Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Модель управления эффективностью предприятия энергетического комплекса. Монография
.pdf
Применение модели управления эффективностью территориальной …
д
Финансовая
составляющая
Долгосрочная
стоимость для
Клиентская
составляющая
Внутренняя
составляющая
Стратегия производительности
акционеров
Предложение потребительной ценности клиентам
Характеристика продукта/услуги
Цена
Выбор
Управление
производственными
процессами
Процессы: производство и доставка продуктов и услуг
Качество
Функциональность
Более эффективно использовать активы
Наличие
Управление
клиентами
Процессы: увеличение ценности
для клиентов
Долгосрочная
стоимость
ля акционеров
Увеличить воз-
можности полу-
чения доходов
Инновационные
Процессы: создание новых продуктов и услуг
Стратегия роста
Взаимоотношения
Обслуживание
процессы
Повысить
ценность для
клиентов
Имидж
Партнерство
Бренд
Законодательные
и социальные процессы
Процессы: совершенствование сообщества и улучшение окружающей среды
СОЗДАНИЕ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО
СООТВЕТСТВИЯ
Составляющая
обучения
и развития
Стратегические
группы
профессий
Человеческий
капитал
Умения
Тренинги
Знание
Стратегический
профиль IT
Информационный
капитал
Системы
Базы данных
Сети
План
организационных
изменений
Культура
Лидерство
СОЗДАНИЕ
СОСТОЯНИЯ
ГОТОВНОСТИ
Организационный
капитал
Соответствие
Работа в команде
Рис. 18. Составляющая обучения и развития
Четвертая составляющая стратегической карты ССП – составляющая
обучения и развития – описывает:
человеческий капитал: наличие умений, таланта и ноу-хау, необ-
ходимых для поддержки стратегии;
информационный капитал: наличие информационных систем, се-
тей инфраструктуры, необходимых для поддержки стратегии;
организационный капитал: способность предприятия мобилизо-
вать и поддерживать процесс изменений, необходимых для реализации
стратегии (рис. 18).
Энергетические компании должны стремиться развивать свой персо-
нал, технологии, культуру, привести в стратегическое соответствие свои
101
Глава 3
нематериальные активы. Ключом к созданию такого соответствия служит
детализация, т. е. не оперирование общими формулировками, а концентрация внимания на конкретных специфических факторах, необходимых для
важнейших внутренних стратегических процессов. Сбалансированная система показателей предлагает системный подход к определению целей
и показателей, которые описывают стратегию.
Стратегическая карта демонстрирует, как множество разнообразных
параметров
правильно составленной ССП превращаются в инструмент
единой стратегии. Компании могут сформулировать и довести до сведения
всего персонала свои долгосрочные планы, используя интегрированную
систему, состоящую из двух-трех десятков показателей, определяющих
причинно-следственные связи между такими переменными величинами,
как опережающие и отсроченные индикаторы или петли обратной связи,
которые демонстрируют траекторию стратегии.
Стратегическая карта описывает логику стратегии, четко показывая важнейшие внутренние процессы, которые создают стоимость, и определяя нематериальные активы, необходимые для их поддержки. Сбалансированная система показателей переводит цели стратегической карты в показатели и конкретные задачи. Но
цели и задачи нельзя достичь, только определив их, – организация должна
запустить целый комплекс
программ, с помощью которых будут получены
все намеченные показатели. Для каждой такой программы – стратегической инициативы – компания обязана предоставить достаточные ресурсы:
людей, финансирование, мощности. Для каждого показателя сбалансированной системы менеджеры должны определить стратегические инициативы, необходимые для достижения целей. Инициативы порождают результат. Следовательно, реализация стратегии достигается через реализацию
инициатив.
Разработанная модель управления эффективностью является первым
шагом в последовательном переходе: от системы управления эффективностью как системы управления внутренней результативностью деятельности
к системе сбалансированных показателей как системе программно-целевого
управления: планирование через дерево проблем и целей, четкое разграничение полномочий и ответственности в достижении целей через систему мотивации и
контроля, а затем к системе управления стоимостью компании,
включающей в себя учет степени удовлетворения интересов при определенном достижении целей всех заинтересованных сторон предприятия, так называемых стейкхолдеров (акционеров, кредиторов, сотрудников компании,
контрагентов, государственных органов), что обеспечивает поступательный
рост стоимости компании. Достижение уровня безубыточности ТГК и устойчивого роста прибыли –
необходимое условие для жестко детерминирован-
ного перехода компании от одной стадии развития к другой.
102
Таблица 11
Составляющие системы
сбалансированных показателей (BSC)
область
Функциональная
Производство, реализация Клиентская составляющая
Составляющая внутренних процессов
Управление издержками Составляющая внутренних процессов
Управление издержками
Управление издержками
Анализ модели управления эффективностью ТГК по составляющим ССП
Драйверы рентабельности
чистых операционных активов (RONA)
мощностей
ленной мощности
№ п/п
1 Драйверы операционной эффективности
1.1 Коэффициент эффективности производственных
1.1.1 Экономическая эффективность используемой установ-
1.1.1.1 Выручка от продаж Реализация
1.1.2 Общая используемая установленная мощность Инвестиции, развитие Составляющая внутренних процессов
1.1.2.1 Установленная электрическая мощность Инвестиции, развитие
1.1.2.2 Установленная тепловая мощность
1.1.2.3 Коэффициент использования установленной мощности Производство, реализация
1.1.3 ФОТ на 1 работника Управление персоналом Составляющая обучения и развития
пливной составляющей
1.1.4 Средняя списочная численность персонала
1.2 Драйвер роста операционной эффективности по то-
1.2.1 Стоимость расхода топлива на 1 МВт/ч энергии Производство, закупки Составляющая внутренних процессов
1.2.1.1 Удельный расход условного топлива на э/э Производство
1.2.1.2 Удельный расход условного топлива на т/э
1.2.1.3 Стоимость единицы условного топлива Логистика, закупки
1.2.2 Средняя стоимость выработанного 1 МВт/ч энергии Производство, реализация Клиентская составляющая
1.2.2.1 Выручка от продаж Реализация
1.2.2.2 Выработка э/э Производство
1.2.2.3 Выработка т/э
1.3 Коэффициент прочих расходов из себестоимости
1.4 Коэффициент коммерческих расходов
1.5 Коэффициент управленческих расходов
Окончание табл. 11
Составляющие системы
сбалансированных показателей (BSC)
область
Функциональная
Клиентская составляющая
Управление издержками
Управление финансами Финансовая составляющая
Управление финансами
Управление финансами
Инвестиции, развитие Составляющая внутренних процессов
Драйверы рентабельности
чистых операционных активов (RONA)
чего капитала
№ п/п
1.6 Маржа прочей операционной прибыли
2 Драйверы финансовой эффективности
2.1 Капиталоемкость по внеоборотным активам
2.2 Капиталоемкость по денежным средствам
2.3 Капиталоемкость по неденежным элементам рабо-
2.3.1 Капиталоемкость по дебиторской задолженности Работа с клиентами Клиентская составляющая
тивам
2.3.2 Капиталоемкость по кредиторской задолженности Работа с поставщиками Финансовая составляющая
2.3.3 Капиталоемкость по прочим чистым операционным ак-
уровню инвестиций
3 Драйверы инвестиционной эффективности
3.1 Драйвер роста операционной эффективности по
3.1.1 Коэффициент соотношения инвестиций к выручке Инвестиции, развитие Составляющая внутренних процессов
3.1.1.1 Инвестиции Инвестиции, развитие
3.1.1.2 Выручка от продаж Реализация
амортизационного фонда
3.1.2 Коэффициент финансирования инвестиций из средств
3.1.2.1 Инвестиции Инвестиции, развитие
3.1.2.2 Амортизация
Применение модели управления эффективностью территориальной …
Установка взаимосвязи разработанной модели с составляющими
системы сбалансированных показателей (табл. 11) облегчит развитие системы управления и ее переход на уровень поступательного развития и роста прибыльности за счет использования всех возможностей ССП. Процесс
построения системы сбалансированных показателей достаточно сложен
и неоднозначен. Система управления эффективностью – конкретная финансовая модель деятельности, основанная на
бухгалтерских показателях,
которые давно используются и понятны. Уже на данном этапе система
управления эффективностью обладает сбалансированностью по перспективам. Таким образом, возможно построение ССП до уровня отдельного
подразделения и сотрудника относительно целей и функциональных задач.
Система сбалансированных показателей отражает требования в прогрессивном, организованном источнике информации, которая предоставляется всем
лицам, заинтересованным в деятельности энергетической компании. Как современный инструмент менеджмента, данная система управления соответствует уровню развития научно-технической деятельности,
требующей квалифицированного ситуационного руководства в условиях
строгих ресурсных ограничений.
Применение ССП способствует снятию неопределенности в отношении
будущего, балансируя между интересами различных групп влияния и возможностями компании. Организация имеет четкую
и ясную стратегию достижения
поставленных целей с учетом имеющихся ограничений. Множество внешних
неопределенностей (будущая структура тарифов, позиция государства, цены
на топливо и т. п.) теперь не будет служить оправданием отсутствия стратегии.
Есть возможность разработать несколько сценариев, и могут быть предложены
стратегические инициативы для каждого из них. Структура компании на средних уровнях иерархии приобретает стабильность, чтобы подготовить инфраструктуру для закрепления ответственности за цели и показатели. С применением ССП компания уйдет от условий отсутствия внятных целей (значит,
и стратегии), выявит функциональные зоны, которые будут однозначно определены по отношению к выбранной модели и целям верхнего уровня. ССП –
очередная ступень в
развитии и совершенствовании системы управления ТГК,
ведущая к формированию системы управления стоимостью.
3.3. Основы управления стоимостью компании
Необходимым условием для формирования системы управления
стоимостью компании является достижение безубыточности хозяйственной
деятельности. Преодоление проблем в достижении уровня безубыточности
служит отправной точкой в формировании систем управления стоимостью,
105
Глава 3
так как главенствующей финансовой целью организации выступает рост
ценности компании для собственников (акционеров). Концепция управления
компанией, в основу которой положена эта идея, получила название Value-
Based Management (VBM), что переводится как «концепция управления
стоимостью компании». Как отмечает Т. Коупленд
32
, в случае, если компани-
ей применяется концепция управления стоимостью, то все ее действия должны базироваться на стоимостном мышлении, которое, в свою очередь, обусловливается наличием двух компонентов – стоимостной идеологии и системы измерения стоимости. Стоимостное мышление во взаимосвязи этих
компонентов определяет системы управления эффективностью функционирования бизнеса и управления эффективностью ра
боты персонала.
В этом параграфе будут рассмотрены и описаны основные этапы формирования системы управления стоимостью и существующие подходы к определению показателей результатов деятельности организации, проведен логический анализ, как эти показатели могут использоваться в системе управления стоимостью компании. Это показатели отчетности компании, на
которые ориентируются ключевые факторы с
оздания стоимости. Однозначно
выбрать наиболее подходящий из них для выстраивания в дальнейшем системы управления стоимостью ТГК сложно. Все зависит от поставленной
практики управления финансами, предпочтений менеджмента, сложности
восприятия показателей и возможности достаточно быстрой обработки полученных результатов деятельности в результате применения показателей. Поэтому основной целью данного параграфа будет описание возможностей
и логики использ
ования показателей, применяемых в системах управления
стоимостью в мировой практике. Это важно для ТГК они, с одной стороны,
являются привлекательным объектом для инвестиций, а с другой – нуждаются в этих инвестициях для преодоления проблемы дефицита средств для восстановления изношенных производственных фондов.
Если говорить в целом, то концепция управления стоимостью ко
мпании при совершенствовании управления приобретает высокую актуальность, так как национальные компании, пройдя этап консолидации активов, вынуждены перед лицом нарастающей глобальной конкуренции перейти в фазу эффективного управления и создания максимальной
стоимости бизнеса. Последнее становится вопросом не просто создания
дополнительных конкурентных преимуществ компании, но и выживания
ее на рынке в ср
еднесрочной и долгосрочной перспективе.
В данном контексте эта концепция, исходящая из задачи максимизации стоимости управляемых активов как главной цели собственников
и менеджмента, постепенно начинает доминировать в практике управле-
McKinsey (1)2002. С. 82–111.
106
32
Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Д. Управление стоимостью компании. Вестник
Применение модели управления эффективностью территориальной …
ния. Основной задачей эффективного собственника должно служить создание ликвидной стоимости компании (стоимости, которая признана рынком и в любой момент может быть конвертирована в денежные средства
путем продажи части или всей компании), а также создание системы стратегического управления стоимостью компании с целью ее максимизации.
Именно такой подход, ориентированный на
создание стоимости бизнеса,
может не только обеспечить значимые конкурентные преимущества для
самой компании, но и наиболее прогрессивным способом обеспечить максимальное благосостояние акционеров компании и его конвертируемость
в денежные средства.
В реализации подобного подхода необходимо выделить две основ-
ные составляющие:
признание стоимостного подхода основной концепцией управле-
ния компанией;
понимание основных факторов стоимости компании, разработка
и внедрение инструментария и механизмов управления стоимостью.
Рассмотрим кратко, какие основные этапы должен включать в себя
процесс формирования системы управления стоимостью компании.
Предварительным этапом любого изменения в философии деятельности является признание управления стоимостью компании как ключевой
задачи с точки зрения эффективного собственника, интегрирование кон
-
цепции VBM в систему управления компанией и постановка менеджменту
задач по созданию ликвидной стоимости компании и ее максимизации.
Данный этап носит внутрикорпоративный политический характер, однако
именно акционеры как высший орган управления компанией должны
обеспечить реализацию перехода к новой концепции управления. Далее
можно выделить следующие этапы.
Этап 1. Формализация (создание модели стоимости компании
). На
данном этапе необходимо провести глубокую диагностику бизнеспроцессов компании и выявить основные драйверы стоимости компании.
На базе проведенной диагностики необходимо построить формальные
и эмпирические модели, описывающие влияние ключевых драйверов на
стоимость. Иными словами, должна быть проведена оценка значимых
драйверов стоимости и оценка диапазонов коэффициентов чувствительности рыночной стоимости к
различным драйверам. В результате необходи-
мо создать комплексную модель стоимости компании.
Этап 2. Формирование стратегии. На базе формализованной моде-
ли стоимости компании необходимо разработать среднесрочную и долгосрочную стратегию развития и максимизации стоимости компании.
Для этого должна быть проведена оценка потенциала роста стоимости за
счет различных драйверов и дана оценка экономической
эффективности
107
Глава 3
различных альтернативных стратегий роста стоимости. На базе данных
процедур необходимо осуществить выбор оптимальной стратегии (либо
ключевых стратегических альтернатив).
Этап 3. Бюджетирование стоимости. По аналогии с классическим
бюджетированием, необходимо сформировать генеральный бюджет стоимости или утвердить программу формирования целевых показателей увеличения рыночной стоимости компании на определенные периоды. Также необходимо разработать
план мероприятий по реализации оптимальной стратегии, утвердить стратегию и мероприятия через корпоративные процедуры
принятия решений, подготовить необходимые бюджеты исполнения, назначить ответственных лиц, осуществить выбор внешних консультантов. Бюджетирование стоимости является неотъемлемой и важнейшей управленческой процедурой в стратегическом управлении стоимостью компании.
Этап 4. Реализация стратегии. На данном этапе происходит
непосредственно реализация разработанной стратегии и осуществление комплекса управленческих действий, направленных на достижение ключевых
показателей стоимости компании.
Этап 5. Отчетность о стоимости. Последним важнейшим этапом
стратегического управления стоимостью компании, фактически замыкающим управленческий цикл описанных этапов, является подготовка и интеграция в общую отчетность компании специальных отчетов о стоимости.
Необходимо
ориентировать годовой отчет компании на стоимостные показатели. Иными словами, должна осуществляться пошаговая оценка реализации стратегии по увеличению стоимости компании и периодический
контроль достигнутых показателей. Отчетность о стоимости должна отражать анализ результатов, достигнутых в увеличении стоимости компании,
а также давать оценку факторов, за счет которых была повышена ее ры
-
ночная стоимость. На базе данных отчетов необходимо проводить корректировки оценочных моделей, мероприятий и, если это требуется, стратегии. Иными словами, это позволяет проводить системный и циклический
процесс самообучения компании в управлении своей стоимостью.
В самых общих чертах совокупность решений, которые должны быть
приняты организацией после выбора ключевого показателя результатов
деятельности, может быть скомпонована условно в две группы:
решения по построению управленческой системы, связанной
с контролем за достижением финансовых целей и их корректировкой;
решения по созданию системы, обусловленной принятием реше-
ний, максимизирующих ценность бизнеса для акционеров в будущем.
Несмотря на тесную взаимосвязь, они выполняют принципиально
разные функции: первый тип решений определяет контроль за исполнением
ранее принятых (исторических) решений; второй тип – решения, принимае-
108
Применение модели управления эффективностью территориальной …
мые сегодня, но воздействующие на увеличение ценности компании для
собственников в будущем. Рассмотрим указанные системы обособленно.
Выбор ключевой финансовой цели и, соответственно, набора ключевых показателей результатов деятельности определяется рядом исходных
предпосылок, характеризующих как внутреннюю, так и внешнюю среду
бизнеса: свойствами и пониманием продукта, ключевыми компетенциями
организации, капиталоемкостью бизнеса и его
оптимальным масштабом,
степенью неопределенности внешней среды, уровнем, силой и качеством
конкуренции, государственного регулирования и т. п. Понятно, что указанные предпосылки непосредственно влияют на формулирование стратегии организации на корпоративном уровне, а также бизнес-стратегий.
В этом смысле главная финансовая цель организации как цель максимизации благосостояния собственников преломляется в
призме выбранных ор-
ганизацией стратегий в конкретные финансовые цели.
Определенные финансовые цели должны быть, с одной стороны,
связаны с общей целью максимизации богатства акционеров, а с другой –
выражены конкретными финансовыми показателями. В наборе этих показателей необходимо выбрать итоговый показатель, обобщенно свидетельствующий о создании новой ценности для акционеров в течение
отчетного
периода. Таким обобщенным показателем выступает один (или несколько)
показатель. Обобщающий показатель результатов в целях управления
и оценки результатов может быть дезагрегирован на драйверы (факторы).
Следующим шагом при выборе набора итоговых показателей в системе планирования и контроля будет определение, с одной стороны, требуемых или минимально необходимых значений этих
показателей, а с другой – ожидаемых (планируемых, бюджетируемых) значений. Понятно, что
контроль за результатами в данной системе предполагает ответы на следующие вопросы: во-первых, достигла ли организация ожидаемых значений показателей в течение периода; во-вторых, если фактические значения
выше ожидавшихся, то какие факторы вызвали это превышение и насколь-
их влияние будет сильно в дальнейшем; в-третьих, если организация не
ко
достигла ожидаемых значений, то как полученные результаты соотносятся
с минимально необходимыми (требуемыми)?
План-фактный анализ результатов деятельности имеет своим следствием, во-первых, принятие решений о корректировках конкретных значений показателей на будущее, а также самого набора как показателей,
так
и определенных финансовых целей; во-вторых, принятие решений о вознаграждении менеджеров, об эффективности существующего портфеля
бизнесов, осуществляемых компанией инвестиционных проектов, о привлекаемых для финансирования бизнеса источниках. Особо отметим, что
последние указанные решения носят ярко выраженный ретроспективный
109
Глава 3
характер: в данном случае имеет значение, к примеру, не то, какой источник финансирования сейчас выгоднее, а то, насколько привлеченные
в прошлом источники финансирования были эффективно использованы.
Система вознаграждения менеджеров была нами сознательно включена
именно в данный блок решений: менеджеры, как представляется, должны
вознаграждаться не за обещания будущих успехов, а по
результатам прошлой
деятельности, выявленным в процессе управленческого контроля.
Построение системы принятия решений, направленных на максимизацию ценности бизнеса для акционеров в будущем, строится на модели
Арнольда, которая предполагает, что для увеличения ценности бизнеса для
акционеров компания осуществляет пять шагов.
Построение данной системы является одной из важнейших задач
управления стоимостью, структура
которой зависит, во-первых, от выбранного ключевого показателя результатов деятельности; во-вторых, от
сущности и формы бизнеса. Учитывая указанные обстоятельства, покажем
архитектуру такой системы и в общем случае, т. е. безотносительно к отраслевой принадлежности бизнеса и при условии выбора в качестве результирующего показателя остаточной чистой прибыли (RE). Напомним
,
что остаточная чистая прибыль рассчитывается как бухгалтерская чистая
прибыль организации за вычетом затрат на капитал.
Модель Арнольда определяет порядок действий в целях максимизации ценности бизнеса для акционеров. Порядок, показанный на рис. 19,
вошел в науку и практику как пентагон действий Арнольда.
Во-первых, она пытается увеличить фактическую (ожидаемую) нор-
доходности на существующий капитал, т. е. повысить рентабельность
му
собственного капитала (ROE).
Система управления рентабельностью строится путем разложения
итоговых показателей на факторы, их определяющие, называемые драйверами создания стоимости. Методологические проблемы разложения бухгалтерского показателя рентабельности (будь то рентабельность активов
или собственного капитала) на драйверы хорошо известны как в теории,
так и
в практике бизнеса. В то же время при ясности методологических
подходов построение «дерева» драйверов для каждого бизнеса является
уникальной консалтинговой задачей вследствие неповторимости каждой
отдельной бизнес-практики.
Во-вторых, компания привлекает дополнительные инвестиции в подразделения (дивизионы, направления бизнеса), обладающие наибольшим
потенциалом создания новой стоимости, и, в-третьих, изымает средства
из
подразделений, имеющих меньший стоимостной потенциал. Под стоимостным потенциалом в данном случае мы понимаем спрэд (разницу) между величиной ожидаемой (фактической) и требуемой доходности.
110
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]