Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Организационная культура. Учебное пособие.pdf
стве культурных элементов играют важное «культурное» значение, способствуя
укреплению ценностных установок и стандартов в сознании работников;
– учёт индивидуальных особенностей (характеристик) сотрудников позволяет осуществлять функцию поддержания организационной культуры в виде
трёхстороннего процесса: на уровне всей организации, на уровне структурного
подразделения (отдела), на уровне конкретной личности. Если организационные ценности по возможности адаптировать к каждому отдельно взятому сотруднику, это будет способствовать росту социально-экономической эффективности деятельности в целом.
Отдельно выделим факторы (явления), которые играют негативную роль в
процессе поддержания организационной культуры:
• моббинг (англ. mobbing от mob – «толпа») – это процесс продолжи-
тельного целенаправленного преследования, травли, ущемления, эмоционального давления на индивида другими членами организации;
• буллинг (англ. bullying – «запугивание, запугивающий») – это процесс
агрессивного преследования, целенаправленного негативного воздействия одного индивида на другого в рамках одной организации, социальной группы.
При буллинге травлю организовывает «лидер», иногда с сообщниками, остальные остаются пассивными свидетелями;
• боссинг (англ. bossing – от англ. boss – «хозяин, шеф») – это явление
психологического террора, эмоционально-психологического давления руководителя на подчинённого. Причины боссинга могут быть различными, начиная
от индивидуальных особенностей характера начальника и поддерживания имиджа «тирана» и заканчивая личной неприязнью к подчинённому и желанием
самоутвердиться.
Для того чтобы максимально исключить из деятельности организации
описанные выше негативные явления, необходимо выявить причины их появления и развития.
Причины появления и развития моббинга, буллинга и боссинга:
1. Слабая организационная культура.
2. Высокая дифференциация между индивидуальными ценностями со-
трудников и ценностями, доминирующими в организации.
3. Недостаточная удовлетворённость трудом и неполная загруженность
персонала.
4. Индивидуальные психофизиологические особенности членов органи-
зации.
Таким образом, огромное значение в процессе поддержания организаци-
онной культуры имеет исключение причин и, как следствие, самих негативных
явлений, таких как моббинг, буллинг и боссинг, в том числе, при помощи разъяснения организационных ценностей, норм и правил.
61
5.3. ИЗМЕНЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
Существует совокупность культурных характеристик, которые способны
сломать эффективность функционирования организации. Одним из таких «нездоровых» организационных компонентов является «политизированная» внутренняя среда, позволяющая влиятельным руководителям сопротивляться необходимым переменам. В культурах, где преобладает политика, многие проблемы
решаются на основе шумной поддержки или сопротивления со стороны влиятельных должностных лиц, личного содействия основного руководителя или
противоборства между сотрудниками и/или подразделениями, лично заинтересованными в определенном исходе. То, что важно для компании в целом, отходит на второй план, а личные интересы некоторых работников оказываются на
первом.
Другая «нездоровая» черта, способная вывести из строя компанию, внезапно столкнувшуюся с быстро меняющимися хозяйственными условиями, –
это враждебность к грядущим переменам и работникам, которые их поддерживают и на них настаивают. В этом случае уход от риска и волнений становится
более важным для успешной карьеры, чем предприимчивость и новаторский
подход.
Еще одна «нездоровая» черта культуры организации, действующей в условиях быстроменяющейся внешнеорганизационной среды, состоит в том, что
предпочтение отдается управленцам, которые разбираются в структурах, системах, бюджете и контроле лучше, чем в стратегиях, творческих вдохновенных идеях и формировании культуры. В случаях, когда таких менеджеров выдвигают на высокие посты, они способны удачно решать внутриорганизационные задачи, однако компания может испытать нехватку предприимчивых лидеров, необходимых для решения новых стратегических вопросов, что, в конечном итоге, может отрицательно сказаться на долговременных результатах деятельности.
Организационная культура может стать источником сопротивления переменам в силу устойчивого стремления и привычки участника организационного
сообщества следовать усвоенным нормам и ценностям, присущим данной культуре. Если организационные перемены идут в разрез с ценностями и нормами,
которые принято считать в компании непоколебимыми, и требуют от персонала
новых действий, это может вызвать отторжение и сопротивление с его стороны.
На развитие организации также влияют групповая сплочённость и направленность групповых ценностей и норм. Сплочённая группа при необходимости
может легко противиться попыткам осуществления изменений в организации,
что гораздо сложнее сделать в единственном лице.
62
Сразу же хочется отметить, что однозначных способов и рецептов изменения организационной культуры не существует. Одни методики могут давать
прекрасные результаты в одной компании и привести к плачевному состоянию
в другой.
Для того чтобы понять, какие факторы и критерии являются определяющими при изменении организационной культуры, нужно обратиться к понятийному аппарату и опыту крупнейших корпораций, успешно инициировавших
изменения в организационной культуре.
По определению, складывающаяся в течение многих лет организационная
культура является наиболее стабильным связующим элементом организации.
Однако с течением времени она тоже изменяется. Во-первых, организационная
культура эволюционирует естественным путём под воздействием трансформаций, происходящих во внешней среде. Во-вторых, организационная культура
может быть сознательно изменена руководством или другой влиятельной группой сотрудников.
Изменение организационной культуры – это процесс её модернизации,
перехода на качественно новый этап, способствующий большей организационной эффективности.
Необходимость модернизации (изменения) корпоративной культуры обусловлена следующими факторами:
• кардинальное изменение организационной миссии;
• необходимость повышения организационной эффективности;
• рост конкурентоспособности бизнес-партнёров;
• научно-технический прогресс (НТП), совершенствование технологий;
• экономические, политические и рыночные трансформации;
• неудовлетворённость сотрудников своим трудом, а менеджеров – ими-
джем компании на рынке;
• поглощение и слияние предприятий;
• выход на внешнеэкономический уровень и др.
Исходя из вышеизложенных факторов становится очевидно, что процесс
изменения организационной культуры бывает неизбежным.
Существуют различные точки зрения на возможность изменить культуру
организации. Некоторые исследователи считают, что культуры настолько неуловимы и скрыты, что требуются сложные методы, особые навыки и значительное время, чтобы понять культуру, а затем её трансформировать.
Однако существует и другая точка зрения, которая заключается в том, что
культуры могут быть изменены, если организации коллективно подойдут к решению этой проблемы. А те, кто считают изменение культуры необходимым
и возможным, знают, что это не может быть сделано легко и быстро.
63
Очевидно, что с течением времени, перехода с одной стадии жизненного
цикла компании на другую, а также под воздействием факторов и обстоятель-
ств, культура претерпевает изменения. Исходя из того, что процесс изменения
культуры бывает неизбежным, важно знать, как проводить необходимые
трансформации.
Методы изменения организационной культуры частично созвучны мето-
дам поддержания и формирования культуры. К ним относятся такие, как:
• изменение объектов и предметов внимания со стороны руководства;
• изменение стиля управления в кризисной (конфликтной) ситуации;
• перераспределение ролей и изменение программ обучения;
• изменение критериев стимулирования;
• модернизация кадровой политики;
• смена организационной символики ценностей и традиций.
В пределах одной компании можно выделить три уровня изменения куль-
туры:
1-й уровень – низовой (отдел, бригада, малая социальная группа);
2-й уровень – средний (цех, подразделение);
3-й уровень – высший (компания в целом).
При проведении изменений в культуре возникают некоторые трудности.
В особенности эти трудности связаны с наличием сопротивления изменениям
культуры. Это становится более явным, когда трансформации начинают затрагивать глубинный уровень содержания организационной культуры (базовые
предположения, верования, архетипы). Выявлено, что проведение кардинальных и быстротечных изменений в организационной культуре происходит
с большими трудностями и более болезненно, чем проведение планомерных
медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведе-
нии изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой,
соответственно в организациях с сильной культурой её изменения происходят
сложнее, со слабой культурой – легче.
С целью изменения культуры организации необходимо формировать осо-
бую стратегию её трансформации, которая должна включать три основных
этапа:
1 этап: анализ организационной культуры, включающий аудит существу-
ющей культуры и сравнение с предполагаемой культурой;
2 этап: определение курса и направлений изменения;
3 этап: разработка программы изменений.
64
Программа изменений организационной культуры может включать раз-
личные направления, количество которых в основном определяется финансовыми
возможностями, связанными с их проведением. Обобщённая программа изменения организационной культуры может включать следующие направления:
• внедрение (создание) субъекта изменений, обладающего достаточным
уровнем компетенций;
• оценку ресурсного потенциала организации (финансовых, материаль-
ных и трудовых ресурсов);
• идентификацию различий между старым и новыми элементами культуры;
• обеспечение заинтересованности большего количества сотрудников ор-
ганизации;
• внедрение культурных инноваций и их корректировку в соответствии
с обратной реакцией сотрудников;
• оценку результатов изменений и подведение итогов.
5.4. ФАКТОРЫ ИЗМЕНЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
Любые преобразования в компании высшее руководство должно начинать
с себя – это один из важнейших факторов успеха любых трансформаций.
Исходя из того, что организационная культура формируется под воздействием множества факторов и процессов, то и изменения культуры требуют
учёта большого количества факторов и проведения многочисленных изменений
в различных сферах, процессах и системах компании: в стратегии фирмы, в её
кадровой политике, в организационной структуре и структуре персонала, в стиле управления, в системах мотивации и стимулирования и других.
К основным факторам, влияющим на процесс изменения культуры, относят следующие:
1. Организационный кризис, подразумевающий появление дисфункции в де-
ятельности компании. Проявления кризиса любого уровня зачастую подвергают сомнению существующую систему ценностей, норм и правил. Это вызывает
необходимость изменения существующих и разработку новых элементов культуры.
2. Смена руководства, которая неизбежно приводит к деформации в куль-
туре, исходя из того, что руководитель – это один из основных факторов, оказывающих влияние на процессы формирования, поддержания и изменения
культуры.
3. Стадия жизненного цикла организации. На стадиях роста и перехода от
зрелости к упадку изменения в культуре происходят гораздо проще, чем, на
стадии стабильности компании.
65
4. Размер организации. В небольшой компании культурные трансформа-
ции провести легче вследствие того, что наблюдается более тесное общение руководства с сотрудниками и, соответственно, растут возможности распространения и внедрения новых элементов культуры.
5. Возраст организации, согласно которому организации делятся на моло-
дые и взрослые (старые). В молодой организации культура только формируется, поэтому она нестабильна, а персонал не социализирован. Следовательно,
в большей степени изменениям подвержена именно молодая культура. Культура взрослой, зрелой организации имеет устоявшиеся, проверенные временем
ценности, сотрудники адаптированы к ним, а сама организационная культура
сильная.
6. Доминирующая культура и её сила, так как чем сильнее влияние доми-
нирующей культуры на организацию, тем сложнее её деформировать.
7. Субкультуры организации и их множество могут стать барьером на пути
изменения организационной культуры в целом. Если культурные установки
в компании единообразны, то изменения происходят гораздо проще.
8. Персонал компании и кадровая политика. Способности сотрудников
к адаптации и усвоению культурных элементов, что влияет на эффективность
процесса изменения культуры.
Контрольные вопросы
1. Что такое поддержание организационной культуры?
2. Какие методы поддержания организационной культуры вы знаете?
3. Как реакция руководства на критические ситуации и организационные
кризисы влияет на процесс поддержания организационной культуры?
4. В чём заключается внутриорганизационная пропаганда организацион-
ной культуры?
5. Какие факторы оказывают влияние на процесс поддержания организа-
ционной культуры?
6. Назовите факторы (явления), которые играют негативную роль в про-
цессе поддержания организационной культуры.
7. Приведите примеры моббинга, буллинга, боссинга.
8. В чём заключаются основные причины появления и развития моббинга,
буллинга и боссинга?
9. Что такое изменение организационной культуры?
10. Чем вызваны изменения организационной культуры, какими обстоя-
тельствами?
11. Какие методы изменения организационной культуры вы знаете?
66
12. Какие уровни изменения организационной культуры можно выделить
Способы передачи культуры
Характеристика
Информация
Язык
в конкретной компании?
13. Из каких этапов может состоять управленческая стратегия по измене-
нию организационной культуры?
14. Какие направления может включать программа изменений организа-
ционной культуры?
15. Назовите факторы, влияющие на процесс изменения культуры органи-
зации.
16. Каким образом стадия жизненного цикла организации влияет на про-
цесс изменения организационной культуры?
17. Влияет ли сила организационной культуры на процесс её изменения?
18. Как наличие субкультур влияет на изменения в организационной
культуре?
Практические задания
1. Разберите ситуационную задачу «Проблемы качества на электроме-
ханическом заводе», представленную в прил. 6.
2. Напишите эссе по теме «Организационная культура, отраженная
в советском и современном игровом кино» (например, на основе отечествен-
ных фильмов «Служебный роман», «Большая семья», «Самая обаятельная
и привлекательная» или иностранных фильмов «Фирма», «99 франков», «Дьявол носит Прада» и др.). Фильм студент выбирает самостоятельно и согласует
свой выбор с преподавателем.
3. Выполните задание «Передача организационной культуры».
На примере конкретной организации, с работой и культурой которой вы
довольно близко знакомы (через знакомых, родственников, работаете или работали сами), дайте характеристику способов передачи корпоративной культуры.
Ответ оформить в виде таблицы:
Традиции
Символы
тип управления организационной культурой и организационным поведением.
Ответ поясните на примерах.
4. Разберите задание «Тип реагирования организации».
Определите, для каких организаций будет более эффективен тот или иной
67
Можно выделить четыре основных типа реагирования организации на из-
менения внешней и внутренней среды:
1. Беспорядочное, хаотичное реагирование на постоянные изменения,
происходящие во внешней среде.
2. Планирование (управление организационной культурой и организаци-
онным поведением) в узком смысле: предвидение новых осложнений, связанных с изменением внешних условий деятельности организации, и разработка
стратегий ответных действий.
3. Управление стратегическими возможностями: выявление внутреннего
потенциала людей и компании в целом для адаптации в быстроменяющейся
среде.
4. Управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени:
разработка и реализация постоянно корректируемой программы.
Процесс управления организационной культурой и поведением сотрудников должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к оптимальному для всех участников процесса результату при решении проблем любого уровня.
68
6. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ МИССИЯ, КРЕДО И ИМИДЖЕВЫЕ СРЕДСТВА
6.1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ МИССИЯ
Миссия организации определяется на начальном этапе становления орга-
низации и очень редко подлежит корректировке.
Миссия (от англ. mission – цель, предназначение и т. д.) – это основополага-
ющая цель организации, смысл её существования, организационная философия.
Термин видение подразумевает образ организации в будущем и может
включать в себя способ достижения итогового результата. Если миссия формулируется в общих словах, то видение должно быть предельно конкретно.
Например, «стать первой компанией в отрасли» – это видение, но не миссия.
Принципиальная разница между миссией и видением заключается в том,
что миссия раскрывает само действие, его этапы, показывает, каким образом
достигаются те или иные цели или конечное видение. Видение же – это картина
будущего, то, каким «идеальным» представляется положения дел, к которому
стремится организация.
Видение гораздо больше подвержено изменению, так как с течением времени появляются и закрепляются новые идеалы и новые представления. Мис-
сия же – относительно постоянный элемент, хотя также может быть скорректи-
рована с учетом влияния на организацию различных факторов.
Организационная миссия обеспечивает ориентиры и направления для
формулировки целей и стратегий компании на различных организационных
уровнях и этапах.
Формулировка организационной миссии должна заключать в себе:
• цель и задачи фирмы, в аспекте производимых ею товаров или услуг,
технологий производства и основных рынков сбыта;
• описание внешней среды организации, определяющей основные прин-
ципы работы компании;
• тип организационной культуры.
Наиболее эффективной считается миссия компании, в которой чётко отражены представления о направлении (пути) развития, цели и перспективы организационной деятельности. Учитывая тот факт, что стратегические цели являются коммерческой тайной, необходимо в миссии так выразить причину существования организации, чтобы донести её смысл до общественности, при
этом сохраняя коммерческую тайну.
В качестве примера реальной миссии компании мирового значения можно
привести миссию компании Matsushita, которую Коносуке Мацусита определял
69
как борьбу с бедностью общества и повышение его благосостояния: «Миссия
Название
Кредо
1.
Apple
Cayenne
«Думай иначе».
промышленного предприятия должна состоять в преодолении бедности, в избавлении от страданий общества в целом, в том, чтобы сделать людей богатыми».
6.2. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ КРЕДО
Кредо (от лат. credo – верю) в общем виде – это личное убеждение, основа
мировоззрения человека, символ его веры, иными словами, то, во что верит человек. В организационной культуре кредо представляет собой организационный лозунг, отражающий основу существования компании.
Практически во всех организациях есть концентрированное (ёмкое) выражение её миссии (философии), в первую очередь провозглашенной и реализуемой администрацией и высшим руководством. Причем сформулированное кредо не исчезает в коридорах организационной власти, оно находит место в специальных брошюрах, в корпоративных стандартах, основные положения которых регулярно повторяются на собраниях, транслируются сотрудникам при помощи организационных СМИ, а также со стен производственных и административных зданий.
на конкретные действия или выступать в качестве программы организационного функционирования.
собой организационный девиз, например: «Вы достойны лучшего!», «Всё лучшее детям!», «Меняйся вместе с нами!» и т. п.
лены в табл. 5.
№
2.
3.
4.
5.
Кредо может формулироваться как призыв к деятельности, как установка
Изложение кредо обычно идёт по типу слогана, лозунга и представляет
Примеры организационных кредо (девизов) реальных компаний представ-
Таблица 5
Кредо (девизы) реальных компаний
компаний
L’Oréal
MasterCard
Toyota
PORSCHE
«Ведь вы этого достойны».
«ЕСТЬ ВЕЩИ, КОТОРЫЕ НЕЛЬЗЯ КУПИТЬ.
ДЛЯ ВСЕГО ОСТАЛЬНОГО ЕСТЬ MASTERCARD».
«Управляй мечтой».
«Мир меняется. Наши принципы – нет».
(девиз, слоган)
70