Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Модель управления эффективностью предприятия энергетического комплекса. Монография
.pdf
Исследование проблем экономической и социальной эффективности …
Параллельное развитие концепций управления эффективностью происходило в направлении ориентации на непрерывное повышение качества
выпускаемой продукции. В первые десятилетия XX в. многие страны стали
на путь интенсивного экономического развития и одновременно с этим
изменилось отношение к проблеме качества продукции. Начала развиваться инженерная наука управления качеством в процессе производства, применяются статистические
методы управления на основе контрольных карт,
предложенных американским ученым и консультантом по теории управления качеством У. Шухартом (Walter A Shewhart).
В 30-х гг. в мировой практике промышленного производства была
выдвинута идея совместной деятельности рабочего, контролера и менеджера в решении проблем качества изделий. Одним из важнейших факторов
повышения качества продукции стало качество «
рабочей жизни», т. е. ус-
ловий, в которых работает производственный персонал.
В конце 50-х гг., когда в ряде развитых стран были удовлетворены
первые жизненные потребности населения, важнейшим условием выживания компаний в жесткой конкурентной среде стало качество изделий. В это
время Дж. Джураном (Juran J. M), американским специалистом в области
управления качеством, была выдвинута
идея бездефектности как основно-
го показателя качества продукции.
В 1976 г. известный японский специалист К. Исикава (Ishikawa K.)
опубликовал свои работы, где описаны методы построения причинноследственных диаграмм для решения проблемы качества. В это же время
другой не менее известный японский ученый Г. Тагути выдвинул идею
и обосновал методы обеспечения высшего уровня качества
путем принятия
оптимальных решений на этапе проектирования изделий.
Аналогичные процессы шли и в Советском Союзе, где на государственном уровне ставилась задача повышения качества производственных изделий, в первую очередь, применительно к оборонной промышленности. Велась разработка систем и методов управления качеством на
производстве.
Обостренное внимание к качеству продукции во всем
мире вызывалось не только конкуренцией товаров, но и рядом других факторов: необходимостью соблюдения эргономических, экологических, технологических требований.
Конец 80-х гг. отмечен формированием методологии всеобщего (или
всеобъемлющего) управления качеством (Total Quality Management –
TQM), разрабатываемой авторами К. Исикава, В. Деминг, И. Джуран,
главным содержанием которой является ответственность всех работников
предприятия не только
за качество продукции и услуг на всех стадиях раз-
работки, создания и использования, но и за качество функционирования
31
Глава 1
предприятия в целом18. Первым шагом на пути к TQM стало появление
стандартов ИСО серии 9000 и широкое внедрение их в практику. В этих
стандартах качество определяется как «совокупность свойств и характеристик изделий или услуг, обеспечивающих удовлетворение обусловленных
или предполагаемых потребностей».
Модели качества достаточно широко описаны, однако сложны
и продолжительны в своей реализации на практике.
Процесс обеспечения
высокого качества результата на каждом этапе служит основой качества
выпускаемого продукта, чем и гарантирована высокая потребительная
стоимость продукта. Система качества опять же выстраивается в систему
целевых установок, которые отслеживаются выполнением ряда определенных показателей деятельности – это есть объективное условие для оценки
работы менеджмента и отдельных сотрудников компании.
Менеджмент качества
является высоко стандартизированной областью
управленческой деятельности, способной в итоге обеспечивать качество продукции через качество процессов, и существует ряд стандартов, описывающих требования к системам менеджмента качества (далее – СМК). Деятельность предприятия и мероприятия по совершенствованию должны быть поддержаны соответствующей системой управления предприятия.
Всеобщее управление качеством (Total Quality Management, TQM) –
общеорганизационный метод
непрерывного повышения качества всех ор-
ганизационных процессов.
В последние годы развитие и выживание менеджмента качества все
более основывалось на двух главных структурах TQM: 1) стандартах качества ИСО серии 9000 и 2) критериях премий качества. Различные авторы
соглашаются с тем, что премии качества такие, как национальная премия
качества М. Болдриджа и Европейская премия качества (Национальная
премия качества Малкольма Болдриджа (Malcolm Baldrige National Quality
Award – MBNQA) была учреждена и утверждена указом президента США
Р. Рейгана в августе 1987 г.), относятся в настоящее время к самым экстенсивным методам приближения к TQM как к научной дисциплине. Опыт
ведущих компаний аккумулируется в базе данных лучшей практики EFQM
(best practice database). Эта информация является основой бенчмаркинга
между организациями-
членами Европейского фонда управления качеством
и многочисленными компаниями, применяющими модель EFQM для совершенствования бизнеса.
Главная идея TQM состоит в том, что компания должна работать не
только над качеством продукции, но и над качеством работы в целом,
1985.; E. Deming. Out of the Crisis. Cambridge University Press, 1986; J. Juran. Quality Control
Handbook. New York, McGraw Hill, 1988.
32
18
K. Ishikawa. What is Total Quality Control? The Japanese Way.London, Prentice Hall,
Исследование проблем экономической и социальной эффективности …
включая работу персонала. Постоянное параллельное усовершенствование
этих трех составляющих – качества продукции, качества организации процессов и уровня квалификации персонала – позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса. Качество определяется такими категориями, как степень реализации требований клиентов, рост финансовых
показателей компании и повышение удовлетворенности служащих компании своей работой.
Опыт
внедрения TQM в российском бизнесе, проблемы и ошибки
указывают на массу подводных камней, которые сегодня мешают адекватному восприятию новой бизнес-философии. Отсутствие базовой культуры
TQM мешает эффективному внедрению и применению этих инструментов
в российском бизнесе.
Для внедрения систем TQM в российском бизнесе необходимы:
опыт рыночной деятельности;
ориентация на потребителя и социальная ответственность бизнеса;
экономическая заинтересованность предприятий;
обучение современных специалистов в области качества;
процесс непрерывного совершенствования;
вовлечение и заинтересованность работников;
знания критериев для оценки и методик самооценки;
серьезное искажение данных в процессе самооценки работников;
наличие обмена опытом и эталонного сопоставления, которые от-
сутствуют вследствие внутренней закрытости отечественного бизнеса;
ориентация на концепцию внутреннего потребителя. Качествен-
ный бизнес-процесс обеспечивает удовлетворение своих внутренних потребителей, что позволяет произвести в итоге качественный продукт или
услугу.
Описанные выше системы управления качеством достаточно требовательны к исходным условиям и возможностям предприятия, поэтому их
сложно полностью внедрить на российских предприятиях.
Внешняя ориентация, а с ней
и ситуационная, точечная во времени
оценка конкурентных обстоятельств появляются в более поздних концепциях управления эффективностью. Причем расширяется влияние всех заинтересованных сторон, так называемых стейкхолдеров.
Например, концепция Balanced Scorecard System (Система сбалансированных показателей), разрабатываемая на основе выводов исследования,
проведенного в 1990 г. профессорами Гарвардской школы экономики Робертом Капланом (Robert S. Kaplan) и Девидом
Нортоном (David P. Norton)19, яв-
ляется расширенной по отношению концепции Management by Objectives.
к действию. М.: Олимп-Бизнес. 2003.
19
Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии
33
Глава 1
Также существуют очень похожие концепция Performance Pyramid (Пирамида деятельности компании), появившаяся в 1990 г. в США, авторы
C. Мак Нейр, Р. Ланч, K. Кросс; концепция Strategic maps (Модель стратегических карт, США, 1992), автор Л. Мэйсел; концепция Effective
Progress and Performance Measurement (Оценка эффективности деятельности и роста, США, 1993), авторы: К. Aдамс и П. Робертс, и концепция
Total Performance Scorecard (Универсальная
система показателей дея-
тельности, Нидерланды – Канада, 2003), автор Х. Рамперсад. Вышеперечисленные модели используются в основном за рубежом с развитой рыночной экономикой.
По результатам исследования немецкой консалтинговой компании
Horvath and Partners
20
, проведенного в 2003 г. (в этом исследовании при-
няли участие свыше 100 предприятий из Германии, Австрии и Швейцарии), 68 % компаний были абсолютно согласны, что причиной внедрения
Balanced Scorecard System стало «достижение единого понимания стратегии», 59 % – «содействие успешной реализации стратегии». По тому же
исследованию видно, что после внедрения Balanced Scorecard System прибыль стала «существенно лучше» (23 %), и «
скорее лучше» (57 %).
Методологически Balanced Scorecard System базируется на вышеописанном целевом подходе. Предприятие рассматривается как система, состоящая из набора финансовых и нефинансовых показателей, перспектив,
объединенных в четыре группы
взаимоотношения с клиентами;
внутренняя деятельность;
финансовое обеспечение;
инновации, развитие и обучение.
21
:
Система BSC тесно связана с бизнес-процессами, которые направлены на удовлетворение потребностей клиентов. BSC-модель является элементом хорошо разработанной системы и ориентирует руководство на
адекватное стратегическое развитие, в отличие от традиционного управления, которое, как правило, слишком сосредоточено на финансовых показателях. Это и служит причиной появления
Balanced Scorecard System и других похожих на нее систем сбалансированных показателей, которые были
перечислены выше.
Система сбалансированных показателей (ССП, (Balanced Scorecard,
BSC) – это механизм последовательного доведения до персонала стратегических целей компании и контроль их достижения через целевые показате-
гельск, 2003. Режим доступа: http://www.riskland.ru/lib/bsc_short.shtml
ствию: пер. с англ. М.: Олимп
34
20
Юдинцева О. С. Balanced Scorecard. Краткий обзор [Электронный ресурс]. Архан-
21
Каплан Р., Нортон Д. П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к дей-
-Бизнес, 2003.
Исследование проблем экономической и социальной эффективности …
ли эффективности (ЦПЭ или КПЭ), (Key Performance Indicator). KPI – измерители достижимости целей, а также характеристики эффективности
бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте BSC – инструмент не только стратегического, но и оперативного
управления.
BSC может быть прекрасной системой стратегического измерения,
т. е. осуществлять функцию мониторинга целевых показателей, нужных
для управления и
контроля за выполнением стратегии, которые невозможно отыскать в бухгалтерском учете или другой информационной системе
предприятия.
Возникновение системы целей с многообразием задач, решаемых
менеджерами в разных секторах, а также с разнообразием потребностей
различных социальных групп как внутри, так и вне организации, заинтересованных в ее деятельности, значительно усложняет работу современного
предприятия
. Задача профессионального менеджера состоит в сбалансиро-
вании различных целей организации.
В системах, подобных Balanced Scorecard System, главным является
факт группировки целей и показателей по отдельным «перспективам»,
ориентированным на разные группы заинтересованных сторон и объединенным причинно-следственными связями. Причинно-следственные связи
в каждой компании устанавливаются индивидуально.
Стратегические цели, измеряющие их индикаторы, целевые
значения
индикаторов и стратегические мероприятия взаимосвязаны. В сбалансированной системе показателей стратегические цели увязываются между собой причинно-следственной цепочкой в форме так называемых стратегических карт (Strategy Maps). Причинно-следственные цепочки графически
отражают логику стратегии: как реализация одной стратегической цели
будет способствовать достижению других стратегических целей в сбалансированной системе целей
. Идентификация и отображение стратегических
взаимосвязей между отдельными целями – важнейшие элементы сбалансированной системы показателей.
В Balanced Scorecard System и других похожих на нее системах сбалансированных показателей уделяется достаточное внимание группе нефинансовых показателей. Необходимость их включения в сбалансированную систему, на взгляд ученых, объясняется следующими современными
тенденциями
более тесное взаимодействие экономики и психологии, в особен-
22
:
ности бурное развитие концепций маркетинга;
вышение эффективности и закрепление полученных результатов: пер с англ. Днепропетровск:
Баланс Бизнес Букс, 2004. 328 с.
22
Нивен П. Р. Сбалансированная система показателей: шаг за шагом: максимальное по-
35
Глава 1
отступление от точных с точки зрения экономики методов прогно-
зирования, широкое использование экспертных, эвристических методов
оценки эффективности управленческих решений.
Преимущество Balanced Scorecard System состоит в том, что предприятие, внедрившее эту систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления.
Все ресурсы, а также сотрудники компании
через систему мотивации, тесно завязанную на ключевых показателях эффективности, сориентированы
стратегией компании и направлены на её достижение в своей ежедневной
работе. С другой стороны, это являет нам «условную ограниченность» системы в определенных направлениях деятельности фирмы.
Для внедрения BSC нужна соответствующая корпоративная культура, эффективный менеджмент и достаточная подготовка отечественных
менеджеров, а это затраты на обучение. Организация должна быть внутренне готовой к принятию BSC. К сожалению, данные условия очень редки у нас в стране или в других республиках постсоветского пространства.
Правильную постановку задачи, обучение и внедрение BSC могут
обеспечить только консалтинговые фирмы, имеющие определенный опыт.
Кроме того, их услуги достаточно дороги
, что делает BSC доступной толь-
ко для крупных предприятий.
Однако то, что в российской практике бизнеса воспринимается как
эволюционный прорыв, в зарубежной практике выглядит как последовательное развитие показателей деятельности предприятия. Поэтому зачастую российские предприниматели, стремящиеся перенять успешный иностранный опыт, стараются полностью скопировать систему сбалансированных показателей, не имея
реально разработанной собственной основы
(например, уже давно действующей системы показателей), при этом сталкиваясь с различными непреодолимыми проблемами.
Дальнейшее следствие пересмотра целевого ориентира – трансформация аналитической модели компании, применяемой для оценки и анализа
результатов ее деятельности. Это выражается в переходе от традиционной
(бухгалтерской) к финансовой (или стоимостной) модели компании. Реа
-
лизацией данного перехода является концепция управления стоимостью
компании (Value-Based Management).
Концепция управления стоимостью компании (Value-Based
Management – VBM) возникла в начале 80-х гг. XX в. как продукт стратегического и управленческого консалтинга. Корни концепции глубоко уходят в американскую управленческую культуру. При этом в последние десятилетия принципы и методы VBM не только получили широкое распро
-
странение в американских корпорациях, но и нашли свое отражение
в принципах и практике управления в компаниях Западной Европы, Кана-
36
Исследование проблем экономической и социальной эффективности …
ды, Японии, Австралии, а также ряда стран с развивающимся рынком капитала, таких как Турция, Латинская Америка и Южная Азия.
Основным катализатором развития VBM стали работы основателей
двух консалтинговых компаний – Альфреда Раппапорта (Alfred Rappaport)
(«Создание стоимости для акционеров»
Stewart) («В поисках стоимости»
24
).
23
) и Беннетта Стюарта (Bennett
Этимологически термин «Value Based Management» также связан
с консалтингом. Впервые он упоминается в 1994 г. в книге «Императив
стоимости»
25
, написанной Д. Мактаггартом, П. Контес, М. Манкинс, осно-
вателями компании Marakon Associate, специализирующейся на оказании
услуг в области стратегического и управленческого консалтинга.
В работе предпринимается попытка переосмыслить основную роль
наемных менеджеров фирмы, которая, по мнению авторов, заключается не
в чем ином, как в создании и увеличении стоимости компании в интересах
ее
собственников. Признание этой цели означает необходимость очередного пересмотра корпоративных стратегических ориентиров, а также инструментария оценки эффективности использования ограниченных ресурсов,
находящихся в распоряжении менеджеров компании. Так, в 60–70-е гг. акцент делался на экстенсивном развитии бизнеса путем усиления присутствия компании на рынке (через увеличение ее рыночной доли). В 80-е
гг. он
сместился в сторону максимизации прибыли. В этот период возникли новые концепции менеджмента и управленческого учета, нацеленные на
улучшение показателей прибыльности прежде всего за счет сдерживания
и сокращения затрат. Среди новаций этого периода можно назвать: SMA
(Strategic Management Accounting – стратегический управленческий учет),
ABC (Activity-Based Costing), ABM (Activity-Based Management), ABB
(Activity-Based Budgeting), BPR (Business Process Reengineering – реинжиниринг бизнес-процессов
).
Также в это же время проводилась работа исследовательского центра
Clarkson Centre for Business Ethics & Board Effectiveness. Она была в области анализа отношений наемного менеджмента компании и других стэйкхолдеров (акционеры, сотрудники, поставщики, клиенты и др.) в процессе
принятия решений. В результате четырех конференций, организованных
исследовательским центром, были сформулированы так называемые
кларксоновские принципы (Clarkson Principles), которые
регламентируют
эти отношения.
Press. 1999
holder Returns. NY.: The Free Press. 1994. 367 p.
23
Rappaport A. Creating Shareholder Value: A Guide For Managers And Investors. Free
24
Stewart B. The Quest for Value. NY: HarperCollins. 1991.
25
McTaggart J., Kontes P., Mankins M. The Value Imperative: Managing for Superior Share-
37
Глава 1
В этих принципах очевидна внешняя ориентация и тесная связь
с конкретными условиями функционирования организации. Акционеры,
люди далекие от оперативного уровня управления, от конкретных функциональных целей предприятия, определяют стратегию компании, под которую выстраиваются функциональные задачи. Приоритет – рыночная
стоимость компании, ценность, которая относительна и в первую очередь
зависит от внешних обстоятельств – конкретной рыночн
ой ситуации.
В 90-е гг., с появлением VBM в качестве целевой функции фирмы
(целевой корпоративной функции), декларировался рост стоимости компании. В начале 2000-х наступила новая фаза развития VBM – холистическое
(всестороннее) управление стоимостью (Holistic Value-Based Management).
Ключевым моментом в процессе перехода к VBM является создание
системы показателей, которые позволяют судить об изменении стоимости
компании. Эти пок
азатели должны быть глубоко интегрированы в процес-
сы бюджетирования.
Как показывает опыт, залогом успешного внедрения VBM является
система обучения. По данным Harvard Business Review, в 62 % предприятий, успешно внедривших VBM, соответствующие программы обучения
и тренинги прошли три четверти менеджеров. В то же время лишь 27 %
компаний, в которых внедрение VBM закончилось неудачей, имели столь
же развитую сист
ему обучения26.
Довольно широкое распространение получило мнение, согласно
которому компании, работающие на постсоветском пространстве, не готовы к полноценному внедрению концепции VBM минимум по трем
причинам:
• недостаточно развитый фондовый рынок,
• закрытость субъектов ведения бизнеса,
• непредсказуемость многих условий, к которым относят неожидан-
ные изменения законодательного поля или предвзятое отношение к компании государственных органов по политическим причинам.
Для оценки стоимости акций существует безошибочный показатель –
биржевые котировки акций. Однако отталкиваться от него бывает не всегда удобно; кроме того, сам фондовый рынок может быть не развит и не
соответствовать требования
м управления, нацеленного на создание стоимости. Поэтому в практику применения VBM давно вошел инструментарий, который позволяет оценить стоимость без помощи биржи.
Практическими расчетными инструментами управления, ориентированного на ценность, позволяющими проанализировать действительное
изменение ценности фирмы, являются Shareholder Value Analysis (SVA),
ресурс]. Киев, 2007. Режим доступа: http://www.intalev.com.ua/?id=22827
38
26
Каледонский Д. И. Value Based Management: ни отнять, ни прибавить [Электронный
Исследование проблем экономической и социальной эффективности …
предложенный А. Раппапортом в 1986 г., и показатель «экономическая добавленная ценность» (economic value added), основанный на идеях немецкого научного общества Schmalenbach-Gesellschaft и зарегистрированный
в качестве торгового знака EVA® консультационной компанией Stern
Stewart в 1990 г.
27
Показатель высчитывается по формуле:
EVA = NOPAT – (WACC · С),
где NOPAT (Net Operating Profit Afte Tax) – чистая операционная прибыль
за вычетом налогов, но до выплаты процентов;
WACC (Weighted Average Cost of Capital) – средневзвешенная цена ка-
питала;
С – стоимостная оценка капитала.
EVA позволяет определить фактическую прибыль компании после
покрытия всех затрат на капитал (Economic Profit). Если показатель на
протяжении длительного времени положительный, значит, компания наращивает свою стоимость, если отрицательный
– теряет, хотя это правило
допускает определенные исключения. Кроме EVA существует целый ряд
других показателей, активно используемых в VBM. Среди них:
MVA (Market Value Added – добавленная рыночная стоимость) –
разница между рыночной стоимостью фирмы и стоимостью инвестированного в компанию капитала;
SVA (Shareholder Value Added – акционерная добавленная стои-
мость) – разность между расчетной и балансовой стоимостью акционерного капитала;
CFROI (Cash Flow Return on Investment – доходность инвестиций
на основе денежного потока) – отношение скорректированных на инфляцию денежного потока от операционной деятельности и размера инвестиций.
VBM используют такие компании, как Coca-Cola, DuPont и Cadbury.
На постсоветском пространстве полноценное применение VBM – большая
редкость (в качестве примеров можно назвать разве что российское РОСНО,
«Нижфарм» и МТС).
Считается,
что к внедрению VBM лучше подготовлены компании, испытывающие финансовые затруднения, чем те, у которых дела и так идут
хорошо, только что созданные предприятия, которым не нужно ломать устоявшиеся нормы корпоративной культуры, а также компании, где уже внедрена система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) или
функционально-стоимостное управление (Activity Based Management).
Press. 1999.
27
Rappaport A. Creating Shareholder Value: A Guide For Managers And Investors. Free
39
g
(
)
f
y
)
1986
Award)
Ценностно-
ориентированное
управления
Модель процессного
ement
ana
управление (Value Based
1946
качеством ISO 9000
М. Болдриджа
добавленная
экономическая
Интегрированная
Всеобщее
Пирамида
качеством
управление
компании
деятельности
стоимость (Integrated
EVA Scorecard) (1991)
(Total Quality
Management) (1985)
(1990)
Награда за качество
«Шесть
EFQM Excellence
сигм» (Lean
Model (модель
Qualit
(Malcolm Baldrige
(2001)
Six Sigma)
(1990)
превосходства)
«Шесть сигм»
«Бережливое производство»
(1980-е)
(Six Sigma)
(1980-е)
(Lean manufacturing)
(Performance Pyramid)
Scorecard) (2003)
(Total Performance
Универсальная система
показателей деятельности
Система
сбалансированных
(1932)
(Tableau de bord)
Панель управления
(Management
Управление по целям
(1992)
Scorecard System)
показателей (Balanced
(1954)
by Objectives)
Модель
maps) (1992)
карт (Strategic
стратегических
ormance Measurement)
деятельности и роста
(Effective Progress and
Оценка эффективности
Per
Рис. 3. Взаимосвязь концепций управления эффективностью
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]