Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Модель управления эффективностью предприятия энергетического комплекса. Монография
.pdf
Исследование проблем экономической и социальной эффективности …
VBM, ориентированная на фондовый рынок, который в России слабо
развит, может использоваться только с иной целью. Применение VBM имеет
некоторые ограничения, и не все компании могут извлечь из этого инструмента одинаковую пользу. Так, VBM, фокусирующий внимание на показателях возврата на капитал, лучше воспринимается в капиталоемких производственных отраслях в отличие от
компаний сферы услуг, где значительно
большее внимание должно уделяться развитию человеческих ресурсов.
По результатам анализа развития концепций управления эффективностью была установлена взаимосвязь и различие между «родственными»
концепциями управления эффективностью. Графически взаимосвязь концепций управления эффективностью можно изобразить в виде схемы,
представленной на рис. 3.
Для выделения трех групп использовали главный квалификационный
критерий – цель применения концепции управления эффективностью. Выделена следующая классификация концепций управления эффективностью
с точки зрения цели применения:
1. Концепции управления эффективностью как системы управления
качеством, которые сводятся к обобщенной модели системы управления
для организаций, ориентированных на устойчивое развитие и повышение
конкурентоспособности. Модели, основанной на философии всеобщего
качества управления и
качества производства, на системном подходе
к управлению, учитывающем интересы всех заинтересованных сторон организации:
Всеобщее управление качеством (Total Quality Management).
«Шесть сигм» (Lean Six Sigma, Six Sigma).
Модель EFQM Excellence Model (модель совершенствования биз-
неса, разработанная Европейским фондом управления качеством
EFQM Excellence Model (модель превосходства)).
Модель процессного управления качеством ISO 9000.
Награда за качество Малькольма Болдриджа (Malcolm Baldrige
Quality Award).
2. Концепции управления эффективностью как системы создания цен-
ности организации, ориентированные на фондовый рынок, концепции в рамках управления стоимостью компаний (Value based management / VBM), ко-
торая обеспечивает последовательное управление ценностью корпорации:
Ценностно-ориентированное управление (Value Based Management).
Интегрированная добавленная экономическая стоимость (Integrated
EVA Scorecard).
3. Концепции управления эффективностью как системы показателей
эффективности, направленных на стратегическую и операционную эффективность организации; как инструмента управления, предназначенного для
41
Глава 1
потребностей высшего управленческого звена, помогающего ему оперативно получать общее представление о деятельности (операциях) фирмы
и состоянии среды, в которой эта деятельность осуществляется; как системы контроллинга и системы мотивации в качестве механизма достижения
целей организации:
Панель управления (Tableau de bord).
Управление по целям (Management by Objectives).
Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard
System).
Пирамида деятельности компании (Performance Pyramid).
Модель стратегических карт (Strategic maps).
Оценка эффективности деятельности и роста (Effective Progress
and Performance Measurement, ЕР2М).
Универсальная система показателей деятельности (Total Performance
Scorecard).
Схожесть и различие концепций управления эффективностью также
могут объясняться исторически и географически сложившейся общностью
ученых и экономистов, работающих над проблемой эффективности в той
или иной области. В результате исследования концепций управления эффективностью и опыта их применения были сформулированы необходимые условия для их использования.
Российские условия, значимые для использования концепции управления эффективностью:
Страновые условия в России:
неразвитость фондового рынка;
слабая ориентация бизнеса на внешнее окружение;
слабый опыт, поддержка и недостаточная мотивация в развитии
российских инструментов управления;
отсутствие успешного опыта при внедрении инструментов
управления;
ориентация на краткосрочные и среднесрочные проекты госу-
дарства и бизнеса.
Отраслевые условия в России:
нехватка специалистов в области менеджмента, рыночного пла-
нирования, проектирования организации, качества и другие;
несовершенство межорганизационного сотрудничества и орга-
низации долгосрочных партнерских отношений (концепция
внутреннего потребителя);
отсутствие обмена опытом и эталонного сопоставления между
организациями;
конкурентная неразвитость рынков;
42
Исследование проблем экономической и социальной эффективности …
отсутствие культуры и мотивации для процесса непрерывного
совершенствования.
Условия организации в России:
отсутствие опыта продолжительной рыночной деятельности;
слабая поддержка во внедрении менеджментом и непонятность
для менеджмента иностранных инструментов управления;
отсутствие вовлечения в процесс управления и заинтересован-
ности работников;
проблемы организации бизнеса: слабая формализация и про-
цессное описание деятельности;
ориентация на финансовые показатели, без учета показателей
инноваций и развития персонала;
отсутствие современных управленческих информационных сис-
тем в среднем и малом бизнесе;
дороговизна и стресс для организации при внедрении инстру-
ментов управления;
методологическая сложность внедрения, психологические про-
блемы;
внутренняя закрытость отечественного бизнеса, ведение бизнеса
в закрытой (незаконной) форме.
Фиксация данных происходила следующим образом. Каждое условие, которое встречалось в описании и было необходимо для применения концепции управления эффективностью, отмечалось плюсом. При
этом каждое условие представляет собой ограничение, поэтому наибольшее количество плюсов относится к тем концепциям управления
эффективностью
, применение которых на российских предприятиях бо-
лее ограничено.
Чтобы успешно применять столь прогрессивные инструменты
управления, отлично зарекомендовавшие себя за рубежом, в России, нужно понимать круг проблем, с которыми российский менеджмент может
столкнуться при их внедрении и адаптации. И прежде всего следует понять, соответствует ли зарубежный инструмент управления российским
условиям.
Определив российские условия, значимые для использования концепции управления эффективностью, мы выявили ограничения и те сложности, которые необходимо учесть при выборе той или иной концепции.
Следует также подчеркнуть, что условия могут быть следствием или причиной друг друга, что не уменьшает самих проблем при использовании на
практике соответствующих концепций
. Каждое ограничение имеет свои,
независимые от другого, пути решения. Анализ концепций относительно
существующих российских условий представлен в табл. 2.
43
Таблица 2
экономическая стоимость
Интегрированная добавленная
Болдриджа
Награда за качество Малькольма
качеством
Всеобщее управление
качеством ISO 9000
Модель процессного управления
Excellence Model
Модель EFQM
Lean Six Sigma
показателей (TPS)
Универсальная система
деятельности и роста (ЕР2М)
Оценка эффективности
Модель стратегических карт
компании
Пирамида деятельности
управление
Ценностно-ориентированное
показателей
Система сбалансированных
Управление по целям
Панель управления
Анализ концепций управления эффективностью
+ + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + +
+ + + + +
Концепции управления эффективностью
требование развитости фондового рынка + +
Страновые условия в России:
требование ориентации бизнеса на внешнее
окружение
отсутствие российского опыта применения
концепции
требование долгосрочной ориентации и пла-
нирования бизнеса
требование наличия специалистов проекти-
рования
выполнение концепции внутреннего потре-
бителя
требование оптимизации работы с контр-
Отраслевые условия в России:
агентами
+ + + + + +
+ + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + +
+ + + + + + + + + + +
требование формализации процессов в орга-
низации
слабая освещенность концепции в россий-
ском Интернете
требование вовлечения в процесс управле-
ния работников
требование ориентации на нефинансовые
Условия организации в России:
+ + + + + + + + + +
показатели
требование к наличию информационной
системы
дороговизна применения концепции + + + + + + + + +
необходимость консультирования и услуги
+ + + + + + + + + + + +
специалистов
требование к открытому ведению бизнеса + + + + + + + + + + +
необходимость дополнительного обучения
+ + + + + + + + + + + +
менеджменту
ИТОГО 8 3 13 12 14 14 14 14 12 12 12 12 12 3
Глава 1
Для России на данном этапе развития бизнес-среды ближе концепции программно-целевого управления, Management by Objectives,
Balanced Scorecard System и других похожих на BSC систем сбалансированных показателей, т. е. такая система, которая обеспечивает регулярную оценку эффективности работы человека, его потенциала и потребностей в развитии. Регулярный контроль и оценка эффективности работы –
это возможность
составить общее представление о содержании, нагрузке
и объеме работы, определить, что было достигнуто, и согласовать задачи
на следующий период. Такое положение вещей определено в немалой
степени и российским менталитетом, которому в наследство досталось
постсоветское мышление. И именно в такой ситуации жесткая система
с распределением правил действия для каждого сотрудника, но и
с ответственностью за эти действия как нельзя кстати. Данные концепции могут
быть базовыми для формирования современного управления эффективностью энергетических предприятий, так как максимально соответствуют
рыночным и внутриорганизационным российским условиям функционирования.
Ключевым при построении системы управления эффективностью является решение о выборе основного показателя результатов деятельности
организации (одного
показателя либо комплекса таких показателей). Это
решение «переводит» общую философию создания ценности для акционеров в практическую плоскость, отвечая на вопрос, хорошо или плохо «сработала» компания в целом за отчетный период, была ли фактически создана ценность для акционеров в течение периода. Выбор основного показателя может опираться на исследования
в области концепции управления
стоимостью компаний (VBM), которая предлагает ряд показателей для
итоговой оценки. В этом может прослеживаться связь между этими концепциями.
При выборе необходимо выяснить, в каком случае та или иная группа показателей актуальна (приемлема, допустима) для организации, т. е.
необходимо установить область их применения.
Показатель результатов деятельности
должен, прежде всего, соответствовать определенной стадии развития (жизненного цикла) организации.
Создание и рост ценности компании для акционеров в качестве главной
цели реально актуализируются только на определенной стадии развития
как организации, так и ее внешнего окружения. В этом смысле развитие актуализированных финансовых целей организации может быть представлено
в виде некоторой
лестницы финансовых целей, каждой ступени которой соответствует своя группа показателей результатов деятельности, наиболее
адекватная для данного этапа. В самом общем виде лестница финансовых
целей и показателей результатов деятельности представлена на рис. 4.
46
Исследование проблем экономической и социальной эффективности …
Рис. 4. Лестница финансовых целей и показателей
результатов деятельности
При построении этой лестницы Д. Л. Волков руководствовался ря-
дом следующих соображений
28
. Во-первых, развитие актуализированных
финансовых целей зависит от двух основных факторов:
1) от роста капиталоемкости бизнеса, определяющего необходимость
управления активами баланса (основным и оборотным капиталом);
2) от степени необходимости учитывать долгосрочные перспективы
в развитии бизнеса, которая определяется, в свою очередь, высокой вероятностью значительных изменений в отрасли, связанных с технологией,
государственным регулированием и конкуренцией; с длительным инвестиционным циклом; с многообразной структурой делового портфеля современной корпорации.
Стоит отметить, что первый из этих факторов относится к внутренней
среде бизнеса (фактор оптимального размера), а второй – к его внешней
компании: проблема совместимости // Вестник С-Петерб. ун-та. Серия: Менеджмент. 2004.
№ 3. С. 3–36.
28
Волков Д. Л. Модели оценки фундаментальной стоимости собственного капитала
47
Глава 1
среде (окружение бизнеса). На указанные основные факторы выбора финансовых целей (ключевых финансовых показателей результатов деятельности) впервые обратили внимание исследователи из McKinsey&Co
29
.
Во-вторых, предполагается, что переход компании от одной стадии
развития к другой является жестко детерминированным. Например, достижение уровня безубыточности ТГК и устойчивого роста прибыли – необходимое условие для перехода компании от стадии развития к стадии
роста стоимости и применению показателей VBM. При этом компания не
может перейти на следующую стадию,
не решив задачи всех предыдущих.
Таким образом, учитывая текущую стадию развития ТГК, они находятся на стадиях самофинансирования и устойчивого развития: при построении системы управления эффективностью стоит сконцентрироваться
на показателях результатов деятельности, соответствующих области традиционных бухгалтерских показателей экономических эффектов. Поэтому
далее будут рассматриваться такие традиционные бухгалтерские показатели экономических
эффектов и эффективности, как чистая прибыль, рента-
бельность активов (Return on Assets – ROA), рентабельность капитала
(Return on Equity – ROE), чистая прибыль на акцию (Earnings per Share –
EPS). Получение прибыли и ее рост являются необходимым, хоть и недос-
таточным условием роста ценности компании для акционеров.
Companies. John Wiley & Sons: N. Y. McKinsey&Co [Copeland, Koller, Mur-rin, 1995]. Р. 103.
48
29
Copeland T., Koller T., Murrin J. 1995. Valuation: Measuring and Managing the Value of
Методологические основы разработки модели управления эффективностью …
I
Глава 2
МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ
МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ
ТЕРРИТОРИАЛЬНОЙ ГЕНЕРИРУЮЩЕЙ КОМПАНИИ
2.1. Формирование модели управления
эффективностью ТГК
Экономическая эффективность (рентабельность) в самом общем виде
понимается как соотношение между экономическим эффектом и затратами, или инвестициями, вызвавшими этот эффект.
Наиболее общим бухгалтерским показателем измерения экономической эффективности на уровне организации в целом является показатель
рентабельности инвестиций (return on investments – ROI):
ROI =
e
,
где e – earnings – один из измерителей дохода (прибыли) компании;
I – investments – инвестиционная база показателя.
Существуют два основных варианта инвестиционной базы для расчета показателя ROI:
инвестиционная база, привязанная к активам компании, – показа-
тель рентабельности активов – ROA (return on assets) и его модификации;
инвестиционная база, привязанная к собственному капиталу ком-
пании, – показатель рентабельности собственного капитала – ROE (return
on equity) и его модификации (рис. 5).
Показатель рентабельности активов предназначен для измерения
эффективности использования активов компании вне зависимости от источников финансирования этих активов, в то время как на показатель
рентабельности собственного капитала непосредственно влияет структура капитала
компании. Он демонстрирует остаточную отдачу на денежную единицу средств, вложенных акционерами в собственный капитал компании.
Показатели рентабельности активов в идеале не должны быть подвержены влиянию финансовой политики компании (определенной как выбор структуры капитала компании), но в то же время должны зависеть от
таких направлений политики компании, как
ценообразование, продуктовая
политика, рыночная политика, инвестиционная политика и т. д. В связи
49
Глава 2
I
с этим рентабельность активов может пониматься как мера операционной
эффективности компании. В то же время на рентабельность капитала
влияют все виды деятельности, которыми занимается организация (операционная, инвестиционная, финансовая), за исключением отношений организации с собственниками (привлечение от них дополнительных источников финансирования и распределение и выплата им дивидендов и иных
доходов). В этом смысле рентабельность собственного капитала может
рассматриваться как показатель эффективности с точки зрения собственников.
В деятельности ТГК как тепло- и электрогенерирующей компании,
которая занимается производством и поставкой электрической и тепловой
энергии, особенно важны операционная и инвестиционная составляющие.
ТГК являются производственными предприятиями, обеспечивающими,
прежде всего, энергобезопасность на рынках
тепла. Поэтому необходимо
изучать рентабельность активов как меру операционной эффективности
компании и анализ показателя рентабельности активов – ROA (return on
assets) и его модификации (прил. 2).
ROA в самом общем виде может быть выражен как
NOI
j
A
,
1
j
ROA
j
где NOI – какой-либо из показателей чистой операционной прибыли (net
operating income);
A – активы.
50
стьЭффективно
Эффект
)(ИнвестицииЗатраты
ROI – return on investment –
ROI
e
Инвестиции = Активы Инвест иции = Собственный капитал
ROA – return on assets –
рентабельность активов
Мера операционной
эффективности
Рис. 5. Базовые показатели рентабельности
ROE – return on equity – рентабельность
собственного капитала
рентабельность инвестиций
e – earnings – прибыль
I – investments - инвестиции
Эффективность с точки
зрения собственников
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]