Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Организационная культура производственных предприятий. Монография

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

1 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 89 / 149 10 11 12 13 14 > Следующая >>>

Поддерживаете ли Вы отношения с кем-либо из Ваших коллег вне работы?

Да, достаточно часто собираемся всем коллективом

60,0

Поддерживаю с двумя – тремя коллегами

30,5

Нет, мне хватает общения с ними в рабочее время

9,5

Рисунок 2. Распределение ответов о возможности сменить

работу при предложении более высокооплачиваемого

варианта (в %)

Важный поведенческий показатель сплоченности – взаимодействие между сотрудниками за пределами рабочего времени. Для выяснения этой ситуации был поставлен следующий вопрос. Ответы на него, распределились таким образом (таблица 3).

Таблица 3. Поддержание отношений между сотрудниками офисов во внерабочее время (в %)

Как мы видим, среди сотрудников офисов степень солидарности достаточно высока, так ответили почти две трети. Причем, чуть меньше трети респондентов отмечают, что общаются с двумя-тремя коллегами во внерабочее время. Остальным общения со своими коллегами хватает на работе.

Две трети респондентов считают, что их жизнь за прошедший год стала хуже, каждый третий ответил, что за прошедший год жизнь не изменилась. При этом в будущее они смотрят преимущественно «спокойно, без особых надежд и иллюзий» (42,9% отве-

тивших), 30,5% респондентов оптимистически смотрят на жизнь,

Какие из ценностей Вы считаете для себя самыми важными

Процветание моей фирмы

Интересная по содержанию работа

Уверенность в завтрашнем дне

Полезность моей работы для фирмы

Семья, личное счастье, продолжение рода

Возложенная на меня ответственность

Возможность проявления инициативы

Взаимопомощь

Приобретение нового опыта

Законность (равенство всех перед законом)

Материальное благополучие

Совесть

Свобода мысли и действий

Уважение к традициям

чуть меньше «с тревогой и неуверенностью».

Респондентам было предложено определить значимые для них ценности. В этот список включены как ценности организационной культуры, так и общечеловеческие.

Таблица 4. Определение респондентами значимости ценностей, представленных в списке

Среди ценностей, которые респонденты – сотрудники офисов считают для себя самыми важными: «процветание моей фирмы», «интересная работа», «уверенность в завтрашнем дне», «полезность

моей работы для фирмы» и «семья» (таблица 4). Наименее значимыми ценностями в представлении руководителей являются: «уважение к традициям»; «свобода мыслей и действий»; «совесть» (таблица 4).

Таким образом, социальный портрет сотрудников офисов представляет их как преимущественно мужчин в возрастной группе 26-50 лет, с высшим образованием, средним уровнем материального положения, относительно спокойно относящихся к будущей жизни даже ввиду ее ухудшения за прошедший год в связи с мировым экономическим кризисом.

Что касается профессионального портрета – это люди, увлеченные своей работой, ощущающие себя частью сплоченной команды, уверенные в своих профессиональных перспективах, как правило, удовлетворенные трудовой деятельностью, знающие свое дело, работающие на общее дело и стремящиеся сделать больше для организации.

В рамках исследования мы ставили перед собой задачу диагностировать базовые организационные культуры управления по методике «Ракурс» (разработка профессора Ю. Д. Красовского), о которой было упомянуто в первой главе. В этом исследовании были задействованы руководители различных подразделений данных предприятий. Среди базовых организационных культур на оценку респондентам были предложены такие, как:

конфронтальная культура управления «Конкуренция»;

рейтинговая культура управления «Клиент»;

командная культура управления «Новаторство»;

пирамидальная культура управления «Централизм»;

кооперационная культура управления «Профи»;

патерналистская культура управления «Дом»;

мобильная культура управления «Маневренность»;

консолидированная культура управления «Сбалансированность».

Как показывают результаты исследования, конфронтальная культура управления «Конкуренция» в характеристиках экспертов, преимущественно, получает оценки в 6 баллов по 10-ти балльной шкале. Это означает, что у организации не существует точного определения своей ниши на рынке, отсутствует необходимость распространения своего влияния на рынке производимых услуг, подчеркивает умеренное взаимодействие с внешней средой, а также

неполное осознание конкурентных преимуществ организации и их активного использования для становления собственного стабильного положения. В большинстве случаев у руководства предприятий слабо развиты амбиции и стремления к конкурентной борьбе на внешнем рынке. Успех рассматриваемых организаций лишь отчасти зависит от жесткой конкурентной политики.

Рейтинговая культура управления «Клиент» в оценках экспертов представлена диапазоном от 4,3 и до 10 баллов по 10-и балльной шкале оценок, с большей долей концентрации баллов в диапазоне 7 баллов. Потребности клиентов и удовлетворение этих потребностей понимаются как значимые характеристики деятельности предприятий строительного профиля на сегодняшний день. Отзывы и предложения клиентов, расширение и укрепление клиентской базы, устойчивость репутации фирмы у клиентов – являются важными для деятельности организации понятиями. На рассматриваемых предприятиях наблюдается стремление сотрудников к лучшему выполнению своих обязанностей по удовлетворению потребностей клиентов, хотя не все могут сказать, что «мы работаем для клиентов и ради клиентов». Имидж как идеология компании для руководства является достаточно значимым фактором, над которым необходимо работать.

Командная культура управления «Новаторство» оценивается экспертами в организациях на уровне 5 баллов, хотя есть и позиции в 3 и 4 балла. Данная базовая организационная культура является самой незначительной в оценках экспертов. Лозунг: «Успех фирмы зависит, прежде всего, от продуктивности и творческой работы команд на опережение» – подходит для деятельности современных предприятий строительного профиля крайне слабо. Полное отсутствие либо незначительные элементы новаторской культуры в организациях означают также централизованность власти, иерархию управления, отсутствие стимулирования трудовой деятельности через новаторство, отсутствие инициативных предложений работников, а в целом отсутствие сопричастности сотрудников общему делу организации и собственной заинтересованности в успехе организации.

Пирамидальная культура управления «Централизм» в оценках экспертов характеризуется незначительной долей сомнения руководства и уверенностью в том, что «успех фирмы зависит, прежде всего, от выполнения требований вышестоящего руководства». В организациях осуществляется построение политики управления со-

гласно осознанию организационной регламентации поведения, хотя зачастую на пути централизации власти и вертикального нисходящего общения с сотрудниками возникает препятствие в виде недобросовестной работы сотрудников и лишь частичного исполнения воли руководства. 90% экспертов оценили существование рассматриваемой системы управления в организациях на 7 баллов.

Кооперационная культура управления «Профи» характеризуется количеством 6 баллов с примерно равномерным распределением ответов. Уверенность экспертов в том, что «успех фирмы зависит, прежде всего, от профессионализма сотрудников и каждого из них в самоорганизации работ» очевидна, но возможности обеспечения штата организации профессиональными сотрудниками с постоянным повышением их квалификации недостаточны.

Патерналистская культура управления «Дом» также характеризуется широким диапазоном оценок: от 3 и до 9 баллов. Данная базовая организационная культура в качестве лозунга определяет «успех фирмы в зависимости от развития способностей каждого сотрудника и благоприятного морально-психологического климата». Оценки руководителей подразделений предприятий характеризуют среду общения как благоприятную, пронизанную взаимопомощью и поддержкой. Хотя на практике, в представлениях самих сотрудников все может отличаться от стратегических планов руководства.

Мобильная культура управления «Маневренность» оценивается экспертами преимущественно на 6 баллов. Взаимосвязь успеха фирмы от маневренности ресурсов очевидна, но не всегда реализуема в организациях в полной мере. Причин тому может быть несколько, и в частности сложность в осуществлении прогнозов руководства в отношении дальнейшего существования, управление организацией во многом носит ситуационный характер, многие возникающие проблемы руководство решает путем личных контактов с административными органами и заинтересованными лицами.

Консолидированная культура управления «Сбалансированность» определяет успех фирмы от сбалансированности управленческой политики. В этом случае многое достигается именно совместными усилиями коллектива, как то: основополагающие установки, организация сотрудничества работников, эмоциональная зарядка сотрудников перспективами организации, сохранение стабильности положения фирмы, формирование этического кодекса и профессионального поведения работников и т.д. В определении экс-

пертов данная базовая организационная культура характеризуется оценками в 6 баллов. Значимость высокой сплоченности коллектива в представлениях респондентов достаточно велика.

Рисунок 3. Социокультурное пространство предприятий строи-

тельного профиля (по методике Красовского Ю. Д.)

В представлениях респондентов организационная культура предприятий строительного профиля во многом зависит от руководства компании, от системы управления. Анализ проведенного исследования также показывает, что опрошенные видят в качестве действенной системы управления организациями строительного профиля – линейную, с четкой централизацией власти, с нисходящими вертикальными коммуникационными потоками, с подчинением сотрудников и их безынициативностью. При этом профессионализм сотрудников строительных предприятий, конечно, важен для успеха деятельности в целом, но преимущественно сводится к профессионализму управленческой структуры, а не наличию профильного строительного образования. В качестве значимых систем мотивации сотрудников строительных организаций и повышения их продуктивности представители офисной субкультуры отмечают

необходимость их материальной заинтересованности, не взяв во внимание факторы сопричастности сотрудников к общему делу, развития персонала, социальные компоненты мотивации. Все это определяет строительные организации как авторитарные, с возможностями обучения и развития персонала на рабочем месте, с доминирующей системой материального стимулирования.

Организационная культура в представлениях работников

обследуемых предприятий.

Теперь обратимся к результатам исследования второй группы респондентов. В нем приняли участие 184 человека – работников строительных площадок, задействованных в строительномонтажных работах производственных предприятий строительного профиля г. Оренбурга. На этом этапе мы ставили задачу – описание социального портрета работника и исследование его самоидентификации.

Среди респондентов 28,2% – женщины и 71,8% – мужчины, преимущественно среднего возраста (рисунок 4), имеющие в большинстве либо средне специальное, либо среднее образование. Доля тех, кто на момент проведения исследования либо имел высшее образование, либо продолжал процесс обучения в учреждениях профессионального образования, составляет 0,54%.

Рисунок 4. Распределение респондентов по возрасту (в %)

Уровень своего материального благосостояния респонденты отмечают как средний (54,4% ответивших в целом по выборке) и даже плохой (45,6% ответивших).

Решение респондентов работать в компании строительного профиля вызвано, в первую очередь, отсутствием другой работы

(так ответили 42,4% респондентов), а также привычкой, профиль-

отсутствием другой работы

42,4

заработной платой

5,4

профильное образование

10,9

всегда здесь работал (а)

10,9

ничем

5,4

так получилось

5,4

была вакансия

5,4

опыт работы

5,4

папа работал

8,8

ным образованием, близкими родственниками, работающими в данном секторе экономики (таблица 5).

Таблица 5. Основные причины, которыми вызвано решение респондентов работать в строительном профиле (в %)

Рисунок 5. Распределение респондентов по продолжительности

занятости в строительном секторе (в %)

По продолжительности работы в строительном секторе можно определить две группы, противоположные по социальным характеристикам (рисунок 5). Первая, в которую входят сотрудники со сроком работы в строительном профиле от 1 до 3 лет, их 51,6% в

целом по выборке. Члены данной условной социальной группы преимущественно представлены возрастной группой от 26 до 35 лет, наличием среднего специального образования, средним уровнем дохода, отмечающие в качестве основной причины работы в строительном профиле «отсутствие другой работы». Вторая группа, к которой можно отнести сотрудников со стажем работы в строительном профиле более 12 лет, составляет 16,3% от общей выборки и характеризуется возрастной группой преимущественно от 36 до 50 лет, средним и средне специальным образованием, плохим материальным положением, привычкой и профильным образованием, как основными причинами трудоустройства в данном секторе.

Более половины респондентов ответили, что работают в данной организации от одного до трех лет. 23,3% работают в данной организации менее года, и всего 8,7% респондентов утверждают, что занятость в организации более 12 лет (рисунок 6).

Рисунок 6. Распределение ответов на вопрос: «Как давно Вы

работаете в данной организации?» (в %)

Отвечая на вопрос о желании сменить работу, всего лишь 7,6% респондентов ответили, что такое желание никогда не возникает. В то время, как практически каждый третий отмечает, что такое желание возникает достаточно часто, и практически у 60% опрошенных мысль о смене работы возникает иногда (рисунок 7).

Рисунок 7. Распределение ответов на вопрос: «Как часто, рабо-

тая в данной организации, у Вас возникало желание сменить

работу?» (в %)

Свои профессиональные перспективы в компании, где сотрудники заняты в данный момент, большинство из них оценивают на 2 и 3 балла по 5-ти балльной шкале (рисунок 8). Максимальную оценку своим профессиональным перспективам в компании дают 5,5%. Так же респонденты оценили и удовлетворенность трудовым процессом в организации (рисунок 9).

Рисунок 8. Оценка респондентами своих профессиональных

перспектив в организации по пятибалльной шкале оценок

(в %)

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 89 / 149 10 11 12 13 14 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]