Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Организационная культура. Учебное пособие.pdf
Модель организационной культуры Z-типа У. Оучи
Характеристики
компаниях
Найм
Пожизненный
Долгосрочный
Кратковременный
Оценка
Качественное
Качественное
Количественное
Широкоспециали-
Умеренноспециализи-
Узкоспециализиро-
Механизм
контроля
Неясный
и неформальный
Неясный
и неформальный
Ясный
и формальный
Принятие
Групповое
Групповое
Ответствен-
ность
Интерес
Таблица 4
Культурные
переменные
и продвижение
Карьера
решения
к человеку
Характеристики
в японских
компаниях
и медленное
зированная
и консенсусное
Групповая Индивидуальная Индивидуальная
Широкий Широкий Узкий
Характеристики
в американских
компаниях Z-типа
и медленное
рованная
и консенсусное
в типичных
американских
и быстрое
ванная
Индивидуальное
4.6. МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ Г. ЛЭЙНА И ДЖ. ДИСТЕФАНО
Разработанная Г. Лэйном и Дж. Дистефано модель определения влияния
национального аспекта на организационную культуру строится на анализе шести переменных, определяемых учёными как проблемы, с которыми общество
сталкивается на протяжении всей своей истории. Антропологами установлено,
что различные общества разными способами справляются с этими проблемами.
В модели разные пути решения обозначенных проблем выступают в качестве
"вариаций в ценностных ориентациях".
Основные переменные изучаемой модели, следующие:
• отношение человека к природе;
• ориентация во времени;
• вера о природе человека или природа человека;
• ориентация на деятельность;
• отношения между людьми;
• ориентация в социальном пространстве.
Модель Лэйна – Дестефано предполагает, что каждая из указанных пере-
менных и ее «национальная» вариация имеют непосредственную связь с теми
или иными характеристиками и версиями их состояния в пределах корпоративной культуры, преобладающей в данном обществе.
51
Отношение человека к природе представляет собой важную часть мента-
литета людей любой национальности. Традиционно принято рассматривать две
крайние позиции переменной, а именно, господство над природой и гармоничное сосуществование с ней.
Временная ориентация проявляется в отношениях людей к прошлому,
настоящему и будущему. Все люди направляют своё поведение в том числе
в зависимости от своего отношения ко времени. При ориентации человека на
прошлое его поведение менее активно, культурные ценности традиционны.
В случае, когда человек ориентируется на настоящее время, он в «реальном
времени» соотносит культурные ценности с требованиями внутриорганизационной и внешней сред. Установки и мышление с ориентацией на будущее содержат совокупность перспективных культурных течений с учётом направлений их последующей модернизации.
Природа человека (вера о природе человека) – это психофизиологическое,
индивидуализированное стационарное состояние индивида, которое является
следствием, субъективным факторов восприятия этого индивида коллективом,
малой социальной группой, другим индивидом. Иными словами, природа чело-
века заключается не в понимании того, как один индивид думает о другом,
а в том, во что индивид верит, рассматривая возможности человека. Например,
являются ли люди изначально плохими, хорошими или нейтральными? Можно
ли изменить человека или этого сделать нельзя? Говоря об изменениях, имеем
в виду, например, изменение морально-этических качеств человека, его отношения к труду и т. п.
Ориентация на деятельность представляет собой переменную, характеризующую степень удовлетворённости человека своим трудом в организации.
В случае, когда индивид достаточно высоко удовлетворён своим трудом, будет
происходить максимально полное восприятие организационных ценностей,
традиций, правил и установок, а также их модификаций. Слабая, низкая степень
удовлетворённости трудом будет способствовать отрицанию организационных
ценностей, выстраивать барьеры на пути восприятия и идентификации культурных правил и норм компании.
Отношения между людьми могут строиться на основе иерархических,
групповых или индивидуальных связей, которые формируют организационную
культуру и определяют уровень её восприятия сотрудниками. Чем выше интеграционные способности коллектива, такие как, дружелюбность, взаимоуважение, толерантность, тем более сильной будет организационная культура. Доверительные, позитивные отношения между сотрудниками повышают персональную социализацию и её эффективность. Слабая организационная культура
52
формируется склонностью коллектива к конфликтам, разобщенностью, непониманием и отсутствием поддержки.
Ориентация в социальном пространстве является показателем персони-
фикации человека в обществе. По совей сути, он отражает доминирование в человеке коллективизма, желание быть частью общества; смесь умеренного индивидуализма с принадлежностью к системе, к какому-либо коллективу; преобладание в человеке индивидуализма. Основная особенность данного показателя
заключается в том, что сила корпоративной культуры напрямую зависит от степени проявления в сотрудниках коллективизма – индивидуализма. Например,
коллективизм может спровоцировать стагнацию организационных ценностей,
норм и установок, а излишняя индивидуализация может разрушить доминирующую организационную культуру и поспособствовать формирования большого
количества субкультур (контркультур).
Постоянно исследуя и анализируя мировоззрение своих работников, компания способна «подстраиваться» под людей, управлять их поведением,
направляя их действия. На основании такого анализа, можно сформировать
наиболее благоприятный для всего коллектива социально-психологический
климат и разделяемую большинством организационную культуру.
4.7. СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КУЛЬТУРЫ
Влияние организационной культуры на компанию определяется её силой.
Сила корпоративной культуры – это характеристика, которая отражает её
эффективность и устойчивость в противостоянии с иными, чаще противоположными, тенденциями.
При оценке силы организационную культуру можно охарактеризовать
такие параметры, как:
а) степень распространенности, которая показывает, какая часть сотрудников принимает основные ценности организации (широта охвата);
б) степень принятия сотрудниками основных ценностей организации (глубина проникновения).
Сильная организационная культура – это культура, характеризуемая высоким уровнем своего развития, поддерживаемая большинством сотрудников
и являющаяся стабильно доминирующей.
Организации с сильной культурой имеют согласованный набор ценностей
и норм, который повышает сплочённость коллектива, способствует эффективной реализации управленческих решений и достижению организационных
целей.
53
Признаки сильной организационной культуры:
1. Разделяемость («толщина»). «Толщина» организационной культуры
оценивается по количеству важных предположений, разделяемых персоналом
компании. Сильная культура «толще», она разделяется большинством работников, более чётко определяет приоритеты и, соответственно, имеет более глубокое влияние на поведение в организации. Разделяемость определяется как
степень, при которой сотрудники компании придерживаются доминирующих
ценностей, правил, норм и признают их. Степень разделяемости можно определить по двум параметрам:
– осведомлённостью, знанием основ поведения в компании, корпоратив-
ной философии, ценностей, традиций и норм. Процесс формирования и повышения осведомленности связан с процессами вхождения человека в организацию, с его социализацией и адаптацией на рабочем месте;
– системой мотивации, проявляющейся в стимулировании труда, в моти-
вации сотрудников, разделяющих доминирующие организационные ценности,
при помощи повышения заработной платы, продвижения по карьерной лестнице, премирования.
2. Интенсивность. Данный признак характеризуется степенью проявления
преданности сотрудников основным ценностям. Интенсивность усвоения культуры может способствовать формированию приоритета доминирующей культуры над субкультурами, что позволяет минимизировать или вовсе исключить
ценностный конфликт.
3. Приверженность. Параметр характеризует желание персонала оста-
ваться членами организации, прилагать максимум усилий в её интересах и принимать её цели и ценности. Чем большее количество участников будет поддерживать доминирующую систему ценностей, тем более сильной будет становиться организационная культура.
Понимание того, на чём основана сильная культура, важно, поскольку
некоторые авторы утверждают, что сильная культура способствует росту основных социально-экономических показателей функционирования организации
и позволяет ей получить конкурентное преимущество на рынке.
Эффективность организации требует, чтобы культура организации, её
стратегия, окружение (внешняя среда) и технологии (внутренняя среда) были
приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования
рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении.
Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой, поскольку главные ценности организации должны постоянно поддерживаться.
54
Таким образом, особенности сильной культуры заключаются в том, что
такие культуры:
• формируются сильными лидерами (руководителями);
• создают конкурентные преимущества для организации;
• являются фактором стабильности организации;
• могут стать препятствием на пути проведения изменений и инноваци-
онного развития организации.
Слабая организационная культура – это культура, для которой характерны
отсутствие ценностно-ориентационного единства, низкий уровень сплочённости
коллектива, разрозненность персонала, наличие субкультур (контркультур).
Слабая культура даёт расплывчатые рекомендации в отношении того, как
должен вести себя персонал, указывает на отсутствие развития организации,
низкую эффективность её деятельности, управленческое бессилие.
Признаки слабой организационной культуры:
1. Низкие экономические показатели деятельности компании. Отсутствие
прибыли и роста, низкая конкурентоспособность, отсутствие способности адаптироваться к внешней среде.
2. Неудовлетворительные социально-психологические показатели. Низкая
самооценка у персонала, отсутствие удовлетворённости трудом, развитие отчуждения труда, кадровая нестабильность, высокий уровень конфликтности в
трудовой и производственной деятельности.
3. Плохие управленческие показатели. Недемократичность стиля управле-
ния, низкий уровень управляемости в коллективе, неэффективность управленческого воздействия.
Новые (молодые) организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений среди своих членов, имеют слабую культуру. Чле-
ны таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей, следовательно, относительные приоритеты
и связи между разделяемыми ценностями не ясны.
Таким образом, особенности слабой культуры заключаются в том, что эти
культуры:
• являются следствием управленческого бездействия;
• характеризуются отсутствием коллективного единства по отношению
к основным элементам культуры (ценностям, нормам, правилам);
• для координации поведения персонала в первую очередь используют
формальную организационную структуру, а не ценности и нормы;
• не наделили всеобъемлющим характером свои доминирующие ценности.
Очевидно, что всё «новое» в культуре сначала всегда слабее. Поэтому
считается лучше иметь умеренно сильную организационную культуру.
55
Контрольные вопросы
1. Что понимается под типом организационной культуры?
2. Какие факторы влияют на формирование типа организационной куль-
туры?
3. В чём отличие объективной и субъективной организационных культур?
4. Дайте характеристику иерархическому типу организационной культуры.
5. Что понимается под адхократическим типом организационной куль-
туры?
6. Какие типы организационных культур выделяли в своих работах совет-
ские и российские экономисты О. С. Виханский и А. И. Наумов?
7. Какие типы организационных культур можно выделить при классифи-
кации их по возрасту?
8. Охарактеризуйте типы организационных культур по силе воздействия.
9. Какие четыре переменные выделил Г. Хофстеде для характеристики
национального компонента и поведения специалистов и менеджеров организации?
10. Что такое дистанция власти?
11. Что характерно для мужественных и женственных организационных
культур?
12. Какие типы организационных культур выделял Чарлз Ханди?
13. Дайте характеристику культуре Зевса.
14. В каких организациях эффективно применение культуры Диониса?
15. Какие типы культур организации выделяли Т. Дил и А. Кеннеди?
16. На каких двух переменных основывалась типология организацион-
ных культур Т. Дила и А. Кеннеди?
17. В чём суть модели организационной культуры У. Оучи?
18. В чём отличие планирования карьеры в американских и японских
компаниях?
19. Какие основные переменные использовали Г. Лэйн и Дж. Дистефано
при разработке модели организационной культуры?
20. Назовите основные признаки сильной организационной культуры.
21. В чём заключаются особенности слабой организационной культуры?
Практические задания
1. Разберите ситуационную задачу «Европейская женщина и японская
деловая культура», представленную в прил. 4.
2. Используя методику, представленную в прил. 5, определите тип органи-
зационной культуры известной вам компании по Ч. Ханди.
56
3. Проведите диагностику организационной культуры конкретной компа-
нии с использованием одной из изученных типологий.
4. Разберите задание «Организационные нововведения».
Опишите характер и известные вам формы сопротивления организационному нововведению на различных этапах инновационного процесса, подумайте
и перечислите группы причин, которые, по вашему мнению, способствуют росту сопротивления нововведениям. Укажите, какие стадии готовности к нововведению должен пройти индивид, участвующий в инновационном процессе.
5. Разберите задание «Искусство управлять людьми».
Совершенствуя своё искусство управлять людьми, вы сталкиваетесь с проблемами выбора стиля действий. Какой стиль вы предпочитаете? Например:
• следить, чтобы все подчиненные точно выполняли свои функции и задачи;
• подключить подчиненных к решению общей задачи, руководствуясь
принципом «доверяй, но проверяй»;
• проявлять интерес и заботу не только о работе, но и о её исполнителях.
Обоснуйте свой выбор.
57
5. ПОДДЕРЖАНИЕ И ИЗМЕНЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
5.1. ПОДДЕРЖАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
В процессе своего развития любая организация растёт за счёт привлечения
новых членов, приходящих «со стороны», из компаний с иными культурами.
Новые участники организации, хотят они этого или нет, заносят в неё «вирус»
другой культуры. Какая из культур «выживет», во многом зависит от её силы,
так как последнее влияет на интенсивность определённых образцов поведения.
Поддержание организационной культуры – это процесс, следующий за
этапом создания организационной культуры и представляющий собой применение ранее сформированных ценностей, правил и норм в практической деятельности организации.
Существующие методы поддержания организационной культуры повто-
ряют методы формирования, но обладают меньшей интенсивностью воздействия и характеризуются переводом актуального для организации поведения
в культурную форму. Основными группами методов являются следующие:
– объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны руково-
дителей. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в ор-
ганизации, так как своими повторяющимися действиями менеджер даёт со-
трудникам возможность понять, что является важным и что ожидают конкретно
от каждого из них. Обычно объекты внимания закрепляются в организационной
миссии, в мифах и легендах, выделяются на примере героев, которые правиль-
но вели себя в неоднозначной ситуации;
– реакция руководства на критические ситуации и организационные кри-
зисы (методы регулирования ситуации, разрешения конфликтов). В критиче-
ских ситуациях управленцы и персонал раскрывают для себя организационную
культуру в такой степени, в которой они себе её и не представляли. Глубина
и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей корпоративной культуры, либо введения новых ценностей и правил.
Например, в случае резкого снижения спроса на производимую продукцию или
услуги у организации существуют два альтернативных пути: уволить часть сотрудников или частично сократить рабочее время при том же количестве занятого персонала;
– моделирование ролей, обучение и тренировка (межличностные коммуни-
кации персонала и управленческого звена). Многие аспекты организационной
культуры усваиваются сотрудниками в том числе через исполнение своих
функциональных ролей. Менеджеры могут специально встраивать важные
58
«культурные» сигналы в обучающие программы и в ежедневные консультации
и помощь подчинённым по работе. Например, презентации, обучающие видео
могут фокусировать внимание работников на необходимости поддержания
в чистоте своего рабочего места. Руководитель своим примером может демонстрировать подчинённым определённое отношение к клиентам или умение
слушать других;
– критерии определения вознаграждений и статусов. Организационная
культура может осваиваться через существующую в компании систему наград
и привилегий. Последние обычно привязаны к определённым образцам поведения, тем самым расставляя приоритеты и указывая сотрудникам на ценности,
имеющие большее значение для руководства и компании в целом. В этом же
направлении работает система статусных позиций в организации, продвижения
по лестнице карьерного роста. Например, распределение привилегий указывает
на роли и поведение, более ценимые организацией;
– критерии принятия на работу, продвижения и увольнения (совокуп-
ность кадровой политики и кадровых технологий). Это один из основополагающих способов поддержания культуры в современной организации. То, из чего
исходит организация и её руководство, регулируя весь спектр кадровых технологий, быстро становится известно её членам и отражается на движении
сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут поспособствовать, а могут и помешать укреплению существующей в организации
культуры;
– организационные символы и обряды. Большинство ценностей, установок
и верований, лежащих в основе корпоративной культуры, выражаются не только через легенды и мифы, которые становятся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, традиции, обряды и церемонии, формируемые и поддерживаемые образцами поведения;
– внутриорганизационная пропаганда. С целью постоянного поддержания
существующей организационной культуры, её основных элементов производится постоянное транслирование и популяризация миссии, целей, кадровой
политики, истории возникновения и легенд, связанных с деятельностью компании. Такая «реклама» культурных элементов способствует их закреплению
в сознании сотрудников.
5.2. ФАКТОРЫ ПОДДЕРЖАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
С целью успешного поддержания организационной культуры в течение
длительного срока помимо методов необходимо учитывать факторы, которые
оказывают существенное влияние на исследуемый процесс и частично пере-
59
кликаются с методами. Факторы могут оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на поддержание культуры компании.
К основным группам факторов можно отнести такие:
– набор и отбор персонала, целью которого является идентификация цен-
ностных ориентиров индивидов, позволяющих принимать на работу в компанию людей, которые обладают определённым набором компетенций. Набор
и отбор персонала базируются на том, чтобы отдавать предпочтение тем кандидатам, которые наиболее совместимы с уже сложившимся в организации типом
культуры. Попытка выявить и поддержать данную совместимость проявляется
в стремлении принять на работу индивидов с системой ценностей, идентичной
организационной;
– деятельность руководства – фактор, особенно сильно влияющий на кор-
поративную культуру. При помощи используемых управленческих механизмов
менеджеры устанавливают базовые нормы и правила поведения сотрудников
в организации, а иногда и вне её, которые носят декларативный характер;
– адаптация к организационному окружению (организационная социали-
зация), включающая всю совокупность процедур и правил усвоения трудовых
навыков, приспособления к внутриорганизационной среде компании. Продолжительность адаптации зависит от принятой в компании политики введения
кандидата в должность, порядка его ознакомления с организационными ценностями, нормами и стандартами в рамках сложившейся культуры;
– миссия, цели, задачи, организационное кредо (девиз) от знания, иденти-
фикации и усвоения которых зависит принятие культуры сотрудниками в целом и, следовательно, эффективность деятельности компании;
– организационная структура, включающая управленческие уровни, вы-
строенные в такой форме, которая позволяет организации с максимальной для неё
эффективностью достигать своих целей. В свою очередь, организационная культура «заполняет» все уровни, пронизывает все звенья структуры организации;
– технологии кадровой работы, которые, как и вышеперечисленные фак-
торы, могут помогать, а могут препятствовать поддержанию и укреплению существующей в компании культуры. Например, кадровая политика, функционирующая на принципах адаптации к ценностям организации, поможет сотрудникам оптимально быстро и качественно социализироваться в компании. В свою
очередь, совершенствование кадровой политики, включающей кадровые технологии (адаптация, отбор, ротация, перемещение, мотивация и стимулирование
персонала), – это одни из основных методов поддержания организационной
культуры;
– символы, традиции и правила, выраженные в организационном фольк-
лоре, обрядах, традициях и ритуалах, при правильном их закреплении в каче-
60