Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Организационная культура производственных предприятий. Монография
.pdf
71
ны, поскольку «там у них сейчас собственный строительный бум».
Нишу заполняют мигранты из Киргизии, Таджикистана и отчасти
Молдавии. Более того, в среднеазиатских республиках созданы
госкомитеты, министерства по проблемам миграции, что является у
них частью государственной политики. Мигранты из этих государств приезжают в Россию, не зная ни языка, ни азов профессии.
И если рабочие из Молдавии хотя бы владеют русским языком, то
для их коллег из азиатских республик нужен переводчик, чтобы
попросить подать молоток или принести лопату»
86
, – так объясняет
проблему трудовых мигрантов в строительной отрасли директор
департамента науки и подготовки кадров Ассоциации строителей
России В. А. Швец.
Однако низкий уровень профессиональной и языковой подготовки приезжающих строителей дает возможность работодателям
сэкономить на их заработной плате. Но далеко не каждый эксперт
готов был обсуждать данный вопрос в общении с нами. Один из
экспертов, к примеру, заявил, что компании уже давно отказались
от услуг мигрантов, хотя это не соответствует действительности.
В ходе лейтмотивного интервью нами был задан такой вопрос:
«Мигранты приезжают в Россию со своими нормами, ценностями и
установками. Как это проявляется в работе?». Парадоксально, но,
оказывается, именно их нормы, ценности и установки устраивают
работодателей. При этом отмечается, что русским строителям, как
правило, свойственно злоупотребление алкоголем, безответственность и, подчас, воровство. К мигрантам же такие претензии предъявлять не приходится. Их главная цель приезда в Россию – работа,
которой нет на родине, и деньги, которые необходимы их семьям.
Строительные предприятия дают им возможность заработать, а
взамен получают исполнительность, покорность, работоспособность и ответственность.
На наш взгляд, организационную культуру можно рассматривать в ряду важнейших факторов обеспечения конкурентоспособности строительных предприятий. Из всех компонентов бизнеса
только система ценностей предприятия не поддается стопроцентному копированию со стороны конкурентов. Это единственный аспект в деятельности организации, который обеспечивает преимущества на рынке строительных услуг конкретного предприятия.
86
Белашева И. «Краткий курс» гастарбайтера // Время новостей. 2006. № 182. - С. 3-4.
72
Однако формирование и систематическое поддержание организационной культуры требует немалых финансовых вложений.
Эксперты отмечают, что, безусловно, эти затраты оправданы. Но в
ситуации финансового экономического кризиса, который коснулся
предприятий строительного профиля непосредственно, все затраты
пришлось сократить. Снизились объемы строительства, произошла
оптимизация численного состава сотрудников, произошло сокращение размера заработной платы в среднем на 20-30%, пришлось
отказаться от многих социальных проектов, на некоторых строительных предприятиях г. Оренбурга прекратился выпуск корпоративных изданий.
Приведем мнения крупнейших экспертов в области строительства. По словам президента Ассоциации строителей России
Н. П. Кошмана, финансовый кризис оказал сильнейшее влияние на
строительную отрасль. С начала кризиса в октябре 2008 года объёмы продаж недвижимости упали в 10–20 раз, кредиты для строительных компаний стали недоступны – их стоимость выросла в 1,5
раза (до 17–25%). Из-за падения цен на недвижимость снизилась
рентабельность, произошло обесценение залогов. В итоге часть
строительных предприятий заморозили начатые объекты либо отказались от новых. Некоторые вынуждены идти на ценовой демпинг, а иногда продавать бизнес за бесценок
87
. Именно в этой ситуации организационная культура предприятий строительного
профиля должна стать инструментом внутренней интеграции персонала для преодоления последствий финансового кризиса.
В этой связи необходимо обратить внимание еще на одну со-
ставляющую организационной культуры (причем организационной
культуры управления) – именуемую как социальная ответственность. Важнейшим показателем социальной ответственности выступает добровольное использование части получаемой прибыли на
общественные нужды.
На Западе благотворительность, спонсорство, меценатство
достаточно широко распространены. Компании еще и потому охотно участвуют в благотворительной деятельности, что без этого сегодня уже невозможно завоевать и сохранить доброе имя на рынке.
87
См.: Кошман Н. В первую очередь именно крупным девелоперам необходимо оказать
помощь (29.06.2009), http://realty.rbc.ru
73
Социальная ответственность не ограничивается благотворительностью. Она многогранна и распространяется на собственный
персонал, партнеров по бизнесу, социальное развитие той территории, в пределах которой функционирует предприятие и общество в
целом
88
.
В половине корпоративных кодексов исследуемых нами предприятий поднимается тема социальной ответственности: «Мы убеждены, что главное в нашей работе – высокая социальная ответственность перед сотрудниками, ощущающими личную ответственность за общий результат; профессионалами, идущими и находящими эффективные и нестандартные решения, которым работа
приносит чувство удовлетворения и гордости за отличные результаты своего труда. Перед акционерами, поскольку работа каждого
сотрудника сориентирована и способствует не только максимальному увеличению прибыли компании, но – в оптимальном соотношении – и на перспективы развития бизнеса, обеспечивая, тем самым, долголетие корпорации. Перед обществом в целом, поскольку
наши дома будут в течение нескольких веков украшать города, где
они построены, и потому что мы помогаем государству и обществу
решать социальные задачи и проблемы – от создания новых рабочих мест до благотворительной заботы о нуждающихся»
8989
. Такую
же социально ориентированную позицию можно наблюдать в Корпоративных кодексах других строительных предприятий, принимавших участие в нашем исследовании.
Но далеко не каждое строительное предприятие уделяет вни-
мание социальной составляющей бизнеса. Проведенный нами контент-анализ Интернет-сайтов некоторых предприятий строительного профиля Оренбургской и Московской областей показывает: из
106 предприятий менее половины не освещают вопросы социальной ответственности, а если даже и упоминают термин «социальная
ответственность», то сводят его лишь к неподкрепленным действиями лозунгам. Хотя именно фактор доверия общества и коллектива формирует деловую репутацию предприятия и является залогом его конкурентоспособности в ряде себе подобных организаций
отрасли.
88
См.: Малинин Е. Д. Организационная культура и эффективность бизнеса. - М.: Изда-
тельство Московского психолого-социального института, 2004. 368 с.
89
Настольная книга сотрудника группы компаний «Миракс», - М., 2006. 48 с.
74
Таким образом, по результатам лейтмотивного интервью с генеральными директорами и другими представителями высшего
звена управления предприятий строительного профиля
г. Оренбурга, г. Москвы, г. Самары (2009 г.) были выявлены некоторые проблемы, которые характеризуют специфику функционирования организационной культуры на строительных предприятиях.
Во-первых, неоднородность функционирования организационной культуры в строительных организациях. Множественность уровней управления, что, прежде всего, связано со спецификой данных
предприятий, порождает ситуацию, когда «импульс» организационной
культуры, идущий от высшего руководства, останавливается на среднем или низшем управленческом звене. В звене исполнителей этот
импульс практически исчезает. Получается, что правила, нормы и
ценности компании, внедряемые управленческим составом, в целом
осваиваются рядовыми работниками поверхностно.
Во-вторых, установлено воздействие трудовой миграции на
организационную культуру строительных предприятий. Нехватка
трудовых ресурсов, особенно в категории среднего линейного персонала и квалифицированных рабочих, порождает необходимость
привлечения неквалифицированного труда мигрантов, приезжают в
Россию преимущественно их стран Средней Азии со своими нормами, ценностями и установками. Этому способствует негативный
фон, складывающийся в сфере российского строительного рынка.
Основываясь на специфике производственных предприятий
строительного профиля как социальных организаций, можно предположить, что организационная культура этих предприятий различается как офисная и цеховая субкультуры, причем со значительной дистанцией власти. Для более детального прояснения данной
ситуации мы провели исследование среди представителей этих
субкультур.
7. Офисная и цеховая субкультуры на производственных
предприятиях строительного профиля
Характеристика обследуемых предприятий.
Важной характеристикой организационной культуры признано то, насколько она объединяет работников и насколько работники
принимают организационные ценности и атрибутику данных пред-
75
приятий. Для более детального прояснения ситуации был использован метод опроса (анкетирование) сотрудников, посредством которого мы попытались выявить отношение работников к культуре,
существующей в их организации.
Исследование проводилось в период апрель 2008 – май 2009
гг. среди офисных сотрудников и работников строительных объектов производственных предприятий Оренбургской области.
Генеральная совокупность изучаемых предприятий составила
2890 человек. Объем выборочной совокупности – 289 человек, выборка квотная. Квоты определялись по принадлежности к статуснопрофессиональным группам. К первой группе относились руководители и сотрудники различных офисных подразделений предприятий строительного профиля г. Оренбурга (объем выборочной совокупности – 105 респондентов); ко второй статуснопрофессиональной группе принадлежали работники, непосредственно участвующие в строительно-монтажных работах (объем выборочной совокупности – 184 респондента).
Прежде чем представить основную информацию о предприятиях, на которых было проведено исследование, отметим, что, определяя объект нашего исследования, мы остановились только на
крупных строительных предприятиях, которые осуществляют полный цикл строительно-монтажных работ. Именно такие предприятия отличаются высокой степенью вертикальной дифференциации, которая представлена глубиной организационной иерархии и
множественность уровней управления. Первое из них – строительная компания «Ликос».
В строительно-инвестиционном холдинге «Ликос» в 2006 году
произошел стремительный рост строительного направления. Объем
строительно-монтажных работ увеличился в несколько раз
по сравнению с предыдущим периодом. Данный процесс потребовал качественно нового подхода в сфере управления бизнесом. Реструктуризация была направлена, в первую очередь, на создание
бизнес-системы, которая, с одной стороны, будет отвечать долгосрочным задачам развития Холдинга – быстро и своевременно реагировать на изменения рынка, быть конкурентоспособным и отвечать современным стандартам качества в строительстве. С другой –
развиваться в соответствии с условиями внешней среды. Учредителями было принято решение выделить строительный бизнес
76
в отдельную структуру. Так, в марте 2007 года в структуре Холдинга была образована строительная компания «Ликос».
Строительная компания «Ликос» – это, в свою очередь, группа
предприятий, оказывающих полный цикл услуг в сфере недвижимости: от создания проекта до послепродажного обслуживания жилья. Рассматриваемая организация занимается строительством не
только жилых домов, но и объектами коммерческой и социальной
сферы. Наличие лицензий, собственного Управления капитального
строительства, штата высококвалифицированных работников,
большого парка строительной техники позволяет компании выступать в качестве заказчика-застройщика, а также осуществлять практически любые работы при строительстве зданий высотой до 100
метров.
Организация строит жилье всех типов, делая упор на жилье
эконом и бизнес-класса. Техническое оснащение и экономическая
стабильность позволяют компании выступать в роли не только
подрядчиков, но и осуществлять строительство «с нуля». Строительство ведется как в городе Оренбурге, так и в других городах
области: в Орске, Гае. Большинством предприятий холдинга осуществляется деятельность по всей области, некоторые предприятия
работают с партнерами по всей стране, имеются и международные
деловые контакты.
В ЗАО «Ликос», создана хорошая кадровая база. Здесь трудится около 2000 работников. По словам начальника управления по
работе с персоналом М. В. Телешевской, можно выделить две половозрастные группы: 20-30 лет – данную группу она относит к периоду профессионального самоопределения и группу в возрасте
старше 45 лет, которую М. В. Телешевская относит к периоду наставничества и потребности делиться опытом. Возрастная категория от 30 до 40 лет в Холдинге составляет не более 18 % от общего
числа сотрудников. Таким образом, на предприятиях «Ликоса» создается приемлемый баланс наставничества и самоопределения
работников
90
.
Чтобы создать ценный и перспективный кадровый резерв,
формируется система профессионального образования и повышения квалификации. Ведется работа по созданию кадрового резерва.
Управление по работе с персоналом гибко реагирует на изменения
90
См.: Телешевская М.В. Работе все возрасты покорны // Ликос-Экспресс. 2009. № 2. - С. 2.
77
внешней среды, обеспечивает работниками строительные объекты
предприятий и гарантирует полный социальный пакет и достойные
условия труда.
Строительное предприятие «Ликос» имеется свой Корпоративный Кодекс, который представляет собой «свод правил и законов большой и дружной семьи «Ликос».
Основными разделами Ко-
декса являются кадровая политика и социальная ответственность.
Согласно кадровой политике, задача руководства – ориентировать
менеджмент на комплексное развитие предприятия, когда цели,
стратегии и инструменты кадровой политики определяются одновременно с учетом интересов клиентов, сотрудников, собственников и окружающей среды. Социальная ответственность подразумевает высокую ответственность перед людьми – за преобразования
среды, в которой живут, работают и отдыхают люди; сотрудниками
– за создание условий, позволяющих профессионально расти и совершенствоваться; партнерами, что означает ответственность за репутацию честного бизнес-партнера. Социальная ответственность
перед обществом в целом включает в себя помощь государству и
обществу в решении социальных задач и проблем: от создания новых рабочих мест до благотворительной заботы о нуждающихся.
Данные правила делового взаимодействия сотрудников данного предприятия способствуют созданию конструктивной атмосферы, в которой возможна успешная реализация планов как предприятия в целом, так и каждого отдельного его сотрудника. Каждый
сотрудник обязан руководствоваться данными этическими правилами и вправе ожидать, а при необходимости и требовать такого же
отношения к правилам со стороны своих коллег. Корпоративные
правила ориентированы на поддержание позитивного образа предприятия во внешнем деловом мире, а также направлены на поддержание порядка в организации, формирование сплоченного коллектива, который стремится к достижению общей организационной
цели.
Второе предприятие, на котором мы проводили исследование,
– ОАО «Оренбурггражданстрой». Производственно-строительное
объединение с одноименным названием до 1993 года являлось государственным предприятием. В 1993 году Объединение было преобразовано в открытое акционерное общество «Оренбурггражданстрой».
78
Основной вид деятельности на протяжении всего времени существования этого предприятия – строительство объектов жилья и
зданий социально-культурного назначения, производственной и
нежилой недвижимости. Наряду с объектами гражданского строительства, ОАО «Оренбурггражданстрой» сдал в эксплуатацию объекты здравоохранения, детские сады, школы, административные
здания.
Строительство жилья и объектов социокультурной сферы развивалось на основе технологий ХХ века (крупнопанельное домостроение) и имело для города большое значение. Новое время, новые отношения и новые стандарты как в строительстве, так и в
управлении бизнесом внесли в деятельность данного предприятия
свои коррективы. В настоящее время ОАО «Оренбурггражданстрой», являясь старейшим и наиболее стабильным предприятием в
строительной отрасли Оренбуржья, наращивает объемы строительства.
Компании удалось сохранить производственные мощности
для ведения всего комплекса строительной деятельности. ОАО
«Оренбурггражданстрой» – это единственное в области предприятие, имеющее мощную базу строительной техники, которая обеспечивает не только собственные потребности в машинах и механизмах, но и имеет возможность предоставлять технику в аренду.
В 2005 г. на предприятии произошла смена команды менеджеров, осуществлены меры по реструктуризации компании и повышению эффективности деятельности. При этом предприятие попыталось сохранить основную часть производственного персонала и
ведущих инженерно-технических работников.
Перед новым руководством компании стоит комплексная задача:
- сохранить выработанный годами высокий уровень безопас-
ности вложенных средств;
- повысить уровень качества строительства;
- обеспечить инвесторам максимум удобства при принятии
решения об инвестировании средств в жилье, построенное ОАО
«Оренбурггражданстрой»;
- обеспечить удобное проживание в послестроительный период.
Рынок требует мобильности, динамичности и постоянного
развития. Исследуемое строительное предприятие соответствует
тенденциям времени, что естественно на таком стабильном и проч-
79
ном фундаменте, созданном более чем за 30 лет, приводит и к уве-
Пол
%
мужской
66,7
женский
33,3
Ваш возраст
%
26-35 лет
28,6
36-50 лет
57,1
51-60 лет
14,3
личению темпов строительства.
Для изучения отношения сотрудников производственных
предприятий строительного профиля к организационной культуре,
мы опросили руководителей и сотрудников офисных подразделений предприятий и работников, непосредственно задействованных
в строительно-монтажных работах, как представителей офисной и
цеховой субкультур.
Организационная культура в оценках руководителей
структурных подразделений.
Среди представителей офисной субкультуры производственных предприятий строительного профиля Оренбургской области
33,3% – это женщины и 66,7% – мужчины преимущественно в возрастной группе 36–50 лет (таблица 2). Большинство респондентов
(85,7%) имеют высшее образование, остальные – неоконченное
высшее или среднее специальное образование.
Таблица 2. Половозрастные характеристики экспертов (в %)
91
Уровень своего материального положения они оценивают
преимущественно как среднее (так ответили 57,1% респондентов),
23,8% респондентов определили свое материальное положение как
«скорее хорошее, чем нет» и 19,1% опрошенных – как «плохое».
91
Проценты считаются от числа ответивших на данный вопрос
80
Решение работать в строительном секторе вызвано, по их
мнению, – на 42,9% интересом к профессии, в меньшей степени –
«наличием хорошей должности», «хорошо оплачиваемой работой»,
«профильным образованием» и «необходимостью». Более двух
третьих сотрудников ответили, что работают в данной организации
от 3-х до 7-и лет (рисунок 1), при этом у половины из них желания
сменить работы не возникало никогда, каждый третий ответил, что
желание смены работы иногда возникает.
Рисунок 1. Стаж работы в данной организации
Свои профессиональные перспективы опрошенные оценивают
преимущественно на 4 балла по пятибалльной шкале оценок (так
ответили 60% респондентов). 19% респондентов оценили профессиональные перспективы на 5 баллов и по 10,5% респондентов
оценили перспективы своей карьеры на 2 и 3 балла). Так же большинством голосов сотрудники определили удовлетворенность своей трудовой деятельностью в организации (66,7% сказали, что
удовлетворены своей трудовой деятельностью на 4 балла, 23,8% –
на 3 балла и 9,5% – на 2 балла).
Если бы представителям офисной субкультуры была предложена другая, но более высокооплачиваемая работа, то сменить работу согласились бы 30,5% ответивших, 47,6% – ответили бы на
данное предложение отрицательно и 21,9% респондентов затруднились с ответом (рисунок 2).
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]