Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Модель управления эффективностью предприятия энергетического комплекса. Монография

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 910 / 1510 11 12 13 14 15 > Следующая >>>

Применение модели управления эффективностью территориальной …

Зачастую рост цен на топливо опережает рост установленных тарифов на тепловую и электрическую энергию. ТГК реализуют весь объем тепловой энергии по регулируемым ценам (тарифам), утвержденным органами исполнительной власти субъектов Российской Федерации в области государственного регулирования тарифов. В случаях повышения цен на сырье ТГК вынуждено осуществлять действия, направленные на

снижение влияния этих изменений на операционную деятельность, в том числе в части максимального сокращения издержек производства, расходов на топливо, экономии материалов и прочих затрат, вплоть до корректировки ремонтных и инвестиционных программ.

3.2. Модель управления эффективностью

как основа для формирования системы сбалансированных показателей ТГК

Российские энергетические активы имеют фундаментально обоснованные предпосылки для роста капитализации. Этот рост в перспективе будет определяться интересом западных портфельных и российских стратегических инвесторов. Главными факторами, которые будут влиять на стоимость акций российских энергетических предприятий, являются соблюдение норм корпоративного управления в отрасли и повышение эффективности работы генерирующих

Разработанная модель управления эффективностью определяет и позволяет управлять внутренней результативностью деятельности территориальных генерирующих компании, которая зависит:

 от факторов операционной эффективности (рентабельности про-

даж, эффективности производства и управление издержками);

 от факторов финансовой эффективности (оптимизации структуры

и стоимости капитала);

 от факторов инвестиционной эффективности (эффективности ин-

вестиций в оборотные активы и долгосрочные активы).

Территориальные генерирующие компании, будучи потенциально инвестиционно-привлекательным объектом для вложения капитала, имеют сложности в достижении уровня безубыточности ввиду тех проблем, которые были описаны в предыдущем параграфе, в том числе наблюдается неэффективность управления. Данный факт обосновывает существова ние высокого потенциала роста стоимости российских компаний за счет создания эффективных систем управления, что должно быть учтено при формировании стратегии управления стоимостью эффективными собственниками.

мощностей.

Глава 3

роду

Система сбалансированных показателей позволяет перевести стратегию в операционную работу. Рабочие и служащие корпорации, руководствуясь правильно отобранными и сконструированными показателями, начинают действовать в интересах собственников организации, если, конечно, эти интересы приведены в соответствие через систему стимулирования. Главное – получить такие показатели, которые можно использовать в качестве понятных сигналов и

индикаторов на исполнительском уровне, установить вклад в прибыльность и рентабельность каждой производственной операции, каждого действия сотрудников, выразить его функции в терминах прибыли. Ключевые и функциональные индикаторы должны устанавливаться для подразделений и бизнес-единиц компании. Показатели должны быть переведены в соответствующие действия. Все это осуществляется через сложную систему планов,

заданий, контрольных механизмов.

Стратегическая карта сбалансированной системы показателей (рис. 13) представляет собой модель, демонстрирующую, как стратегия объединяет нематериальные активы и процессы создания стоимости. Поэтому ее внедрение служит мостом к построению системы управления эффективностью.

роизводительность

Финансовая составляющая

Долгосрочная

стоимость

для акционеров

Рост доходов

Причинно-следственные отношения

Определяют логическую цель, в соответствии с которой нематериальные активы трансформируются в материальную стоимость

Характеристика

Цена

Время

Составляющая внутренних процессов

Управление операциями

Составляющая обучения и развития

Человеческий

капитал

Клиентская составляющая

кта/услуги

Качество

Функциональность

Управление

клиентами

Информаци-

онный капитал

Взаимоотношения

Управление

инновациями

Партнерство

регулирующими

и социальными

Имидж

Бренд

Управление

процессами

Организаци-

онный капитал

Предложение потребительской ценности клиентам

Определяет условия, которые создают ценность для клиентов

Процессы создания стоимости

Определяют процессы, которые трансформируют нематериальные активы в клиентские и финансовые результаты

Совокупность активов и видов деятельности

Определяет нематериальные активы, которые необходимо привести в стратегическое соответствие и интегрировать для создания стоимости

Рис. 13. Модель сбалансированной системы показателей

Применение модели управления эффективностью территориальной …

Финансовая составляющая описывает материальные результаты реализации стратегии при помощи традиционных финансовых понятий, которые являются отсроченными индикаторами, свидетельствующими об успехе или провале стратегии компании.

Клиентская составляющая определяет предложение потребительной ценности для целевых клиентов. Потребительское предложение в данном случае – условие, при котором нематериальные активы создают стоимость. Постоянное соответствие действий и

возможностей предложению потребительной ценности клиентам – решающий фактор воплощения стратегии в жизнь.

Финансовая и клиентская составляющие описывают желаемые результаты стратегии. Обе имеют множество отсроченных индикаторов. Составляющая внутренних процессов, или внутренняя составляющая, определяет несколько важнейших процессов, которые имеют решающее значение в реализации стратегии.

Составляющая обучения и развития

отражает те нематериальные активы, которые наиболее важны для стратегии. Цели этой составляющей устанавливают виды деятельности (человеческий капитал), системы (информационный капитал) и моральный климат (организационный капитал), необходимые для поддержки процессов создания стоимости. Все они должны быть взаимосвязаны и соответствовать основным внутренним процессам.

Цели четырех составляющих соединены друг с

другом причинноследственными отношениями. Все начинается с гипотезы о том, что финансовые результаты могут быть получены только в том случае, если удовлетворена целевая группа клиентов. Предложение потребительной ценности клиентам описывает, как увеличить продажи и завоевать лояльность целевых клиентов. Внутренние процессы же создают и предоставляют клиенту это предложение.

И наконец, нематериальные активы, поддерживающие осуществление внутренних процессов, представляют основание для стратегии. Приведенные в стратегическое соответствие цели всех составляющих и есть основной инструмент создания стоимости, а следовательно, сфокусированной и последовательной стратегии.

Эта архитектура причины и следствия, связывающая четыре составляющие ССП, служит структурой, вокруг которой строится стратегическая карта. Данный

процесс заставляет организацию четко определить, какова

логика создания стоимости и для кого она создается.

Финансовая составляющая ТГК. Сбалансированная система показателей рекомендует финансовую составляющую как конечную цель для компаний, которые добиваются получения максимально возможных прибылей. Финансовые показатели производительности свидетельствуют о том, насколько данная стратегия компании способствует улучшению итоговых

цифр.

Глава 3



Финансовая составляющая

Стратегия производительности Стратегия роста

Долгосрочная стоимость для

акционеров

 Сократить расход

наличных денежных средств

 Ликвидировать брак;

увеличить производительность

Более эффективно

использовать

активы

 Управлять возможно-

стями существующих активов

 Дополнительные ин-

вестиции для ликвидации «узких» мест

Рис. 14. Финансовая составляющая ССП

Долгосрочная

стоимость

для акционеров

Увеличить возмож-

ности получения

Новые источники

доходов (новые продукты, рынки, партнеры)

доходов

Повысить

ценность

для клиентов

Увеличить прибыль-

ность существующих клиентов

Обеспечение надежности и эффективности работы станций ТГК, развитие топливной инфраструктуры и обеспечение требуемого объема рабочих мощностей с высоким уровнем производительности в целях поддержания высокого уровня конкурентоспособности служит основой для увеличения прибыли и роста других финансовых показателей, свидетельствующих о надежности, стабильности и управленческой эффективности компании в целях увеличения рыночной

стоимости. Это ведет к росту объема продаж или сокращению затрат. Таким образом, финансовые результаты компании улучшаются посредством двух основных факторов – роста доходов и производительности (рис. 14).

Рост доходов в области предоставления услуг энергоснабжения ограничен динамикой роста устанавливаемых уполномоченными органами тарифов относительно динамики уровня инфляции, а также структурной потребностью в

вырабатываемой энергии. Это такая ситуация, когда спрос диктует объем предложения. Поэтому рост производительности является ключевым для повышения эффективности.

Рост производительности, второй фактор финансовой составляющей, также достигается двумя способами. Во-первых, это снижение себестоимости посредством снижения прямых и косвенных издержек, что позволяет компании производить то же количество продукции при

более низких затратах на оплату труда, материалов. Например, снижение удельных расходов топлива на отпуск электроэнергии и тепла до уровня передовых мировых энергетических компаний за счет внедрения наиболее энергоэффективного оборудования и технологий, а также использования наилучших практик по управлению оборудованием при условии получения положительного экономического эффекта.

Применение модели управления эффективностью территориальной …

Во-вторых, более эффективно используя свои финансовые и физические активы, предприятие сокращает оборотный и основной капиталы, необходимые для поддержания данного уровня бизнеса. Например, баланс соотношения долга и собственных средств, поддержание достаточного уровня ликвидности и поддержание присвоенных кредитных рейтингов.

Связь стратегии и финансовой составляющей ССП возникает в том случае, если

организация устанавливает некое равновесие между двумя зачастую противоречащими друг другу факторами – ростом доходов и производительностью. Как правило, чтобы добиться роста доходов, а следовательно, создать стоимость, требуется значительно больше времени, чем для повышения производительности. Под ежедневным давлением демонстрировать финансовые достижения акционерам наметилась явная тенденция предпочтения краткосрочных

результатов долгосрочным. Главной финансовой целью должен быть устойчивый рост стоимости для акционеров. Именно поэтому финансовый компонент стратегии должен иметь и долгосрочный (рост), и краткосрочный (производительность) показатели. Мгновенное уравновешивание этих противоборствующих сил является организационной моделью для стратегической карты.

Клиентская составляющая ТГК. Клиентская составляющая в класси-

ческом понимании ССП

означает, каким образом организация намеревается создать дифференцированную устойчивую стоимость для целевых сегментов потребительского рынка. При формулировании клиентской составляющей стратегической карты менеджеры определяют целевые сегменты потребительского рынка, в которых конкурирует данное бизнес подразделение, и показатели результатов его деятельности с точки зрения клиентов. Обычно клиентская составляющая включает некие

общие критерии успешной деятельности как следствие правильно сформулированной и реализованной стратегии (рис. 15).

ТГК зачастую имеют монопольное положение на рынке, соответственно, клиенты не имеют альтернативы для выбора продавца. Поэтому для энергетических компаний более значимым становится формирование имиджа организации следующим образом:

 повышением технико-экономической эффективности производст-

венных процессов и энергоресурсосбережение;

 обеспечением экологической безопасности производственного

процесса и охраны окружающей среды;

 снижением объемов выбросов в атмосферу, минимизацию воздей-

ствия на водные объекты, сокращением объемов размещаемых золошлаковых отходов;

 реализацией программ энергосбережения и энергоэффективности,

 совершенствованием систем учета электро- и теплоэнергии;

Глава 3



 мероприятиями по повышению эффективности ремонтно-

сервисной деятельности;

 модернизацией основного и вспомогательного оборудования;

 реконструкцией энергоблоков;

 обеспечением нормативных технических показателей работы обо-

рудования и дальнейшему их улучшению.

Цели и показатели того или иного потребительского предложения определяют стратегию организации. Устанавливая специфические цели и показатели, предприятие переводит свою стратегию на уровень ощутимых показателей, которые понятны всем сотрудникам и на достижение которых направлены их усилия.

Цели клиентской составляющей

описывают стратегию (целевых клиентов и потребительское предложение), а цели финансовой составляющей – экономические итоги успешной стратегии (рост доходов и прибыли, а также производительность). Задачи двух других составляющих – внутренних бизнес-процессов и обучения и развития – формулируют, какими способами следует реализовывать избранную стратегию. Организация управляет внутренними процессами и развитием своего

человеческого, информационного и организационного капиталов с целью предоставить дифференцированное потребительское предложение, отражающее данную стратегию. Отличные результаты этих двух составляющих и являются движущей силой стратегии.

Финансовая составляющая

Долгосрочная

стоимость

для акционеров

 Прибыльность

Клиентская составляющая

Стратегия производительности

Более эффективно

использовать

активы

 Доля рынка

клиентов

Характеристика продукта/услуги

Цена

Выбор

 Доля в бизнесе компании

Качество

Функциональность

Рис. 15. Клиентская составляющая

Долгосрочная

стоимость

для акционеров

Увеличить

возможности

получения доходов

Расширение

клиентской базы

Наличие

Удовлетворенность клиентов

Стратегия роста

Взаимоотношения

Партнерство

Обслуживание

Повысить

ценность

для клиентов

 Сохранение

клиентской базы

Имидж

Бренд

Применение модели управления эффективностью территориальной …

Финансовая составляющая

Стратегия производительности Стратегия роста

Долгосрочная

стоимость

для акционеров

Более эффективно

использовать

активы

Долгосрочная

стоимость

ля акционеров

олучения доходов

Увеличить

возможности

Повысить

ценность

для клиентов

Предложение потребительной ценности клиентам

Характеристика продукта/услуги

Взаимоотношения

Имидж

Клиентская составляющая

Внутренняя составляющая

Цена

Выбор

Управление

производственными

процессами

Процессы: производство и доставка продуктов и услуг

 Поставки  Производство  Распределение  Управление рисками

Качество

Функциональность

Наличие

Управление

клиентами

Процессы: увеличение ценности для клиентов

 Выбор  Завоевывание кли-

 Сохранение клиент-

 Рост

ентов

ской базы

Инновационные

Процессы: создание новых продуктов и услуг

 Возможности созда-

ния новых продуктов

 Портфель отела раз-

работки и развития новых продуктов

 Проект/разработка  Запуск

Партнерство

Обслуживание

процессы

Бренд

Законодательные

и социальные

процессы

Процессы: совершенствование сообщества и улучшение окружающей среды

 Окружающая среда  Безопасность и здо-

 Трудоустройство

 Сообщество

ровье

(занятость населения)

Рис. 16. Составляющая внутренних процессов

Составляющая внутренних процессов отвечает за два жизненно важных компонента стратегии: разработку и предоставление клиенту предложения ценности и усовершенствование процессов и сокращение издержек как средства повышения производительности в финансовой составляющей. Вариантов возможных внутренних процессов четыре (рис. 16):

 процесс управления производством;

 процесс управления клиентами;

 инновационные процессы;

 законодательный и социальный процессы.

Разрабатывая внутреннюю составляющую стратегической карты, менеджеры определяют наиболее важные процессы. Компании, строящие свою стратегию на лидерстве продукта, особое внимание уделяют совершенствованию инновационных процессов; те, кто ориентирован на снижение

Глава 3

общих затрат, должны стремиться к совершенству производственных процессов; а организации, которые реализуют стратегию полного клиентского предложения, фокусируются на процессах управления потребителями.

Энергетика является инфраструктурной отраслью экономики. Поэтому состояние энергетического предприятия в существенной мере определяется состоянием множества ключевых бизнес-процессов. Искусство стратегии состоит в том, чтобы определить и

довести до совершенства несколько из них, наиболее важных для предложения потребительной ценности. Необходимо эффективно управлять всеми процессами, однако несколько стратегических требуют особого внимания и концентрации сил, поскольку именно они создают дифференциацию. Выбирать такие процессы следует в каждом из четырех направлений. Любая стратегия должна определить один или несколько

процессов в рамках производственного менеджмента, управления клиентами, инноваций, а также законодательного и социального аспекта. Таким образом, процесс создания стоимости становится сбалансированным относительно краткосрочных и долгосрочных периодов, что обеспечивает устойчивый и непрерывный рост стоимости для акционеров.

В рамках процесса управления производственными процессами ТГК должна реализовывать программы сокращения издержек, стремиться оптимизировать основные

расходы в структуре себестоимости – расходы на топливо, ремонт и персонал. Энергетическая компания должна своевременно проводить ремонтные работы и работы по модернизации, реконструкции и техническому перевооружению, организовывать строительство новых генерирующих объектов; организовывать мероприятия, направленные на централизацию и оптимизацию бизнес-процессов в закупочной, ремонтной, инвестиционной деятельности; а также

проводить серьезные ра-

боты по снижению уровня управленческих затрат.

В рамках процесса управления потребителями расширяются и углубляются взаимоотношения с целевыми клиентами. Своевременное и профессиональное обслуживание является важнейшим фактором лояльности потребителя. Рост доли бизнеса клиента в компании – результат эффективного управления отношениями, перекрестными продажами разнообразных продуктов и услуг, а также

создания репутации компании как надежного

консультанта и поставщика. В рамках этих процессов ТГК должна:

 проводить эффективную сбытовую политику;

 оптимизировать ценообразование;

 осуществлять выход на рынок системных услуг;

 формировать сбалансированный портфель клиентов по всем видам

деятельности;

 разрабатывать индивидуальные предложения для каждой группы

клиентов;

Применение модели управления эффективностью территориальной …

 развивать аналитические направления деятельности;

 автоматизировать процессы управления продажами;

 расширять географию продаж для максимизации прибыли и ди-

версификации рисков.

Важна также организация раздельного учета расчетов по плательщикам, претензионная работа, разработка индивидуальных схем погашения задолженностей для конкретных потребителей.

В рамках инновационных процессов предполагается разработка инноваций и развитие энергетического производства и установок. Процесс можно считать инновационным, когда в результате получается

энергои ресурсоэффективное производство энергии, которую можно производить с постоянным качеством и получать достойную прибыль. Инновационный процесс должен быть непрерывным на установленном уровне функциональности, качества и себестоимости.

Не стоит забывать, что реформирование российской энергетической отрасли, в том числе имело своей задачей привлечение частного капитала для финансирования модернизации основного производственного

оборудования генерирующих станций и строительства новых мощностей. ТГК должна решать задачи по привлечению внешнего финансирования в инвестиционную программу.

Законодательный и социальный процессы позволяют компании постоянно зарабатывать себе право на жизнь именно в том сообществе и стране, где она производит и продает свои продукты и услуги. Государственные и

местные законы – об экологии, охране здоровья, безопасности труда, найме персонала – накладывают определенные обязательства по соблюдению правил и норм, принятых в данном регионе. Однако многие компании стараются не просто соблюдать минимальные законодательные требования, но стремятся своими действиями заслужить репутацию работодателя, которому сообщество отдает предпочтение.

Разумеется, инвестиции в охрану окружающей

среды, здоровье, безопасность, трудоустройство и развитие сообщества не должны иметь только альтруистский характер. Безупречная репутация энергетической компании, соблюдающей правила и нормы, которые действуют в данном сообществе, поможет ей привлечь и сохранить лучших высококвалифицированных специалистов, делая более эффективными процессы в сфере человеческих ресурсов. Кроме того, сокращение числа случаев загрязнения

окружающей среды, повышение безопасности и улучшение состояния здоровья персонала организации увеличивают производительность и снижают производственные издержки. Все эти факторы – квалифицированный персонал, процессы, связанные с внутренней, клиентской и финансовой составляющими, – демонстрируют, как эффективный менеджмент законодательных

Глава 3

и социальных процессов превращается в фактор успешного создания долгосрочной стоимости для акционеров.

Однако, даже сосредоточившись на одном из четырех направлений внутренней составляющей, необходимо проводить сбалансированный стратегический курс и инвестировать средства в каждое из них. Как правило, финансовые выгоды от совершенствования процессов становятся заметны в различные периоды времени (рис

. 17).

Снижение себестоимости благодаря улучшению операционных процессов дает самый быстрый результат (от 6 до 12 месяцев). Рост доходов, связанный с улучшением клиентских отношений, происходит в среднесрочном периоде (от 12 до 24 месяцев). Увеличение доходов и прибыли от инновационных процессов обычно занимает от 24 до 48 месяцев, а преимущества от выполнения законов и правил сообществ,

на территории которого действует компания, создавая и укрепляя образ его законопослушного члена и предпочтительного работодателя, проявляются через еще более длительное время.

Несколько важнейших стратегических процессов часто сформированы в стратегические направления, что позволяет организации сфокусировать свои действия и создать структуру отчетности. Стратегические направления есть строительный блок, вокруг которого происходит

реализация стратегии.

Долгосрочный

рост стоимости

ля акционеров

6–12 мес.

Производст-

венный

менеджмент

Стоимость для акционеров (дол.)

Рис. 17. Внутренние процессы: доставка ценности

12–24 мес.

Управление

клиентами

в различные временные периоды

3 4 5 Время (годы)

Инновационные

процессы

24–48 мес.

Законодательные

и социальные

процессы

Добросовестный член сообщества

Инновация

продукта

Управление

клиентами

Эффективность

производства

100

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 910 / 1510 11 12 13 14 15 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]