИЕ 25
Выполните тест-опросник М. Киртона (приложение 4).
По отношению к изменениям людей можно разделить на две большие
группы: адаптеры и инноваторы. Ярко выраженные типажи М. Киртон
назвал суперадаптер и суперинноватор.
Суперадаптер:
• характеризуется точностью, надежностью, конформизмом, методич-
ностью, благоразумием;
• ищет решение проблем проверенными и понятными путями;
• решает проблемы путем внесения улучшений и повышения эффек-
тивности;
• редко нарушает правила, обеспечивает стабильность в группе;
• изредка генерирует вполне умеренные безопасные идеи, ориентиро-
ванные на постепенное воплощение;
• предлагает решения, которые вписываются в существующую пара-
дигму и приемлемы для большинства.
106
Суперинноватор:
• выглядит как недисциплинированный человек, мыслит неординар-
но, подходит к задачам с неожиданных позиций;
• ставит под сомнения базовые положения, включая общепринятые;
• решает задачи, заново определяя их или даже изменяя их условия;
• часто бросает вызов правилам, служит катализатором в сложивших-
ся группах, слывет колючим, разрушителем;
• генерирует множество идей, в том числе и такие, которые выглядят
рискованными, неуместными, неразумными;
• предлагает решения, которые не вписываются в существующую па-
радигму, не являются приемлемыми для большинства, по крайней мере,
становятся таковыми не сразу.
М. Киртон провел обширные исследования и показал, что распределение между адаптерами и инноваторами никак нельзя назвать равномерным. Как и следовало предположить, адаптеров больше, что неудивительно: ведь стремление к стабильности и определенности гораздо чаще
встречается в человеческом сообществе. Неравномерно распределяются
эти типажи и среди представителей различных профессий (табл. 32).
Таблица 32
Индикатор Киртона (пределы от 45÷146)
Индекс Профессия Соответствие
80÷90 Менеджеры отделений банков, государственные
чиновники, бухгалтеры, управляющие производством, управляющие предприятиями, аудиторы,
инженеры-эксплуатационники, программисты
91 Секретари (женщины)«Собираетесь ли
94÷97 Преподаватели
95÷97 Менеджеры, инженеры
95÷96 Население в целом
101÷103 Менеджеры в области исследований
104÷110 Специалисты по маркетингу, финансам
планирования
112÷115 Менеджеры в области исследований (члены ко-
манд, занимающихся специальными проектами)
«Отслеживайте
дела ежедневно»
вы реализовы-
вать эти идеи»
«Как мы можем
реализовать
лучшие идеи»
«Развитие полезных идей»
107
Помимо природных особенностей человека, существуют и еще вполне объективные причины, по которым отдельные люди настроены против изменений в организации. Наиболее распространенными являются
следующие причины:
• страх неизвестности: люди не знают, что изменение будет означать
лично для них и их работы;
• потеря лица: человек может потерять статус;
• потеря индивидуальности: отказ от важных символов и традиций
может причинить боль;
• прошлые обиды и недоверие к руководителю: сопротивляются, если
инициатива исходит от человека, с которым ранее были конфликты;
предполагают, что их хотят заставить работать больше за ту же плату;
• реальные угрозы: изменения угрожают интересам человека;
• обучение новому: обучение требует сознательного усилия, что менее
комфортно, чем работать «по старинке».
Методы, направленные на изменение поведения людей: структурные
(направлены на изменение содержания труда) и процессуальные.
К процессуальным методам относятся:
1. Проведение различных тренингов: коммуникативных, обсуждения проблем и т.п., связанных с обучением новым элементам поведения и общения;
тренингов сензитивности — неструктурированное групповое взаимодействие, при котором люди обсуждают свои проблемы, принимают решения.
2. Психологическое консультирование, в процессе которого человеку
помогают увидеть, что происходит вокруг него, в нем самом, а также
между ним и другими людьми. Работа с психологом в любых ее проявлениях позволяет сформировать многие социально востребованные
качества и особенности поведения, приобрести открытость, терпимость
к индивидуальным различиям. Результаты такой работы всегда хороши
для отдельных людей, но это не всегда то, что нужно организации.
3. Формирование команды, что наиболее оптимально при решении
конкретных задач в ситуациях перестройки и изменений.
3.2.5. Групповой уровень сопротивления
Группа имеет свои характер, историю, жизненный цикл, поэтому в
ней происходят процессы, свойственные отдельным людям, и процессы,
характерные именно для группы.
108
Наиболее распространенные причины группового сопротивления:
• неожиданность: члены группы были поставлены в известность о
предстоящих изменениях, при этом никаких предварительных разговоров и обсуждений не проводилось. Не удивительно, что члены группы
воспринимают ситуацию как ловушку, нападение;
• потеря контроля: если члены группы не включены в обсуждение
предполагаемых или уже осуществляемых изменений, то они чувствуют,
что изменение «делается над ними», а не «делается ими». Такая ситуация
всегда расценивается как несущая потенциальную угрозу;
• реальные угрозы: изменения угрожают интересам группы, причем
интересы могут быть самые разные, в том числе, и не связанные с трудовой деятельностью;
• производственные условия: руководство, проводящее изменения,
плохо определило задачи, точнее, недостаточно полно для понимания
общих задач и их соотнесенности с задачами группы;
• взаимоотношения с руководством: недостаточное доверие и уважение к руководителям. Как у отдельных людей, так и у группы в целом,
могут сложиться недоверительные отношения.
Необходимо ли, чтобы каждый член организации был согласен с изменениями? Конечно, нет, однако должна быть достигнута приемлемая
для введения новшеств степень согласия. Любая группа в процессе грядущих и реально протекающих изменений будет расслаиваться; будут
выделяться отдельные личности, которые займут соответствующее место. Активность начнет проявляться в разных действиях: активных «за»,
активных «против», остальные составят некую массу, именуемую иногда «болотом». Люди, занимающие эту выжидательную позицию, будут
склоняться в ту или иную сторону в зависимости от ситуации.
3.2.6. Организационный уровень сопротивления
Сопротивление возможно и на высшем организационном уровне.
Первой серьезной причиной сопротивления являются угрозы со стороны той или иной властной структуры. Особенно опасно, когда в изменения вовлечен весь персонал и решения принимаются коллегиально, с
обсуждениями и критикой. Следует учитывать, что групповые решения
имеют тенденцию ограничивать влияние менеджеров.
109
Второй причиной может стать организационная структура и ее инертность. Структуры для того и существуют, чтобы сохранять стабильность
взаимодействий между людьми. Чем выше степень организованной
структуризации, тем более организация предрасположена оказывать сопротивление.
Третья причина — организационная культура и ее инертность. Принятие членами организации своей культуры означает принятие ее как
смысла и основы жизни, причем речь идет не о производственном времени, а именно о взгляде на жизнь в целом. Отказ от прежних символов, традиций, мифов может рассматриваться как крушение жизненных
смыслов.
Четвертая причина — системные взаимоотношения. Сложно внедрить изменения в одну подсистему, не затрагивая остальные. Первоначально планируется одно «маленькое» изменение, которое неизбежно,
как снежный ком, накроет и остальные отделы.
3.2.7. Стратегии и тактики изменений
Люди не заинтересовываются изменениями до тех пор, пока факторы,
поддерживающие изменения, не перевесят затраты на него. Успех изменения наиболее вероятен, если
А + В + С > D,
где А — уровень неудовлетворенности отдельного человека или группы
тем, как идут дела;
В — разделяемое видение отдельного человека или группы о лучшем
будущем;
С — существование приемлемого, безопасного первого шага;
D — затраты отдельного человека или группы.
Одним из видов психологических охранительных механизмов, активизирующихся при встрече с незнакомым и новым, являются стерео-
типы. В сознании и поведении руководителей и сотрудников сложился
целый набор стереотипов, препятствующих адекватному восприятию
новшеств. Формы этих стереотипов таковы, что могут обеспечить их носителям неуязвимость со стороны общественного мнения. Стереотипы
восприятия включают несколько вариаций на тему: «Да, но...». Эти вариации были проанализированы А.И. Пригожиным (2004 г.). Перечислим
некоторые из них.
110
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]