Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Модель управления эффективностью предприятия энергетического комплекса. Монография
.pdf
Применение модели управления эффективностью территориальной …
Рис. 19. Пентагон действий Арнольда по увеличению ценности
для акционеров [Arnold G., Davies M. 2000. Value-Based Management:
Context and Application. John Wiley & Sons: Chichester, UK. p. 23]
В-четвертых, стратегические, маркетинговые и организационные
действия компании должны приводить к созданию устойчивых компетенций и, соответственно, конкурентных преимуществ. Поэтому следующей
задачей является поддержание устойчивости спрэда результатов, т. е. создание стабильного периода конкурентного преимущества.
В-пятых, сформированная система управления стоимостью несомненно, снижает риски бизнеса, что приводит к уменьшению
требуемой доход-
ности на собственный капитал и, следовательно, к увеличению спрэда.
Модель, предлагаемая Арнольдом, циклическая: пятый шаг возвращает нас к первому. В то же время указанная модель, основываясь на периодических показателях результатов деятельности, четко демонстрирует
алгоритм управленческих действий.
Главное отличие VBM-показателей от традиционных бухгалтерских
показателей эффектов и эффективности заключается
в том, что они призваны сигнализировать об изменении ценности для поставщиков капитала
(прежде всего собственников, акционеров) за отчетный период. Другими
словами, VBM-показатель должен ясно и однозначно характеризовать, насколько хорошо компания в отчетном периоде удовлетворяет целям максимизации благосостояния своих собственников (акционеров).
Особая сложность выбора основного VBM-показателя определяется
многообразием
таких показателей. Как отмечает Д. Л. Волков: «Делом чести
111
Глава 3
каждой уважающей себя консалтинговой компании выступает разработка
собственного продукта, являющегося одним из основных факторов дифференциации на рынке консалтинговых услуг. Конкретный показатель результатов деятельности как раз служит тем специфическим консалтинговым продуктом, в котором концентрируются используемые консалтинго-
33
вой компанией модели, техники и технологии консультирования»
.
Метрики результатов деятельности (performance metrics) и VBMпоказатели сегодня являются товаром, который фактически подчиняется
тем же законам развития, что и любой товар. Поэтому самыми популярными и используемыми часто становятся не более точные и достоверные
показатели, а те, в рекламу и продвижение которых вложено больше
средств. Существует проблема, какой из показателей является лучшим
конкретно для компании.
Д. Л. Волков в своем исследовании сравнил показатели по трем параметрам: включенность в показатель ожиданий относительно будущих
результатов деятельности, степень сложности показателя, возможность
формирования системы создания новой стоимости (табл. 12).
Фактическая включенность в показатель ожиданий относительно будущих результатов деятельности. Ожидания могут быть включены в показатель как
через ставку дисконтирования, так и через капитальную базу.
Включенность ожиданий вносит несколько противоречивый взгляд на
природу создания стоимости: с одной стороны, стоимость создается ожиданиями будущих потоков выгод; с другой стороны, периодический показатель результатов должен больше сигнализировать не о будущих ожиданиях, а о фактически полученных выгодах (кстати, возникает
вопрос: за
что следует вознаграждать менеджеров – за то, что они хотят сделать, или
за то, что они фактически сделали). Поэтому чем в большей степени в периодический показатель результатов включены ожидания будущих выгод,
тем в большей степени указанный показатель может считаться корректным
(с точки зрения создания будущей стоимости), но тем
в меньшей степени
он может быть приемлемым для определения фактически достигнутых результатов (с точки зрения определения успешности тех или иных бизнесов
(компаний, дивизионов и подразделений) и, соответственно, базы для выплаты вознаграждений менеджерам).
Степень сложности показателя. Предполагается, что чем сложнее
показатель, тем он хуже. Предпочтительнее, естественно, показатель, который
может быть доступен для понимания менеджеру (работнику), не
имеющему специального финансово-управленческого образования.
компании: проблема совместимости. Вестник С.-Петерб. ун-та. Сер.: Менеджмент. 2004. № 3.
С. 3–36.
112
33
Волков Д. Л. Модели оценки фундаментальной стоимости собственного капитала
Таблица 12
драйверов
Возможность создания системы
Высокая. Просто разлагается на систе-
му драйверов, которая может быть «до-
ведена» до всех уровней управления
организацией
Высокая. Просто разлагается на систе-
му драйверов, которая может быть «до-
ведена» до всех уровней управления
организацией
Высокая. Просто разлагается на систе-
му драйверов, которая может быть «до-
ведена» до всех уровней управления
организацией
Низкая. Агрегированный показатель,
отражающий результаты деятельности
на корпоративном уровне
Низкая. Сложно корректно разложить
на систему драйверов
Средняя
Средняя
Параметры сравнения
на всех уровнях менеджмента
Сравнение показателей результатов деятельности
Низкая. Прост для расчета и понимания
на всех уровнях менеджмента
Средняя. Корректировки на капитальные
эквиваленты значительно усложняют по-
казатель
сти как дисконтированного потока выгод
усложняет как расчет, так и понимание
показателя
расчета, так и для понимания
и для понимания
Средняя. Сложность в данный показатель
привносит правильное понимание эконо-
мической амортизации
Включенность ожиданий Степень сложности показателя
Не включены Низкая. Прост для расчета и понимания
Включены частично через опреде-
ление ожидаемой структуры капи-
тала и, соответственно, ставки k
Включены частично через опреде-
ление ожидаемой структуры капи-
тала и, соответственно, ставки k
Включены Средняя. Понимание рыночной стоимо-
Включены Очень высокая. Очень сложен как для
Включены Высокая. Сложен как для расчета, так
Включены частично через меха-
низм экономической амортизации
Показатели
Остаточная
чистая прибыль (RE)
Остаточная операци-
онная прибыль (ReOI)
Добавленная эконо-
мическая стоимость
(EVA)
Добавленная рыноч-
ная стоимость (MVA)
Денежная рентабель-
ность инвестиций
(CFROI)
Остаточная прибыль,
основанная на рыноч-
ных стоимостях
(RIMV)
Чистый экономиче-
ский доход (NEI)
Окончание табл. 12
драйверов
Возможность создания системы
Высокая. Просто разлагается на систему
драйверов, которая может быть «доведе-
на» до всех уровней управления органи-
зацией
Высокая. Просто разлагается на систему
драйверов, которая может быть «доведе-
на» до всех уровней управления органи-
зацией
Низкая. Агрегированный показатель, от-
ражающий результаты деятельности на
корпоративном уровне
Параметры сравнения
и для понимания
Средняя. Сложность в данный показа-
тель привносит правильное понима-
ние экономической амортизации
ально наблюдаемых параметрах
Включенность ожиданий Степень сложности показателя
Включены Высокая. Сложен как для расчета, так
Показатели
Включены частично через ме-
ханизм экономической аморти-
зации
Включены Низкая, так как основывается на ре-
Добавленная акцио-
нерная стоимость
(SVA)
Добавленная денеж-
ная стоимость (CVA)
Общая акционерная
отдача (TSR)
Применение модели управления эффективностью территориальной …
Возможность формирования на его основе системы создания новой
стоимости, под которой понимается, во-первых, возможность разложения
итогового периодического показателя на драйверы (факторы), которые,
в свою очередь, могут быть доведены до каждого подразделения компании; во-вторых, тестирование итогового периодического показателя на
предмет того, действительно ли он сигнализирует об изменении стоимости
акционеров (собственников) в отчетном периоде.
для
Подводя итог анализу показателей, которые в мировой практике
применяются в системах управления стоимостью компании, стоит сказать,
что нет однозначно более верного показателя. Выбор осуществляется исходя из предпочтения менеджмента организации, для которого необходимо использовать вышеприведенную таблицу анализа показателей по трем
критериям: фактическая включенность в
показатель ожиданий относительно будущих результатов деятельности, степень сложности показателя
и возможность формирования на его основе системы создания новой стоимости.
Выбор адекватного набора показателей результатов является важнейшим решением, принимаемым организацией. Представленный анализ
помогает, по крайней мере, определить тот набор показателей, на базе которого осуществляется этот выбор. Тем самым
продемонстрированы основные пути использования показателей результатов деятельности для
управления и сформулированы направления дальнейших исследований
в области построения системы управления стоимостью территориальных
генерирующих компаний.
115
Заключение
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Разработанная модель управления эффективностью энергетического
предприятия может является адекватным, прогрессивным, организованным
источником информации об операционных результатах деятельности энергокомпаний, которые в послереформенный период не могут достичь положительного и устойчиво растущего уровня рентабельности. Как современный инструмент менеджмента, она соответствует уровню развития научнотехнической деятельности в компании, требующей квалифицированного
ситуационного
С другой стороны, эта система соответствует современным стандартам
внешней открытости и социальной ответственности бизнеса в столь общественно важной отрасли, как энергетика.
Не стоит забывать об основной задаче эффективного собственника –
создание системы стратегического управления стоимостью компании с целью ее максимизации. Именно такой подход, ориентированный
ние стоимости бизнеса, может обеспечить не только значимые конкурентные преимущества для самой компании, но и наиболее прогрессивным
способом обеспечить максимальное благосостояние акционеров компании
и его конвертируемость в денежные средства. Разработав систему управления эффективностью, необходимо продолжать ее развитие: после достижения стабильного положительного уровня рентабельности развивать систему до более организованных и сложных форм, таких как система управления стоимостью. Использование показателей результатов деятельности
в виде разработанной модели управления эффективностью позволяет более
последовательно построить систему управления стоимостью энергетических компаний.
В рамках анализа ситуации в российской энергетике в послереформенный период описаны проблемы энергетических предприятий России,
приведено исследование
ках различной степени зрелости генерирующих компаний оптового рынка
(ОГК) и территориальных генерирующих компаний (ТГК) на основе методологии 10 стратегических дилемм, разработанной в Strategy Academy при
Роттердамской школе, и выявлены недостатки данного анализа на основе
методологии 10 стратегических дилемм. В рамках исследования концепций управления эффективностью осуществлен анализ
управления эффективностью.
В ходе исследования определен интегральный показатель эффективности и проведена его декомпозиция в виде формирования дерева взаимосвязанных специализированных для энергетической отрасли показателей –
руководства в условиях строгих ресурсных ограничений.
на созда-
особенностей стратегического поведения на рын-
развития концепций
116
Заключение
драйверов роста эффективности. Описан процесс формирования модели
управления эффективностью и построена теоретическая модель управления эффективностью для ТГК. Проанализировано влияние драйверов роста
на эффективность деятельности по территориальным генерирующим компаниям, что позволило выявить более эффективные среди них и определить проблемные «узкие» места и тем самым возможности роста операционной эффективности
.
Рассмотрена модель управления эффективностью как основа для
формирования сбалансированной системы показателей (далее – ССП) для
ТГК, определены и описаны показатели эффективности как составляющие
внутренней результативности по перспективам ССП в соответствии со
спецификой деятельности ТГК.
Научная новизна нашей работы заключается в структурировании
информации и построении системы управления эффективностью с учетом
условий функционирования в энергетической отрасли.
Практическая значимость результатов исследования состоит
в возможности применения разработанной модели управления эффективностью в рамках процесса управления деятельностью, планирования и анализа
изменения стоимости акций со стороны менеджмента территориальных генерирующих компаний. Кроме того, разработанная и представленная в работах авторов модель управления эффективностью может быть использована инвесторами и стейкхолдерами ТГК.
Теоретические, методические и
практические результаты исследования могут представлять интерес для преподавателей вузов и применяться
в учебном процессе при проведении лекций и семинарских занятий по курсам «Финансовый менеджмент», «Стратегический менеджмент» и «Антикризисное управление».
117
Список литературы
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Аакер Д. Стратегическое рыночное управление: пер. с англ. СПб.:
1.
Питер, 2002. 165 с.
Акофф Р. Л. Планирование будущего корпорации: пер. с англ. М.:
2.
Сирин, 2002. 213 с.
Ансофф Р. Л. Стратегическое управление: пер. с англ. М.: Эконо-
3.
мика, 1989. 185 с.
Баканов М. И., Мельник М. В., Шеремет А. Д. Теория экономиче-
4.
ского анализа: учебник /под ред. М. И. Баканова. 5-е изд., перераб. и доп.
М.: Финансы и статистика, 2005.
Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент: полный курс.
5.
В 2 т. СПб.: Экономическая школа, 1997.
Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование. М.: Инфра-М,
6.
1999. 134 с.
Бухвалов А. В., Волков Д. Л. Исследование зависимости между
7.
фундаментальной ценностью и рыночной капитализацией российских
компаний // Вестник С.-Петерб. ун-та. Серия: Менеджмент. 2005. № 1.
С. 26–44.
Волков Д. Л. Модели оценки фундаментальной стоимости собст-
8.
венного капитала компании: проблема совместимости // Вестник С.-Петерб.
ун-та. Сер.: Менеджмент. 2004. № 3. С. 3–36.
Волков Д. Л. Основы финансового учета. СПб.: Изд-во С.-Петерб.
9.
ун-та, 2004.
Дракер П. Ф. Задачи менеджмента XXI веке: пер. с англ. М.:
10.
Вильямс, 2000. 130 с.
Дракер П. Ф. Практика менеджмента: пер. с англ. М.: Вильямс,
11.
2000. 170 с.
Доклад Министра энергетики РФ Государственной думе Феде-
12.
рального Собрания РФ «О ходе реформирования электроэнергетики в Российской Федерации, 2008.
Каплан Р. С., Нортон Д. П. Организация, ориентированная на
13.
стратегию: пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2003. 416 с.: ил.
Каплан Р. С., Нортон Д. П. 2003. Сбалансированная система по-
14.
казателей. От стратегии к действию. М.: Олимп-Бизнес, 2003.
Каплан Р. С., Нортон Д. П. Стратегические карты. Трансформа-
15.
ция нематериальных активов в материальные результаты. М.: ОлимпБизнес, 2005.
Катькало В. С. Эволюция теории стратегического управления:
16.
монография. – СПб.: Издат. дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2006. 548 с.
118
Список литературы
17. Китова О. В. Система управления корпоративной эффективностью как инструмент преодоления последствий финансового кризиса на
уровне компании. М.: Изд-во ГОУ ВПО РЭА им. Г. В. Плеханова, 2008.
123 с.
Концепция технической политики в электроэнергетике России на
18.
период до 2030 г.
Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Д. 2002. Управление стоимо-
19.
стью компании // Вестник McKinsey. 2002. №1. С. 82–111.
Кравченко В. Ф., Кравченко Е. Ф., Забелин П.В. Организацион-
20.
ный инжиниринг. М.: Приор, 1999. 170 с.
Кудрявый В. В. Кризис электроэнергетики углубляется // Совет-
21.
ская Россия. 2007. № 12. С. 12–19.
Маршалл А. Принципы политической экономии. М.: Прогресс,
22.
1984. С. 103.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента М.:
23.
Дело ЛТД, 1995. 295 с.
Мишин В. М. Исследование систем управления. М.: ЮНИТИ-
24.
ДАНА, 2003. 165 с.
Нивен П. Р. Сбалансированная система показателей: шаг за шагом:
25.
максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов: пер с англ. Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2004. 328 с.
Ольве Н., Рой Ж., Ветер М. Оценка эффективности деятельности
26.
компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей: пер. с англ. М.: Вильямс, 2003. 304 с.: ил.
ПБУ 17/02. Положение по бухгалтерскому учету «Учет расходов
27.
на научно-исследовательские, опытно-конструкторские и технологические
работы». Утв. Приказом Минфина РФ от 19.11.2002 № 115н. С. 105.
ПБУ 18/02. Положение по бухгалтерскому учету «Учет расчетов
28.
по налогу на прибыль». Утв. Приказом Минфина РФ от 19.11.2002 № 114н.
С. 105.
Портер М., Самплер Дж., Прахалад С. Курс MBA по стратегиче-
29.
скому менеджменту / под ред. Л. Фаэй, Р. Рэнделл; Пер с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 588 с.
Рамперсад К., Хьюберт К. Универсальная система показателей
30.
деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность: пер. с англ.
М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. С. 256.
Тимофеев Д. И. Монополия и конкуренция: эволюция стратегий
31.
энергокомпаний // Энергорынок, 2008.
Томпсон-мл А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент: кон-
32.
цепции и ситуации для анализа: пер с англ. / под ред. Н. М. Макаровой. 12-е
изд. М.: Вильямс, 2006. 928 с.: ил.
119
Список литературы
33. Тренев В. Н., Ириков В. А., Ильдеменов С. В. Реформирование
и реструктуризация предприятия. Методика и опыт. М.: ПРИОР, 1998.
320 с.
Шив Ч., Уотсон А. Курс MBA по маркетингу: пер с англ. 2-е изд.
34.
М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 716 с.
Шнайкер К., Хайман Д., Чистяков Е. Игра продолжается // Вест-
35.
ник McKinsey. 2008. № 3. Специальный выпуск. С. 57–63.
Arnold G., Davies M.. Value-Based Management: Context and Appli-
36.
cation. John Wiley & Sons: Chichester, UK, 2000.
Bernard V. Accounting-Based Valuation Methods, Determinants of
37.
Market-to-Book Ratios, and Implications for Financial Statement Analysis. University of Michigan, 1993.
Bernard V. The Feltham–Ohlson framework: Implications for empi-
38.
ricists //Contemporary Accounting Research. 1995. № 11 (2). P. 733–747.
Black A., Wright P., Bachman J., Davis J. In Search of Shareholder
39.
Value: Managing the Drivers of Performance. Financial Times: London. 1998.
Copeland T., Koller T., Murrin J. Valuation: Measuring and Managing
40.
the Value of Companies. John Wiley & Sons: N. Y. McKinsey&Co, 1995.
P. 399–474.
Delaney P., Epstein B., Adler J., Foran M. Wiley GAAP 2000: Inter-
41.
pretation and Application of Generally Accepted Accounting Principles 2000.
John Wiley & Sons: N. Y., 2000. P. 399–474.
Deming E. Out of the Crisis. Cambridge University Press, 1986.
42.
Drury C. Management and Cost Accounting. 5th ed. Thompson
43.
Learning: London, 2000.
Edwards E., Bell P. The Theory and Measurement of Business In-
44.
come. University of California Press: Berkeley, 1961.
Epstein B. J., Mirza A. A. IAS 2000: Interpretation and Application of
45.
International Accounting Standards. John Wiley & Sons: N. Y., 2000. P. 395–
454.
European Energy Companies – an industry in search of its Future.
46.
Strategy Academy, Rotterdam, 2003.
Ishikawa K. What is Total Quality Control? The Japanese Way. Lon-
47.
don, Prentice Hall, 1985.
Juran J. Quality Control Handbook. New York, McGraw Hill, 1988.
48.
Fama E., Miller M. The Theory of Finance. Dryden Press: Hinsdale, IL.
49.
Feltham G., Ohlson J. Valuation and clean surplus accounting for op-
50.
erating and financial activities //Contemporary Accounting Research. 1995.
№ 11 (2). P. 689–731.
Fernandez P. Valuation Methods and Shareholder Value Creation.
51.
Academic Press: London, 2002.
120
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]