9.4. Контркультуры и их основные особенности

Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Организационная культура. Учебное пособие.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

1 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 910 / 1310 11 12 13 > Следующая >>>

Эффективность управленческой команды, с одной стороны, определяется

качеством решения поставленных перед ней задач, а с другой – степенью удовлетворения её членов внутригрупповыми процессами и итогами.

Отношения между членами управленческой группы и её взаимодействие

как субъекта коллективного управления с другими организационными структурами и подразделениями, а также с внешней средой компании определяются:

1) личными качествами руководителя (лидера) управленческой команды,

стилем его взаимодействия с другими участниками группы;

2) организационно-культурным контекстом. Соответствие личных качеств и стиля лидера управленческой группы ор-

ганизационно-культурному контексту приводит к формированию определенной

субкультуры управленческой команды.

Управленческая команда – это небольшая группа руководителей компа-

нии и / или её подразделений, которые, взяв на себя обязательства по достижению общей цели организации и взаимодействуя на основе разделяемых ценностей, добиваются высоких результатов управления и эффективности деятельности организации в целом.

Основные характеристики управленческой команды:

1) способность к самоорганизации;

2) чёткое и гибкое распределение функций, ролей и ответственности;

3) инициатива и творческий подход к решению управленческих задач;

4) ориентация на поиск наилучшего варианта решения;

5) нацеленность на конечный результат. Субкультура управленческой команды – это совокупность ценностных

ориентиров, правил поведения и норм, которая характерна для управленческого звена организации (руководитель и его команда). Она формирует и поддерживает такие культурные установки, которые для неё характерны, стремится к идентификации их с элементами организационной культуры компании в целом.

Входящие в управленческую субкультуру (управленческую команду) спе-

циалисты:

1) разделяют цели, ценности и общие подходы к решению задач управле-

ния, т. е. принимают их и понимают, что достичь их можно только совместными действиями;

2) связаны единым видением целей управления и процесса их достижения;

3) вносят свой индивидуальный вклад в общую работу, при этом общий

результат зависит от усилий каждого;

4) воспринимают друг друга как равноправных участников процесса

управления и имеют возможность влиять друг на друга;

5) принимают и разделяют ответственность (обязательства) за достижение

общих целей и полученные результаты;

6) отличаются высоким уровнем компетентности и мотивации к участию

в решении общих задач управления;

7) имеют взаимодополняющие навыки и способны эффективно взаимо-

действовать друг с другом;

8) продуманно распределяют между собой выполнение специфических

ролей или функций, быстро и гибко реагируют на изменение управленческой ситуации;

9) проявляют высокий уровень доверия друг к другу;

10) стремятся к высоким стандартам управления;

11) испытывают удовлетворение от членства в группе и причастности

к достижению общей цели компании.

Управленческие решения вырабатываются и принимаются всей командой, а роль её руководителя (лидера) сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определять границы пространства и, в трудной ситуации, дать нужный совет.

Следует подчеркнуть, что всё вышеуказанное описывает управленческую команду, достигшую высокого уровня развития, т. е. ставшую коллективом.

Таким образом, достигнув уровня полноценного коллектива, субкультура управленческой команды начинает оказывать огромное влияние на эффективность деятельности организации, поэтому не учитывать её роль в этих процессах становится невозможным.

9.4. КОНТРКУЛЬТУРЫ И ИХ ОСНОВНЫЕ ОСОБЕННОСТИ

В организациях может существовать и такой вид субкультуры, как контркультура, когда общие ценности и цели компании полностью отвергаются.

Контркультура – это неинтегрируемая культура (субкультура), возника-

ющая в организации как оппозиция (противопоставление) общепризнанной доминирующей культуре.

Контркультуры обычно появляются в тех организациях, в которых индивиды или группы находятся в условиях невозможности обеспечения им привычного и/или желаемого удовлетворения от работы. В некотором смысле контр- культуры можно расценивать как вызов, призыв о помощи в периоды кризиса или стресса, т. е. когда существовавшая система поддержки разрушена, и люди пытаются восстановить какой-нибудь контроль над жизнедеятельностью в организации. Некоторые контркультурные группировки могут стать достаточно вли-

ятельными в периоды крупномасштабных реорганизаций, связанных со значительными изменениями во внешней или внутренней среде организации.

Основные особенности контркультуры:

1. Отрицание и негатив по отношению к доминирующей организационной

культуре.

2. Непризнание власти, которая присутствует в доминирующей культуре,

а значит, и в организации в целом.

3. Непринятие установленных в компании ценностей, правил и норм.

4. Желание проявлять индивидуальные независимые мнения и / или пове-

дение.

5. Полное отрицание следования по установленному поведенческому шаб-

лону (эталону).

Для того чтобы развитие контркультур в организации не перешло в хро-

ническую стадию и не стало явлением, охватившим все организационные уровни, необходимо выявлять и устранять факторы и причины, способствующие их формированию и распространению. К таким факторам относятся:

• неудовлетворённость сотрудников своим внутриорганизационным по-

ложением;

• распространение конформизма, под которым понимаются отсутствие

собственной позиции у сотрудников, пассивное принятие существующего порядка вещей, преобладающих мнений и т. п. Таким образом, в условиях конформизма происходят изменения в поведении или мнении индивидов под влиянием реального или воображаемого давления со стороны другого индивида или группы людей.

Контрольные вопросы

1. Что такое субкультура?

2. По каким признакам происходит внутриорганизационная дифференци-

ация организации и выделение в ней субкультур?

3. Какие основные особенности субкультурных образований вы знаете?

4. Назовите основные стадии жизненного цикла, свойственные любой

субкультуре.

5. Какие виды субкультур вы знаете?

6. Дайте характеристику иерархическому виду субкультуры.

7. Назовите причины формирования в организациях субкультур, основан-

ных на культурных различиях.

8. Что такое управленческая команда?

9. Назовите основные характеристики управленческой команды.

10. Что понимается под субкультурой управленческой команды?

Этапы развития

Поведение

Зрелость

11. Охарактеризуйте специалистов, являющихся членами управленческой

команды.

12. Что понимается под термином «контркультура»?

13. Какие основные особенности контркультур вы знаете?

14. Какие факторы способствуют формированию контркультур?

Практические задания

1. Разберите ситуационные задачи, представленные в прил. 12.

2. Выполните практическое задание по теме «Анкета для подбора кадров».

С целью выявления предпосылок возможного формирования субкультур и контркультур в организации, по каждой категории различия личности (наследственность, культура, семья, социальная группа, жизненный опыт, хобби) студент должен составить не менее пяти вопросов к кандидату на работу в организации. Эти вопросы должны быть составлены так, чтобы ответы на них наилучшим образом раскрывали личность кандидата.

3. Выполните задание по теме «Моя лучшая группа».

Студент, используя термины изученной темы, описывает пример из своей жизни, свидетельствующий о субкультурной группе, в которой ей (ему) приходилось быть, и почему она (он) считает эту группу лучшей (худшей) в своей жизни.

4. Выполните задание «Поведение руководителя на различных этапах

развития группы».

Проанализируйте предложенные варианты поведения руководителя и определите, для какого этапа развития (жизненного цикла) группы они характерны, заполнив таблицу ниже. Обоснуйте свой выбор.

Поведение руководителя на различных этапах развития группы

№

1. Становление, формирование

2. Рост

(жизненного цикла) группы

руководителя

4. Завершение, расформирование

Варианты поведения руководителя.

1. Обеспечивает координацию деятельности специализированных членов

группы.

2. Отстаивает свои позиции, утверждает свой авторитет.

3. Принимает участие в выработке правил взаимодействия в группе.

4. Организует работу группы, обеспечивает ее ресурсами.

5. Поощряет или наказывает членов группы по результатам трудовой дея-

тельности.

6. Отстаивает точку зрения группы при взаимодействии с другими группами.

7. Подводит итоги деятельности группы по выполнению целевого задания

и вносит предложения о нецелесообразности дальнейшего существования группы.

8. Организует групповые дискуссии для решения сложных групповых

проблем.

9. Устраняет внутригрупповые конфликты.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Несмотря на уже доказанную важность «человеческого фактора» в деятельности современных организаций всех форм собственности, всё ещё остаются руководители, которые не учитывают его мощный потенциал воздействия. Организационная культура как один из рычагов управления человеческими ресурсами оказывает непосредственное влияние на эффективность управления персоналом, развитие внутренней инфраструктуры предприятия и формирование организационного сознания, которое определяет и объясняет основные цели, поведение и даже мироощущение (мировоззрение) сотрудников данной организации.

Знание основных компонентов и особенностей организационной культуры, изложенных в настоящем учебном пособии, позволит повысить эффективность осуществления необходимых организационных процессов, снизив при этом негативное воздействие на предприятие факторов внешней и внутренней среды. Затраты на мероприятия по изучению, формирование и совершенствование организационной культуры экономически оправданы, так как способствуют сохранению и процветанию организации в условиях высокой конкуренции.

В настоящее время развитие теории и практики организационной культуры переживает новый этап, характеризующийся осмыслением российскими предпринимателями и руководителями разных уровней важности её роли в жизнедеятельности организации, так как сильная и эффективная организационная культура даёт компании явные конкурентные преимущества.

Организационная культура уже признана важнейшим фактором, влияющим на эффективность управления персоналом. Теоретические и практические исследования, связанные с организационной культурой как предметом научного исследования, ведутся по следующим основным направлениям:

• пропаганда изучения, анализа и учёта особенностей организационной

культуры с целью дальнейшего осознания значимости её роли в вопросах процветания организаций;

• разработка типологий, наиболее полно отражающих важнейшие аспек-

ты организационной культуры;

• создание комплексных методик диагностики и модернизации организа-

ционной культуры;

• разработка программ и внедрение отдельных мероприятий по формиро-

ванию и совершенствованию организационной культуры.

Организационная культура как наука стоит только в начале своего развития и имеет огромные перспективы исследования и применения в практической

деятельности организаций.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Галкина, Т. П. Социология управления: от группы к команде / Т. П. Гал-

кина. – М. : Финансы и статистика, 2004. – 224 с.

2. Генкин, Б. М. Экономика и социология труда : учеб. для вузов / Б. М. Ген-

кин. – 7-е изд., доп. – М. : Норма, 2007. – 448 с.

3. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации : учеб. пособие / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. – 2-е изд., стер. – М. : КНОРУС, 2016. – 360 с.

4. Козлов, В. В. Организационная культура : учеб. пособ. / В. В. Козлов, Ю. Г. Одегов, В. Н.Сидорова ; ред. М. Н. Кулапов. – М. : КноРус, 2013. – 268 с.

5. Кибанов, А. Я. Конфликтология : учебник / А. Я. Кибанов, И. Е. Ворожейкин, Д. К. Захаров ; под ред. А. Я. Кибанова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : НИЦ ИНФРА-М, 2017. – 301 с.

6. Лапкова, А. Г. Командная работа как способ развития трудовой демократии и повышения эффективности труда // Бизнес. Образование. Право. 2018. – № 4 (45). – С. 242–247.

7. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник / А. Я. Кибанов, И. А. Баткаева, Е. А. Митрофанова, М. В. Ловчева ; под ред. А. Я. Кибанова. – М. : ИНФРА-М, 2019. – 524 с.

8. Омеличева, Т. С. Организационное поведение : учеб. пособие. – Ухта : УГТУ, 2010. – 115 с.

9. Организационная культура : учеб. пособие / автор-составитель О. Е. Стеклова. – Ульяновск : УлГТУ, 2014. – 110 с.

10. Управление персоналом организации : учебник / под ред. А. Я. Кибанова. – 4-е изд., доп. и перераб. – М. : ИНФРА-М, 2019. – 695 с.

11. Цыганков, В. А. Демократизация социально-трудовых отношений : монография / В. А. Цыганков, А. Г. Лапкова ; Минобрнауки России, ОмГТУ. – Омск : Изд-во ОмГТУ, 2016. – 224 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Д. Олдхэм

Методы выполнения работы и то, как обращаются с людьми в этой

Э. Шейн

Коллективные базовые представления, обретаемые группой в про-

Б. З. Мильнер

Представления и подходы к постановке дела, формы отношений

К. Сил,

Ценности организации (ядро культуры) определяют философию, Р. Холл

Положения, понятия и ценности, которые создают опору для дей-

Определения, содержащие перечисление элементов

Перечисляющие набор компонент, входящих в организационную культуру

Д. Хэмптон

Понятия, знания, ценности, материальные предметы, формальные

Д. Гибсон,

Признанные ценности, убеждения, нормы и формы поведения в ор-

Р. Дафт

Набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений

Д. Ньюстром,

Набор разделяемых понятий, ценностей, убеждений, норм

Ф. Лютенс

Наблюдаемые регулярные формы поведения, нормы (отношение

Н. Лэметр

Система представлений, символов, ценностей и образцов поведе-

СРАВНИТЕЛЬНАЯ ТАБЛИЦА ОСНОВНЫХ ОПРЕДЕЛЕНИЙ

ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Авторы Содержание определения

Определения – характеристики деятельности организации и ее членов

организации

цессе внешней адаптации и внутренней интеграции. Культура и лидерство являются по сути двумя сторонами одной монеты, культуры порождаются лидерами, навязывающими группе свои собственные ценности и представления

к достижению результатов деятельности

Д. Мартин

Д. Иванцевич

К. Дэвис

миссию организации; язык, истории, легенды, ритуалы, церемонии, внешний вид, одежду и др.

ствия

организационной культуры

законы и неформальные обычаи

ганизации

и норм, разделяемых всеми членами общества или организации

сотрудников к своей работе), доминирующие ценности, философия (принятые в организации отношения сотрудников между собой, отношения к клиентам), правила, организационный климат

ния, разделяемая всеми ее членами

Авторы Содержание определения

К. Камерон,

То, что ценно для организации, каковы стили ее лидерства, язык

Р. Гриффин

Набор ценностей организации, которые помогают ее членам понять,

П. Вейлл

Система отношений, действий, артефактов, которая выдерживает

Ф. Харрис,

Осознание работниками себя и своего места в организации; спосо-

Д. Элдридж,

Уникальная совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов

Определения, трактующие организационную культуру

М. Мескон

Атмосфера или социальный климат в организации

Э. Джакус

Образ мышления и способ действия, которые должны быть усвоены

Отражающие характер воздействия компонент на организацию

Окончание прил. 1

Р. Куинн

Р. Моран

А. Кромби

и символы, процедуры и повседневные нормы, как определяется успех. Все то, что определяет уникальность характера организации

для чего была основана организация, как она работает и что для нее важно

испытания временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию

бы и язык общения в организации; внешний вид работников, их поведение, верования; организация питания, обучения и развития; отношение ко времени; характер отношений между людьми разного ранга, интеллекта, опыта и т. д.; ценности организации, трудовая этика и мотивация

поведения и т. п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей

как целостную категорию

и хотя бы частично приняты новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими»

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

СИТУАЦИОННАЯ ЗАДАЧА

«ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ПОРТРЕТЫ ЛИЧНОСТЕЙ»

Приведем типологические характеристики людей, которые работают в кол-

лективе.

Вероника Матвеевна – старший мастер, 31 год. Это подвижная женщина, которая постоянно куда-то торопится, бежит, появляется то там, то здесь. Когда она беседует с кем-то, постоянно меняет позу, вертит что-то в руках, отвлекается, разговаривает сразу с несколькими людьми. Ее легко заинтересовать всем новым, но она сравнительно быстро остывает.

Преобладающее настроение – веселое, бодрое. На вопрос: «Как дела?» – отвечает с улыбкой: «Очень хорошо», хотя иногда оказывается, что дела и на работе, и в личной жизни не так уж хороши. Про свои достижения радостно объявляет всем: «Вот, начальник цеха опять похвалил». Огорчений не скрывает, рассказывает о них, но всегда бодро добавляет: «Это как-то случайно получилось, не так уж трудно исправить…»; «В этом никто не виноват…»; «Это не так уж и трудно исправить». Иногда огорчается, даже плачет, но недолго. Быстро успокаивается и снова смеется. Мимика живая.

Несмотря на живость и непоседливость, ее легко дисциплинировать, она охотно прислушивается к советам, старается их выполнить. В делах, особенно трудных, проявляет большую энергию и заинтересованность, крайне работоспособна. Легко сходится с новыми людьми. Ее охотно слушают в коллективе, считают хорошим человеком. Быстро привыкает к новым требованиям.

Лев Викторович – бухгалтер, 38 лет. Спокоен, малоразговорчив. Окру- жающие говорят, что он «заторможенный», но работает Лев Викторович хорошо: никогда не делает ошибок в расчетах. Обычно не ссорится. Единственная ссора была связана с тем, что однажды, когда он был в отпуске, его стол был вынесен из кабинета и заменен новым. После возвращения из отпуска он в резкой форме потребовал возвратить стол. Требование было удовлетворено, и Лев Викторович успокоился. Сослуживцы считают, что очень увлечен работой, так как забывает об обеде и не ходит в столовую. Привязан к своей семье. Хороший отец. Главный бухгалтер уважает его за аккуратность и добросовестность в работе, но говорит, что Лев Викторович необычайно упрям и заставить его выполнить работу, которую он не хочет делать, невозможно.

Константин Анатольевич – инженер, 37 лет. Он очень впечатлителен. Малейшая неприятность выводит его из равновесия, он переживает по каждому пустяку. Расстраивается, если кто-то проявляет к нему невнимание. Однажды

100

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 910 / 1310 11 12 13 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]