Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Модель управления эффективностью предприятия энергетического комплекса. Монография

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 12 / 152 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 > Следующая >>>

Исследование проблем экономической и социальной эффективности …

требителей, в расчетах с которыми за потребленную тепловую энергию наблюдается тенденция к увеличению задолженности. При этом необходимо отметить тенденцию к ухудшению работы судов и судебных исполнителей в части взыскания задолженности потребителей за тепловую энергию.

Между тем наблюдается тревожная ситуация в обновлении основных

фондов в ТЭК – степень их износа составила на

2012 г. 47,8 %. Доля инвестиций, направляемых на реконструкцию и модернизацию, в общем объеме инвестиций в основной капитал ТЭК упала с 45,3 % в 2009 г. до 38,1 % в 2013 г. Коэффициент обновления хоть и вырос с 3,4 % в 2008 г. до 5,9 % в 2012 г., но все же остается на низком уровне. В итоге происходит замедление темпов роста

(Приложение 1)

отрасли: 2010 – 122 %; 2011 – 112 %; 2012 – 101 %

Реальный успех или провал реформы зависит не только от институциональных преобразований, проводимых на макроэкономическом уровне, но и от стратегий отдельных энергокомпаний. Поэтому эффективность и результативность предприятий ТЭК, в нашей работе ТГК, прежде всего нужно понимать из анализа стратегического управления компаний, опираясь на опыт управления европейскими энергетическими компаниями.

Представляет исследование

стратегических профилей ОГК и ТГК, а также выявление их

несомненный интерес для решения данной проблемы

эволюции по сравнению с монопольными энергокомпаниями, проведенное Д. И. Тимофеевым на основе методологии 10 стратегических дилемм

Концепция разработана группой ученых в Strategy Academy при Роттердамской школе бизнеса в 2003 г. и представляет изучение стратегий всех крупнейших энергетических компаний Европы на основе методологии 10 стратегических дилемм.

Зарубежные работы в области стратегического управления концентрируются главным образом на вопросах анализа, планирования и реализации стратегий, а проблемам сравнения стратегий различных

фирм посвящено незначительное количество работ. Поэтому голландские ученые Б. де Вит и Р. Мейер анализировали различные подходы в стратегическом управлении, в результате выявили 10 стратегических дилемм. Их исследование показало, что большинство стратегических решений рассматривают ситуации вне четкой идентификации проблемы и вне стандартного инструментария решений.

Все реальные стратегические решения

опираются на следующие, яв-

ные и неявные, предположения руководства фирмы:

terdam, 2003.

www.gks.ru

http://www.cfin.ru/management/practice/energy_company_strategy.shtml

European Energy Companies – an industry in search of its Future, Strategy Academy, Rot-

Глава 1

Международный контекст: насколько менеджеры видят рынок – как

локальный либо глобальный?

Контекст отрасли: воспринимают ли менеджеры эволюцию отрасли (рынка) как неконтролируемый процесс либо как процесс, которым можно манипулировать?

Контекст «конкурентного окружения»: видят ли менеджеры свои компании как полностью автономные образования либо организации взаимозависимы, и компании вынуждены вступать в долгосрочные альянсы?

Организационное предназначение: обслуживает корпорация лишь интересы акционеров либо иных групп влияния?

Уровень конкурентной стратегии: ведется ли основная борьба за долю на рынке либо за доступ к уникальным ресурсам?

Уровень корпоративной стратегии: видится ли корпорация как объединение бизнесов либо как единая система с корпоративным центром, хранящим основные «корневые компетенции

»?

Организационные изменения: видят ли менеджеры возможности для резкой организационной ломки своей фирмы либо считают подобную ломку безнадежным делом?

Стратегическое мышление: насколько действия высшего руководства фирмы опираются на логику либо интуиция играет основную роль?

Формирование стратегии: является ли стратегия формализованным аналитическим процессом разработки решений либо стратегия – набор действий, возникающих

спонтанно, в ходе экспериментирования?

Контекст лидерства: верит ли руководство в то, что оно способно направлять движение компании, либо развитие компании – эволюционный процесс самоорганизации?

Десятка стратегических «развилок» является пространством, в рамках которого можно комплексно оценить стратегии различных энергетических компаний (табл. 1). При этом наиболее важно установить степень различия в стратегическом поведении

энергокомпаний, так как именно уникальность позволяет не только достигать прекрасных финансовых показателей, но и обеспечивать их устойчивость за счет наиболее эффективного удовлетворения интересов всех ключевых групп влияния.

Исследование, проведенное Д. И. Тимофеевым, показало, что большинство стратегических решений представляют ситуации вне четкой идентификации проблемы и вне стандартного

инструментария решений. Главным выводом стало наличие существенного разрыва между фактическим поведением европейских энергокомпаний и общественными ожиданиями, предъявляемыми к ним. Основные требования широкой общественности: ориентация на сетевое взаимодействие, взвешенное планирование, локаль-

Исследование проблем экономической и социальной эффективности …

ная сфокусированность энергетических компаний. Стратегическое поведение энергокомпаний, напротив, характеризуется автономным мышлением, краткосрочным оппортунистическим подходом к планированию, а также ориентацией на масштаб и глобальный фокус.

Таблица 1

№

п/п

Стратегический парадокс Показатели

Глобальный контекст Количество регионов в зоне обслуживания Отраслевой контекст Анализ миссии энергокомпании и выступ-

Конкурентный контекст Количество альянсов и совместных пред-

Цели организации Капитализация и рентабельность (ROE) Корпоративная стратегия Доля руководителей в общей численности

Конкурентные стратегии Динамика производства электро- и тепло-

Стратегические изменения Динамика численности персонала, расходов

Стратегическое мышление Анализ миссии энергокомпании и выступ-

Формулирование стратегии Наличие заместителя генерального дирек-

Организационный контекст Анализ миссии энергокомпании и выступ-

Стратегические дилеммы

лений топ-менеджмента

приятий

персонала

энергии

условного топлива

лений топ-менеджмента

тора по стратегии и Комитета по стратегии при Совете директоров Общества

лений топ-менеджмента

Оптовые генерирующие компании (ОГК) выступают наиболее крупными хозяйствующими субъектами конкурентного сектора электроэнергетики. Поскольку их основным видом продукции является электроэнергия, они находятся в наиболее жестких конкурентных условиях. Стратегические профили ОГК представлены на рис. 1.

Анализ стратегических профилей ОГК позволяет сделать вывод о том, что они реализуют практически однотипные стратегии,

нацеленные на завоевание большей доли рынка и повышение прибыльности за счет эволюционных организационно-технических усовершенствований. При этом наиболее крупные оптовые генерирующие компании нацелены на постепенное расширение зоны своего присутствия, изменение правил рынка под свои интересы и корпоративное строительство в пределах одного вида бизнеса.

Глава 1

Рис. 1. Стратегические профили ОГК

Корреляционный анализ Д. И. Тимофеева подтверждает то, что долгосрочная эффективность ОГК зависит от масштаба энергокомпании и способности влиять на рынок, а тактическая эффективность обеспечивается финансовой дисциплиной. Также для капитализации и рентабельности важно наличие в ОГК постоянно действующего процесса стратегического планирования, основанного на рациональных расчетах.

Территориальные генерирующие компании отличаются

от ОГК меньшими размерами и преобладанием в выручке доходов от реализации тепловой энергии. Одновременная работа на конкурентном оптовом рынке электроэнергии и локальных олигопольных рынках тепловой энергии налагает свой отпечаток на стратегии ТГК. Все ТГК нацелены на увеличение доли рынка тепла и максимизацию доходности работы на оптовом рынке электроэнергии, а также

на повышение эффективности производственнохозяйственной деятельности за счет постепенных организационнотехнических усовершенствований. Стратегическое поведение ТГК сходно в ориентации на выполнение действующих отраслевых правил, достаточно жесткую конкуренцию на рынке электроэнергии и привилегированное положение на рынках тепла, балансировке интересов акционеров и других стейкхолдеров, а также в их борьбе за уникальные

ресурсы. Главными источниками отличий в стратегиях ТГК являются размер зоны обслуживания и адаптированная под него организационная структура, а также способность к быстрой оптимизации производственных процессов. Капитализация ТГК зависит от финансовой дисциплины и степени успешности в завоевании уникальных ресурсов. Стратегические профили ТГК представлены на рис. 2.

В отличие от АО

-энерго Центральной России и Сибири энергетиче-

ские компании Дальнего Востока прошли структурную реформу по особой

Исследование проблем экономической и социальной эффективности …

модели, так как сетевые ограничения в ОЭС Востока не позволяют создать конкурентный рынок электроэнергии.

Изолированные энергосистемы Дальневосточного федерального округа вообще не реформировались и представляют собой вертикально интегрированные компании. Стратегии энергокомпаний ДВФО заключаются в защите и усилении монопольного положения на основе высоких «барьеров входа», достижении баланса интересов всех заинтересованных сторон,

постепенном повышении финансовой дисциплины и эффективности производственно-хозяйственной деятельности. Главные различия – в степени мотивации энергокомпаний на повышение рентабельности и проведение активных организационно-технических изменений.

Капитализация и рентабельность АО-энерго ДВФО намного меньше, чем у ОГК и ТГК при сравнимых технико-экономических показателях. Финансовые показатели и оценка инвестиционного сообщества зависят главным

образом от финансовой дисциплины в дальневосточных энерго-

компаниях.

Различия между отдельными параметрами стратегических профилей энергокомпаний свидетельствуют о двух значительных изменениях, которые произошли при либерализации электроэнергетики. В частных энергокомпаниях, работающих на конкурентном рынке, усилилась по сравнению с монопольными АО-энерго финансовая дисциплина и ориентация на приоритет интересов акционеров.

Кроме того, для ОГК и ТГК в целом более характерно формализованное стратегическое планирование, чем для вертикально-интегрированных энергокомпаний, функционирующих в условиях отсутствия рынка энергии и мощности.

Рис. 2. Стратегические профили ТГК

Глава 1

Резюмируя анализ по исследованию ОГК и ТГК, можно отметить значительное сходство их текущих стратегий, что свидетельствует о неустойчивости конкурентных преимуществ. Этот вывод косвенно подтверждают показатели рентабельности собственного капитала ОГК и ТГК, не превышающие официальную ставку рефинансирования ЦБ РФ, которая является одним из показателей стоимости капитала в национальной экономике

Таким образом, можно выделить следующее. Продолжительное «некоммерческое» направление в управлении огромной энергокомпанией, сложившееся в условиях «естественной» монополии РАО ЕЭС, мешает переходу на рыночное управление появившимся в ходе реформы самостоятельным генерирующим компаниям оптового рынка (ОГК) и территориальным генерирующим компаниям (ТГК). Существует проблема минимальной прибыльности энергокомпаний при

высокой изношенности основных фондов. Решением данной проблемы служит привлечение бизнеса в управление энергоактивами, повышение инвестиционной привлекательности для привлечения заемного капитала. Существовавшая десятилетиями монополия РАО ЕЭС в лице главного единого управленческого аппарата, замыкающего на себе функции стратегического уровня управления, сделала неспособной и неготовой к принятию стратегических решений и

стратегическому анализу своей деятельности появившиеся самостоятель-

нее энергоактивы.

Автономное мышление энергокомпаний затрудняет кооперацию между энергокомпаниями и делает невозможным совместное инвестирование значительных финансовых ресурсов в научные исследования и разработки, во внедрение инновационных технологий, например водородной или солнечной энергетики, а также в масштабное развитие энергетических инфраструктур. Краткосрочный горизонт планирования

сформировался из-за нестабильности бизнес-среды и существенного давления на энергокомпании со стороны акционеров. Такой подход создает возможности извлечения спекулятивных прибылей на рынке энергии и мощности, более значительной, чем те, которые возможно получить за счет долгосрочного процесса совершенствования производственных процессов. Потребности локальной клиентуры в индивидуализированном подходе не находят адекватного

отклика у энергокомпаний, которые ориентированы на глобальный охват энергетических рынков. В целом стратегическое поведение энергокомпаний обуславливает наличие статичной (позиционной) конкуренции на энергорынке с низкой инновационной активностью, высокими входными барьерами и замедленными темпами улучшений в области качества и снижения производственных издержек.

Европейские и российские энергокомпании весьма сходны в

автоном-

ном мышлении, которое выражается в малом распространении стратегических

Исследование проблем экономической и социальной эффективности …

альянсов и совместных предприятий. Меньшее давление акционеров и незначительная на текущий момент степень либерализации рынка энергии позволяют отечественным энергокомпаниям использовать более последовательный и долгосрочный стиль планирования своей деятельности. Из-за различий в степени интеграции экономик стран Европейского союза и регионов Российской Федерации диаметрально противоположны стратегические подходы российских

и европейских энергетиков к определению сферы своей деятельности – первые тяготеют к глобальному фокусу, а вторые привязаны к региональному масштабу.

Процессы дальнейшей либерализации энергорынка и интеграции энергокомпаний будут стимулировать сближение некоторых характеристик стратегического поведения в России и ЕС. Но для конкурентоспособности отечественных энергокомпаний важно сформировать уникальные стратегии, сохранив

ответственный стиль планирования и сфокусированность на нуждах конкретных регионов, а также пересмотрев отраслевые стереотипы в области стратегического мышления и организационных изменений.

Стратегия закладывает основу дальнейшей эффективности деятельности и развития предприятия, однако текущее оперативное управление и управленческие инструменты играют не менее важную роль. При этом встает проблема в адекватности

использования тех или иных механизмов организации и контроля деятельности. В совокупности стратегия и оперативное управление выполнением стратегии формируют конкурентный облик предприятия.

Выявленные в ходе анализа стратегического профиля ТГК тенденции развития, анализ стратегии не позволяют нам объективно идентифицировать слабые места в управлении и экономике энергетических предприятий.

Нужен более структурированный подход к анализу производственных и экономических показателей, выделение конкретных рыночных условий, возможностей и угроз, которые они предоставляют предприятию. Возможно, в конечном счете, сравнение показателей деятельности предприятий между собой и предложений по улучшению деятельности для других ТГК.

Необходимо изменение системы управления предприятием, которое,

как говорилось ранее, было

продолжительное время на «некоммерческой» основе, сложившейся в условиях «естественной» монополии РАО ЕЭС. Однако к процессу изменения системы управления следует подойти объективно, обоснованно выстроить важные для энергетического комплекса конкурентные и социально-ответственные акценты, но уже в новой, рыночной модели управления. Для этих целей методики 10 стратегических дилемм недостаточно.

Глава 1

1.2. Экономическая и социальная эффективность

деятельности энергетического предприятия

Современное понимание бизнеса как сложной системы взаимоотношений между акционерами, работниками, потребителями, государством и другими заинтересованными сторонами определяет новые требования для систем управления им и оценки его эффективности. Консервативный подход к оценке эффективности компании все меньше удовлетворяет растущие потребности менеджмента и акционеров, поскольку базируется в основном на финансовых индикаторах, в неса уже давно оказывают существенное влияние нематериальные активы: сильный бренд, знания и опыт ключевых сотрудников, отношения с клиентами и партнерами, использование передовых технологий и т. д. Кроме того, для управления эффективностью организации необходима разработка единых принципов и подходов к управлению, измерению и тия и работы организации в условиях постоянных изменений с учетом современных складывающихся представлений об успешной организации.

На текущий момент своего развития территориальные генерирующие компании России (ТГК) все еще находятся на стадии модернизации устаревших производственных мощностей, построения самостоятельной системы управления и повышения ее эффективности. Доля устаревшего оборудования на

электростанциях России растет, и в 2010 г. оно выработало 82,1 ГВт, или 39 % от установленной мощности всех электростанций, в том числе на ТЭС – 57,4 ГВт, или 40 % от установленной мощности ТЭС, а на ГЭС – 24,7 ГВт

или более 50 % установленной мощности процессы оптимизации численности персонала: произошло снижение по сравнению с началом 2011 г. в ТГК-1 на 17,8 %, ТГК-2 на 24,0 %, ТГК-3

(ОАО «Мосэнерго») на 25,3 %, ТГК-4 на 5,6 %, ТГК-5 на 3,9 %, ТГК-7 (ОАО «Волжская ТГК») на 4,8 %, ТГК-9 на 9,9 %, ТГК-10 (ОАО «Фортум») на 11,5 %, ТГК-11 на 11,0 %, ТГК-12 (ОАО «Кузбассэнерго») на 2,7 %, ТГК-13 (ОАО «Енисейская

ТГК») на 1,2 %. Есть территориальные генерирующие компании, которые не могут достигнуть положительного финансового результата (чистая прибыль) либо имеют незначительную прибыль после реформирования ОАО РАО «ЕЭС России» в период работы 2008–2010 гг. включительно: ТГК-2, ТГК-6, ТГК-11, ТГК-12 (ОАО «Кузбассэнерго»), ТГК-13 (ОАО «Енисейская ТГК»), ТГК-14

Специфика производственной деятельности ТГК имеет ярко выраженный сезонный характер: пик тепловых и электрических нагрузок приходится на осенне-зимний период: отпуск тепловой энергии в данный период состав-

Концепция технической политики в электроэнергетике России на период до 2030 г.

Там же.

то время как на стоимость биз-

оценке разви-

. В начале 2011 г. продолжаются

Исследование проблем экономической и социальной эффективности …

ляет около 70–80 % от годового объема. Именно на данный период года, когда ТЭЦ ТГК работают в наиболее оптимальном и экономичном режиме комбинированной выработки тепла и электрической энергии, доводится формирование положительного финансового результата деятельности.

В целом деятельность ТГК сейчас сосредоточена на вопросах повышения операционной эффективности, реализации инвестиционной программы, технического перевооружения

и реконструкции производствен-

ных мощностей.

Несмотря на это территориальные генерирующие компании имеют фундаментально обоснованные предпосылки для роста капитализации. Этот рост уже определяется интересом западных портфельных и российских стратегических инвесторов. Важным является исследование драйверов повышения экономической эффективности и инвестиционной привлекательности предприятия, которые будут влиять на стоимость акций российских энергопроизводителей.

Не стоит забывать о социальной ответственности ТГК, так как они включены в систему жизнеобеспечения населения и энергообеспечения предприятий. Энергетика является инфраструктурной отраслью экономики России: создание и развитие конкурентного оптового рынка электроэнергии и мощности (ОРЭМ), а также реформа теплоэнергетики сопряжена с рядом рисков, способных оказать существенное влияние как

на бизнес, так и на финансовые показатели. При всей важности привлечения частных инвестиций и коммерческих основ управления в российские энергокомпании, энергетические компании – это промышленная база развития крупнейших регионов и предприятий страны. Поэтому, с одной стороны, современные энергокомпании должны быть открыты и сигнализировать рынкам стейкхолдеров свою привлекательность. С

другой стороны, требуется четкая организация эффективного взаимодействия всеми социальными структурами для поддержки стабильности, энергобезопасности географического региона, на рынке которого работают ТГК.

Поэтому эффективность энергетического предприятия представляет собой многосторонний показатель, который должен сочетать в себе интересы многих заинтересованных сторон. В связи, с чем понятие эффективности является основным и требует

отдельного рассмотрения в данной работе.

Экономическая эффективность – результативность экономической системы, выражающаяся в отношении полезных конечных результатов ее функционирования к затраченным ресурсам. Складывается как интегральный показатель эффективности на разных уровнях экономической системы

Главным критерием социально-экономической эффективности служит степень удовлетворения конечных потребностей общества. Основные

гать результатов, сохраняя целостность: пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. С. 256.

Рамперсад К. Хьюберт. Универсальная система показателей деятельности: Как дости-

Глава 1

критерии социальной ответственности ТГК как ведущих энергопроизводителей регионов своего присутствия:

 надежное и бесперебойное производство электрической и тепло-

вой энергии;

 реализация инвестиционных программ по замене устаревших про-

изводственных мощностей;

 использование передовых технологий, направленных на обеспече-

ние энергосбережения и высоких экологических показателей;

 выстраивание эффективной системы управления и повышение

операционной эффективности компании с целью возможного уменьшения затрат на производство и снижения тарифов.

Рассматривая организацию как открытую систему, следует выделить два направления оценки ее эффективности: оценка эффективности всех ее подсистем и оценка эффективности развития организации во внешней среде.

Выявление сильных и слабых сторон организации (внутренние

факторы) и их сравнение с возможностями и опасностями рынка (внешние факторы) позволяют оценить реальные предпосылки ее приспособления к внутренней структуре, определить потенциал адаптационного управления и направления его реализации. Компоненты адаптационного потенциала (организационные, кадровые, технологические и информационные ресурсы) определяются основными составляющими подсистемами организации (персонал, экономика и финансы, менно являются объектами управления и оценки

маркетинг, инновации) и одновре-

. При оценке и измерении

эффективности организации необходимо учитывать взаимосвязь и взаимовлияние параметров работы входящих в организацию подсистем.

Общее состояние организации предопределяется не только параметрами ее подсистем, но и динамикой факторов внешней среды, прямо или косвенно воздействующих на нее. Чтобы описать будущее состояние внешней среды, определяют отдельные параметры

и проецируют в будущее их потенциальную динамику. При этом выделяют соответствие изменений внутренней среды организации (параметров всех ее подсистем) изменениям микросреды (поставщиков, посредников, конкурентов, потребителей) и макросреды (политической, демографической, научно-технической, культурной и природной среды) по их направленности на цели развития организации.

Изменения, происходящие во внешней

среде, предопределяют необходимость стратегического подхода к развитию и работе организации. Работа организации в реальном времени должна быть подчинена целевым установкам стратегии развития организации. Связь между стратегическим,

вышение эффективности и закрепление полученных результатов: пер с англ. Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2004. 328 с.

Нивен П. Р. Сбалансированная система показателей: шаг за шагом: максимальное по-

<<< < Предыдущая 12 / 152 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]