Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Модель управления эффективностью предприятия энергетического комплекса. Монография
.pdf
Исследование проблем экономической и социальной эффективности …
текущим и оперативным управлением должна базироваться на использовании методического инструментария, обеспечивающего единство подходов, оценок, измерений.
Выделяют согласование кадрового (готовность персонала управлять организацией на основе четко сформулированных высших целей и принципов
управления), организационного (дееспособность организации, ее возможности
в решении стратегических и текущих задач), информационного (наличие эффективного инструментария для
сбора, переработки и передачи необходимой
информации) потенциала и др. Определение информационного потенциала
организации обеспечивается следующим методическим инструментарием:
развитой системой управленческого и финансового учета;
развитой прогнозно-аналитической системой;
хорошими профессиональными знаниями;
эффективной системой электронной обработки данных.
Можно выделить следующие уровни эффективности:
общая эффективность работы организации, т. е. мера достижения
целей, ради которых она создана. Система целей в виде «дерева целей» охватывает экономические и социальные, научно-технические установки таким образом, чтобы осуществление установок нижнего уровня приводило
к реализации определенной цели более высокого уровня;
финансовая обеспеченность работы организации. Это важнейший
обобщающий экономический критерий эффективности деятельности. Его
показателем выступает превышение выручки над расходами, включая затраты на установленные отчисления государству и региону, развитие деятельности организации и социальное развитие коллектива;
выполнение программы экономического и социального развития,
соответствие технологического уровня организации и продажи работ (услуг) объективным требованиям развития рынка;
выполнение организацией требований экологии, достижение миро-
вого уровня по качеству и себестоимости предоставляемых работ (услуг);
решение главных социальных проблем коллектива организации.
Важнейшими показателями здесь являются степень удовлетворения социально-бытовых потребностей коллектива и возможность профессионального развития.
При определении критериев и показателей эффективности работы
организации необходимо учитывать принятые в мире подходы, в соответствии с которыми выделяют по меньшей мере семь критериев оценки
10
:
1) действенность;
ческое руководство по использованию сбалансированной системы
Вильяме, 2003. 304 с.
10
Ольве Н. Г., Рой Ж., Ветер М. Оценка эффективности деятельности компании. Практи-
показателей: пер. с англ. М.:
21
Глава 1
2) экономичность;
3) качество;
4) прибыльность (доходы/расходы);
5) производительность;
6) качество условий трудовой жизни;
7) внедрение новшеств.
Действенность – степень достижения системой поставленных перед
ней целей. Чтобы ее измерить, сравнивают планируемые результаты с фактическими (используемые ресурсы не учитываются, если они не были определены в качестве цели). Наиболее распространенный метод
измерения –
расчет индексов действенности, показывающих степень достижения цели
в одном периоде по сравнению с другим.
Экономичность – степень использования системой минимально необходимых ресурсов. Экономичность определяют путем сопоставления
ресурсов, которые планировалось израсходовать для достижения определенных целей и выполнения конкретных работ (услуг), с ресурсами, которые были фактически потреблены.
Качество – степень
соответствия системы требованиям, спецификации
и ожиданиям клиентов, регулирующих органов. Традиционные методы определения качества предоставляемых работ (услуг) включают установление соответствия спецификациям и своевременности предоставления работ (услуг).
Прибыльность – соотношение между валовыми доходами (или сметными показателями) и суммарными издержками (или фактическими расходами). Конкретными показателями прибыльности являются:
уровень прибыли, отнесенный к объему продаж;
соотношение прибыли и совокупных активов;
отношение прибыли к собственному капиталу.
Производительность – соотношение количества работ (услуг) и затрат на их реализацию.
Качество условий трудовой жизни – престижность работы, чувство
безопасности, уверенности, удовлетворенности работников организации,
включая управленческий персонал. Методы измерения направлены на
определение степени соответствия личных представлений работников
о социально-психологических условиях в трудовом коллективе и фактического
состояния условий труда.
Внедрение новшеств – реальное использование новых достижений
в области современной техники и управления в организации для достижения поставленных целей.
Приведенные критерии позволяют выявить ключевые проблемы организации и определить направления углубленного анализа для выяснения
главных резервов повышения эффективности работы.
22
Исследование проблем экономической и социальной эффективности …
Повышением эффективности можно управлять через решение существующих и возможных проблем – расшивание узких мест, а также с учетом управления рисками деятельности. Основными направлениями деятельности ТГК являются производство тепловой и электрической энергии,
передача тепловой энергии, реализация тепловой и электрической энергии.
Учитывая, что тепло- и электроэнергетика – это отрасль с высокой степе
-
нью отраслевых рисков, обусловленных спецификой производства и передачи продукции потребителям, ТГК должны активно управлять теми отраслевыми рисками, на которые компания может оказывать непосредственное влияние, а также предпринимает активные действия для смягчения
и предупреждения иных рисков. Поэтому важно понимать риски, с которыми сталкиваются на текущий момент и
могут столкнуться энергетические предприятия России, в том числе территориальные генерирующие
компании.
Среди рисков в области энергетики, способных оказать существенное влияние как на бизнес, так и на общественное благополучие, можно
выделить:
зависимость от поставок энергоресурсов;
волатильность цен и недостаточность тарифов;
несовершенство оптового рынка электроэнергии и мощности;
проблемы теплоснабжения;
значительная степень износа основных фондов;
экологические риски;
финансовые риски;
правовые риски.
Зависимость от поставок энергоресурсов. Зависимость от предприятий поставщиков создает риск использования последними своего уникального положения в целях повышения цен и ограничения поставок сырья.
Волатильность цен и недостаточность тарифов. Финансовые показатели деятельности ТГК напрямую связаны с уровнем цен и тарифов на
тепловую и электрическую энергию и мощность
. Общество не имеет возможности контролировать цены и тарифы на свою продукцию, которые зависят от колебаний баланса спроса и предложения на ОРЭМ, а также от
действий регулирующих органов (ФСТ и РЭК) по установлению тарифов.
Негативным последствием снижения цен на электроэнергию и мощность,
а также «замораживания» уровня тарифов на тепловую
и электрическую
энергию и мощность является ухудшение финансовых показателей ТГК.
Несовершенство оптового рынка электроэнергии и мощности. Работа
тепловых станций ТГК, являющихся источниками тепловой энергии в централизованных системах теплоснабжения, может быть наиболее оптимальна
(экономична) только в режиме комбинированной выработки электрической
23
Глава 1
и тепловой энергии. При этом роль тепловых станций на ОРЭМ сведена
к покрытию неравномерности графика электропотребления, что не соответствует основному назначению тепловых станций – отпуску тепловой
и электрической энергии в базовом режиме. На фоне падения спроса на
электроэнергию со стороны крупных промышленных потребителей
и невозможности соответствующего снижения тепловыми станциями ТГК
теплофикационной
выработки в осенне-зимний максимум нагрузок ТГК
вынуждены продавать электроэнергию по равновесной цене оптового
рынка, которая в большую часть времени формируется ниже фактической
топливной составляющей себестоимости ее производства.
Кроме того, по мере увеличения темпов либерализации оптового
рынка и увеличения объемов электроэнергии, реализуемой по свободным
ценам, в условиях низкого спроса на
электроэнергию со стороны энергоемких потребителей (предприятий строительной индустрии, горнодобывающих, нефтехимических и металлургических отраслей, а также железнодорожного транспорта) возможно дальнейшее снижение рентабельности
продаж электроэнергии по нерегулируемым ценам.
Проблемы теплоснабжения. Эффективность продаж тепловой энергии ТГК напрямую связана с недопущением неоплаченного ее отпуска
и повышением уровня собираемости денежных средств. Компания
не имеет возможности в полном объеме контролировать оплату отпущенной тепловой энергии из-за специфики расчетов по ее оплате. Основным последствием оплаты за отпущенную тепловую энергию в неполном объеме,
с одной стороны, и недостаточного сбора денежных средств – с другой,
является рост дебиторской задолженности потребителей теплоэнергии и,
как следствие,
ухудшение финансовых показателей.
Значительная степень износа основных фондов. Высокий процент износа основных фондов ТГК увеличивает вероятность возникновения аварийных ситуаций, что снижает надежность энергоснабжения потребителей
и может привести к значительным финансовым потерям компании как из-за
недоотпуска тепловой и электрической энергии, так и из-за штрафных санкций. Кроме того
, высокий процент износа генерирующего оборудования определяет высокие удельные расходы топлива на отпускаемую продукцию,
увеличение затрат на топливо, увеличение себестоимости производства,
низкую конкурентоспособность.
Экологические риски. Производственная деятельность ТГК сопряжена с потенциальным риском нанесения ущерба окружающей среде или ее
загрязнения посредством выбросов и сбросов загрязняющих веществ
в окружающую среду и
потенциального вреда окружающей среде, связанного с хранением золошлаковых отходов, что, как следствие, может привести к возникновению гражданской ответственности и необходимости
24
Исследование проблем экономической и социальной эффективности …
проведения работ по устранению такого ущерба. ТГК находятся в зоне
пристального контроля и экологического регулирования со стороны органов экологического надзора.
Финансовые риски. ТГК, привлекая в качестве дополнительного источника пополнения оборотных средств и финансирования инвестиционных проектов заемные средства в виде кредитов банков, подвержены воздействию рисков, связанных с изменениями
ные последствия воздействия данного риска – это повышение процентных
ставок, которое может увеличить затраты на обслуживание заемных
средств.
Правовые риски. Основную деятельность ТГК осуществляет на рынках электрической и тепловой энергии, в связи с чем изменение правового
регулирования в указанных сферах может отразиться на результатах деятельности Общества.
рынках тепловой энергии подпадает под контроль антимонопольного законодательства, предусматривающего административную ответственность
за его нарушение. Деятельность ТГК сопряжена с оказанием негативного
воздействия на окружающую среду. Вследствие изменений налогового законодательства возможно увеличение налогового бремени компании.
Для дальнейшего формирования модели управления эффективностью ТГК необходимо проанализировать
управления эффективностью.
Кроме того, деятельность Общества на региональных
процентных ставок. Негатив-
существующие концепции
1.3. Развитие и исследование возможностей
использования концепций управления
эффективностью
Обеспечение устойчивого функционирования компании в выбранной
нише и перспективного развития бизнеса в условиях динамично изменяющегося конкурентного окружения и спроса современных отраслевых рынков определяет основной тренд в изменении практики менеджмента. На
текущий момент концепции, развивающиеся в рамках управленческого
учета, далеки от традиционных представлений о них. До недавнего времени
для положительной оценки бизнеса достаточным условием было достижение требуемых финансовых результатов, отражающих результаты
прошедшей деятельности компании. Однако задача мониторинга среды
значительно усложнилась – компании, работающие на аналогичных,
смежных и даже на различных рынках, имеющие или не имеющие схожий
опыт, могут и должны рассматриваться в качестве потенциальных конкурентов. Расширение многочисленных отраслевых
рынков позволяет им
25
Глава 1
вступить в непосредственное конкурентное взаимодействие в любой момент времени
11
.
Реализация современных рыночных стратегий опирается на концепции и методы управления эффективностью. В настоящее время существует
большое количество новых инструментов менеджмента, которые создавались иностранными экономистами для предприятий и исследования рыночной ситуации. Развитие современных управленческих концепций и методик, а также поддерживающих их информационных систем нашло свое
отражение в
создании и развитии концепции и методов управления корпо-
ративной эффективностью, или управления эффективностью бизнеса
(Corporate Performance Management / Business Performance Management).
Управление эффективностью организации (английские термины
CPM, BPM, EPM) – концепция управления эффективностью бизнеса, охва-
тывающая весь спектр задач в области стратегического и финансового
управления компанией, включает в себя такие управленческие технологии,
как моделирование стратегии, карты сбалансированных показателей, про
-
цессно-ориентированное планирование и функционально-стоимостной
анализ, бюджетирование и бизнес-планирование, консолидированная
управленческая отчетность и анализ.
Впервые понятие BPM было предложено международной аналитической компанией IDC. Ее поддержала исследовательская фирма META Group.
В свою очередь, Gartner Group предложила альтернативную аббревиатуру –
СРМ (Corporate Performance Management, управление эффективностью кор-
порации). Распространение получил также акроним EРМ (Enterprise
Performance Management, управление
эффективностью предприятия).
Термин Business Performance Management (BPM) в 2001 г. предложил
Говард Дреснер, аналитик из Gartner Group, он же автор термина Business
Intelligence. В 2004 г. был создан комитет по стандартизации BPM Standards
Group, сформированный членами организации BPM Forum. В документах
BPM Standards Group можно найти следующую трактовку: «BPM – это
набор интегрированных и замкнутых процессов анализа и управления,
ориентированных на операционные и
финансовые действия. Использование
BPM позволяет бизнесу ставить стратегические цели, а затем, измеряя показатели, характеризующие выполнение, осуществлять менеджмент, способствующий достижению этих целей. Основу BPM составляют финансовое
и операционное планирование, моделирование, анализ, мониторинг показателей деятельности в контексте общей стратегии предприятия»
12
.
Для определения современной формы системы управления эффек-
тивностью территориальных генерирующих компаний (ТГК) в исследова-
26
11
Аакер Д. Стратегическое рыночное управление: пер. с англ. СПб.: Питер, 2002. 165 с.
12
BPM Industry Framework Document.
Исследование проблем экономической и социальной эффективности …
нии одной из задач был анализ развития концепций управления эффективностью. Он был необходим для определения базовой концепции управления эффективностью, соответствующей рыночным и внутриорганизационным условиям функционирования ТГК.
Обращаясь к основным принципам диалектико-материалистического
понимания истории, необходимо понять и проследить развитие условий
бизнес-среды, чтобы объяснить развитие концепций управления эффек
-
тивностью.
В начале XX в., когда зарождались первые теоретические основы менеджмента, больше обращались к математике в управлении. Первые концепции управления эффективностью были: французская концепция Tableau de
bord (Панель управления), появившаяся 1932 г., и затем концепция
Management by Objectives (Управление по целям), автор Питер Дракер, кото-
рый разрабатывал ее с 1954 г. – «The Practice of Management» («Практика менеджмента
тичь того, что нельзя измерить»
»). Цели в них предлагалось оцифровывать, так как «нельзя дос-
13
– это был прорыв в математическом описа-
нии организации. За функциональными областями (подразделениями)
закреплялись управляемые ими цели, и при выполнении всех намеченных
целей достигалась основная – получение планируемого дохода.
Tableau de bord используется во Франции и ряде других стран. Ее кон-
цепция в своем первоначальном виде была сформирована в начале 30-х гг.
XX столетия. В
настоящее время Tableau de bord существует в несколько
модифицированном виде и рассматривается как инструмент управления,
предназначенный, в первую очередь, для потребностей высшего управленческого звена. Ее роль – помогать высшему руководству оперативно получать общее представление о деятельности (операциях) фирмы и состоянии
среды, в которой эта деятельность осуществляется.
Видный французский экономист Ж. Л.
Мало считает, что причиной
возникновения Tableau de bord была неприспособленность французского
бухгалтерского учета 30-х гг. к принятию адекватных управленческих решений
14
.
В конце 1930-х – начале 1970-х гг. управление было ориентировано на
повышение эффективности производства без глубокого анализа внешних
факторов, и только с середины 1970-х началось постепенное формирование
стратегического управления. Поэтому нефинансовые показатели, включаемые в Tableau de bord, большей частью относились к внутренним процессам.
170 с.
[Электронный ресурс]. М., 2003. Режим доступа: http://www.e-xecutive.ru/knowledge/ announcement/339363/?phrase_id=2806776
13
Дракер П. Ф. Практика менеджмента: пер. с англ. М.: Издат. дом «Вильямс», 2000.
14
Редченко К. И. Показательное несогласие: Balanced Scorecard и Tableau De Bord.
27
Глава 1
Изменения, внесенные в концепцию Tableau de bord в 1980–1990 гг.,
привели к расширению этой модели и включению в нее не только традиционных натуральных показателей, характеризующих производство и потребление, но и новых показателей оценки качества (процент бракованных
изделий, процент не выполненных вовремя заказов), а также целого ряда
так называемых социальных показателей (уровень абсентеизма
, оценка
климата в организации и др.).
Информация, используемая в Tableau de bord, может быть как финансовой, так и нефинансовой, причем на нижних уровнях управленческой
структуры преобладает последняя. Система использует две категории показателей: целевые и функциональные. Первые определяются исходя из
того видения стратегии, которое сформировалось у высшего руководства
предприятия и которое
должны поддерживать низшие уровни управленческой структуры. Вторые – функциональные, должны соответствовать таким требованиям:
эти показатели обязательно должны быть контролируемы;
они должны быть рассчитаны с опережением целевых, т. е. снача-
ла идут некоторые действия, а лишь потом определяется их результат, а не
наоборот;
должны существовать причинно-следственные связи между функ-
циональными и целевыми показателями.
Модель Tableau de bord многократно изменялась на протяжении десятков лет. Сначала 1990-х гг. Tableau de bord стали активно использовать
в качестве ключевого элемента ABM (Activity-Based Management) и OVAR
(Objectifs-Variables d’Action-Responsables).
ABM является логическим продолжением популярного в последние
четверть века инструмента управленческого учета ABC (Activity-Based
Costing), созданного в
конце 1980-х годов группой таких известных уче-
ных как Каплан, Купер, Джонсон и др.
ABM служит эффективным инструментом управления затратами
и принятия решений, с помощью которого внимание концентрируется
не столько на ресурсах, затраченных для производства продукта, сколько
на производственных процессах, на том, как протекают эти процессы и для
чего они нужны,
а главное – сколько стоят те или иные процессы. В основе
ABM лежит анализ деятельности (activity analysis), используемый для ис-
следования себестоимости конечного продукта и результативности процессов, «потребляемых» для его производства.
Другая концепция, с которой весьма тесно интегрировалась Tableau
de bord, во Франции получила название OVAR. Сущность OVAR состоит
в последовательном определении целевых и функциональных показателей
обозначаемых OVA, сначала на наивысшем уровне управления (уровень N)
,
28
Исследование проблем экономической и социальной эффективности …
для всей фирмы, а потом показателей ответственности (R) для менеджеров
более низкого уровня N – 1, т. е. для руководителей структурных и хозяйственных подразделений. Цели OVA и ответственность R вместе образуют
замкнутый контур управления OVAR.
Описанные выше изменения привели к формированию современной
концепции Tableau de bord, которую французские авторы Ив Чиапелло
и Мишель Лебас определяют как
для «выбора, документирования и интерпретации»
инструмент управления, используемый
15
объединенных при-
чинно-следственными связями финансовых и нефинансовых показателей.
Каждый показатель отображает состояние определенной части бизнеса,
которой нужно управлять; таким образом, в совокупности Tableau de bord
является как бы общей моделью функционирования бизнеса как системы.
Концепции управления эффективностью типа Tableau de bord не
очень приспособлены «обслуживать» внешних пользователей, хотя некоторые нефинансовые показатели из
Панели управления могут быть включены в годовой отчет компании или в презентацию для акционеров. Однако именно Tableau de bord позволяет наилучшим образом информировать
менеджеров о состоянии внутренних процессов и внешней среды в ситуации, когда миссия и стратегия организации существуют в неявном виде
или отсутствуют объективные предпосылки для создания инфраструктуры
продвинутого
стратегического управления (небольшие организации или
компании, функционирующие в стабильных отраслях с невысоким уровнем конкуренции).
Исторически появлению сбалансированных систем управления эффективностью способствовало прогрессивное развитие целевых методов
управления, основу которых составлял целевой подход. Развитие целевых
принципов относится к 80-м гг. XX столетия в качестве реакции на ограниченность «традиционных» систем управления.
Иностранные предприятия начали использовать в практике финансового менеджмента системы взаимосвязанных показателей еще в 1920-х гг.,
примером может служить модель DuPont. Эти системы были строго детерминированными, т. е. использовали более строгие причинно-следственные
связи между целями и показателями.
Совершенно очевидно, что целевое развитие предприятия как социально-экономической системы является
главным. Вектор целей определяется им самостоятельно исходя из выбранной стратегии. Цель – главный
мотивирующий фактор. Вектор целей в большинстве случаев строится иерархически, т. е. группируется по степени важности, приобретая форму
тронный ресурс]. М., 2003. Режим доступа: http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/
339363/?phrase_id=2806776
15
Редченко К. И. Показательное несогласие: Balanced Scorecard и Tableau De Bord. [Элек-
29
Глава 1
«дерева решений». В дальнейшем цепочка целей внедряется на всех структурных уровнях управления: от вышестоящей организации до конкретной
бизнес-единицы предприятия.
Впоследствии было признано, что целевой подход не альтернатива
другим методам, он органично дополняет их для решения определенного
круга задач. И большинство современных сбалансированных концепций
управления эффективностью являются, по сути,
экономическими модификациями целевого подхода, различаясь либо методами достижения поставленных перед предприятием целей, либо инструментами, с помощью которых этих целей можно достичь.
Необходимость использования набора показателей управления
в бизнесе подчеркивал Питер Дракер (Peter Drucker), основатель концепции управления эффективностью по целям (Management by Objectives –
MBO). Один из методов управления и мотивации персонала.
Данная
концепция – аналогия метода программно-целевого управления в СССР. Широкое распространение программно-целевой метод получил уже давно и впервые был использован при разработке плана ГОЭЛРО.
Программно-целевой метод тесно связан с нормативным, балансовым
и экономико-математическими методами. С помощью этого метода реализуется принцип приоритетности планирования.
Сущность программно-целевого метода
заключается в отборе основных целей социального, экономического и научно-технического развития,
разработке взаимоувязанных мероприятий по их достижению в намечаемые сроки при сбалансированном обеспечении ресурсами с учетом эффективного их использования.
«Управление по целям (далее Management by Objectives, или MBO) –
это систематический и организованный подход, позволяющий менеджменту фокусироваться на достижении целей
тата с помощью доступных ресурсов»
и добиваться наилучшего резуль-
16
.
Концепция МВО была предложена Питером Дракером в 50-е годы
ХХ в. В то время отчетливо начали понимать, что существующие методы
управления требуют изменения и коррекции. Питер Дракер обратил внимание на опыт Советского Союза
17
. Он определил, что для успешной реа-
лизации стратегических целей всегда нужны ресурсы, недостаток которых
определяется как следствие невыполнения планов. Другими словами, концепция МВО – это система планирования с учетом имеющихся у организации ресурсов.
170 с.
2000. 130 с.
30
16
Дракер П. Ф. Практика менеджмента: пер. с англ. М.: Издат. дом «Вильямс», 2000.
17
Дракер П. Ф. Задачи менеджмента XXI веке: пер. с англ. М.: Издат. дом «Вильямс»,
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]