Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Межсекторное социальное партнерство. Развитие региональных моделей. Монография
.pdf
3.1. Внутрисистемные механизмы межсекторного взаимодействия
141
В контрольной матрице представлены три взаимосвязанных критерия, изменение одного из которых влечет за собой перемены в двух других и, что не менее важно, снижает или увеличивает качество проекта/
программы и оказывает влияние на эффективность межсекторного социального партнерства в целом. На стадии планирования составляется
бюджет, для чего определяются реальные
расходы и затраты на
реализацию выбранной тактики, а также PR-план, который определяет
целевые аудитории, задачи и приоритеты коммуникационного со-
129
провождения
. Использование PR-технологий позволяет информировать заинтересованные лица и широкую общественность о коалиционной деятельности, сформировать социально ответственное отношение и привлечь внимание общественности к существующим
проблемам социума. Для наиболее эффективного использования потенциала public relations необходима разработка единой программы
PR-сопровождения со стороны НКО, бизнеса и государства (рис. 13).
Только разработанная совместными усилиями всех
трех участников
межсекторного социального партнерства программа PR-сопровождения
с учетом всех направлений PR-активности будет способствовать повышению эффективности социальной программы в целом и PR-сопровождения программы в частности.
PR-сопровождение межсекторного социального партнерства строится, во-первых, на единой концепции, разработанной всеми участниками
партнерства; во-вторых, на координации PR-активности представителей
всех трех
секторов и, в-третьих, на объединении усилий с целью позиционирования межсекторного социального партнерства как эффективного
инструмента решения социально значимых проблем. Это означает:
• все партнеры должны быть вовлечены в процесс разработки плана
действий, чтобы чувствовать свою причастность и обязательства;
• каждый участник привносит различные навыки и ожидания от по-
ставленной
задачи;
• каждый участник должен оценить влияние общего плана действий
на собственную организацию.
5. Ресурсное обеспечение. В целом ресурсное обеспечение проходит
по схеме НКО – кадры, бизнес – финансы, власть – финансы и административный ресурс, но в этом есть опасность непартнерских отношений
и зависимости некоммерческой организации от финансовых вливаний
129
Чумиков А.Н. Связи с общественностью / А.Н. Чумиков. – М.: Дело,
2000. – 272 с.
142
р
р
ГЛАВА 3. МОДЕЛИРОВАНИЕ АЛГОРИТМА РАЗВИТИЯ
со стороны бизнеса и власти. Следовательно, партнерские отношения
зависят от принципов управления ресурсами.
Проект или программа, реализуемые в рамках межсекторного
Единая концепция PR-сопровождения
PR-сопровождение со
стороны некоммерческой
о
ганизации
1. Взаимодействие с
информационными
партнерами и другими
СМИ с целью
освещения программы.
2. Использование новых
технологий для PR-
освещения программы
3. Использование
передовых каналов
распространения
информации.
4. Информационная
поддержка программы с
помощью социальных
роликов.
Позиционирование межсекторного социального
партнерства как эффективного инструмента решения
социально значимых п
социального партнерства
PR-сопровождение со
стороны органов власти
1. Распространение
информации о ходе
реализации
программы через
пресс-службы
государственных
органов.
2. Распространение
информации об
эффективном
взаимодействии
бизнеса, НКО и
власти при решении
социально-значимых
проблем.
облем
PR-сопровождение со
стороны бизнес-структур
1. Освещение хода программы по
корпоративным каналам
распространения информации.
2. Просветительская работа с
персоналом организации и
сообщение информации об
участии организации в
социальной программе.
3. Информирование
потребителей о целях и задачах
программы, привлечение
внимания общественности к
проблемам социума, на решение
которых направлена программа.
4. Распространение информации
о положительной практике
социального партнерства в
деловой
среде.
Рис. 13. Схема PR-сопровождения коалиционных проектов
Таким образом, схема распределения ресурсов наглядно показывает (рис. 14), что существует гораздо больше трех (финансы, кадры,
административный ресурс) вариантов вовлечения каждого из секторов
в межсекторное социальное партнерство. Такое разностороннее вовлечение ресурсов позволит создать систему партнерского взаимодействия
и ответственности, а также позволит реализовать партнерство на более
высоком качественном уровне.
Подготовительный этап
алгоритма управления и повышения эффек-
тивности межсекторного социального партнерства позволяет создать
3.2. Алгоритм перехода к модели стратегического межсекторного социального партнерства
143
основу для партнерского независимого взаимодействия государства,
бизнеса и НКО в целях достижения положительных изменений в социальной сфере.
Рис. 14. Распределение ресурсов в рамках межсекторного социального
партнерства
3.2. Алгоритм перехода к модели стратегического
межсекторного социального партнерства
Опираясь на соглашение и сформированный план действий, партнеры
в соответствии с графиком приступают к реализации идей. Стоит отметить, что в ходе самой деятельности необходимо исключить «слепое» следование плану и строгое пошаговое исполнение, как отмечалось выше;
межсекторное социальное партнерство постоянно должно проявлять гибкость. Тем не менее четкое следование плану
приобретает актуальность
144
ГЛАВА 3. МОДЕЛИРОВАНИЕ АЛГОРИТМА РАЗВИТИЯ
при реализации долгосрочных коалиционных социальных проектов и
программ. Стратегическое межсекторное социальное партнерство характеризуется ориентацией на социальное программирование. Отсюда важно сочетать гибкость со следованием утвержденному плану.
На протяжении всей реализации социального проекта (или программы) необходимо проводить оценку. Однако многие представители
НКО, как основные координаторы партнерских программ, уверены, что
основные
усилия должны быть сосредоточены на непосредственной
реализации проекта, что становится причиной следующих негативных
последствий:
• отсутствие данных о результатах партнерства не позволяет выра-
ботать дальнейшую стратегию решения социально значимых проблем;
• не дает партнерам из коммерческого и государственного секторов
четкого представления о результатах вложения ресурсов, что в дальнейшем снижает уровень
доверия между участниками партнерства;
• тот факт, что информация о результатах партнерства не доносится
до широкой общественности, негативно влияет на репутацию как некоммерческого сектора, так и модели межсекторного социального партнерства в целом.
Оценочная деятельность как методический инструмент управления
во многих областях начала развиваться в 1960–1970-х годах в первую
очередь
в экономически и социально развитых странах, с высоким уровнем гражданского общества и гражданских инициатив. В сферу государственного и некоммерческого секторов инструментарий оценки был
привнесен из сферы корпоративного управления, где успех любой компании всецело определяется анализом эффективности (прибыльности)
ее коммерческих проектов. Мониторинг – регулярный сбор основных
данных по текущим результатам
деятельности проекта, затратам и т. д.
в течение всего периода осуществления проекта. Главные различия
между оценкой и мониторингом – время и частота наблюдений. Однако
когда оценка и мониторинг объединены в стратегию исследования как
инструмента проектного управления, линия между ними становится ме-
130
нее явной
.
Оценка проводится для измерения результатов коалиционной программы, сопоставления полученных результатов с поставленными задачами, т. е. для определения того, насколько реализованная программа
была успешна. Тем не менее критерии успешности варьируются в зави-
130
Собчук Н.В. Методика оценки городских межсекторных программ /
Н.В. Собчук // Научный вестник УрАГС. – Екатеринбург: УрАГС, 2008. – № 4.
3.2. Алгоритм перехода к модели стратегического межсекторного социального партнерства
145
симости от многочисленных факторов: заинтересованности оценщика,
целей и задач программы, масштабов и сроков программы.
Интерамериканский фонд стал одним из первых в разработке методики оценки коалиционных программ. Фонд работал с местными НКО
по укреплению общественного развития в Латинской Америке и развитию межсекторного партнерства на протяжении десятилетий, но не имел
возможности
измерить результаты собственной деятельности. Как следствие, в 1992 году один из американских фондов начал разработку методики оценки, чтобы аккумулировать и оценивать результаты работы, не
поддающиеся измерению с помощью традиционных методов анализа,
таких как укрепление индивидуального и организационного потенциала; постоянное развитие видения будущего и применение творческого
подхода к процессу
местного развития; укрепление неправительственных организаций и организаций территориальных сообществ; вклад и
построение полноценного гражданского общества. В рамках методики
GDF предполагается использование разнообразных показателей воздействия проектов и три уровня анализа: индивидуальный, организационный и общественный.
В России пока нет специальной методики для оценки программ и
проектов, реализуемых в рамках межсекторного
социального партнерства. Большинство используемых сегодня методик оценки – это адаптированные к российским условиям западные методики. Так, например,
Фондом «Институт экономики города» в 2002 году был реализован проект «Разработка и внедрение методики оценки в практику управления
социально-экономическим развитием городов». Согласно данной методике, структура оценки разрабатывается отдельно для каждой оцени
ваемой программы и определяется целями и задачами оценки, которые
формулируются администрацией города (или другим заказчиком оценки
131
программы) в виде вопросов оценки
. Н.В. Собчук предложила соб-
ственную методику оценки межсекторных программ, состоящую из ше-
132
сти последовательных вопросов
:
– Почему? Ответ на этот вопрос позволяет обозначить основные
цели проведения оценки, среди которых повышение эффективности и
качества программы путем анализа как положительного, так и отрицательного опыта; повышение ответственности лиц, разрабатывающих и
-
131
Ветров Г.Ю. Оценка муниципальных программ / Г.Ю. Ветров,
Д.В. Визгалов, М.В. Пинегина. – М.: Фонд «Институт экономики города»,
2003. – 88 с.
132
Собчук Н.В. Указ. соч.
146
ГЛАВА 3. МОДЕЛИРОВАНИЕ АЛГОРИТМА РАЗВИТИЯ
реализующих программу; более рациональное использование ограниченных ресурсов.
– Для кого? На данном этапе происходит определение основных заинтересованных лиц оценки. На практике каждая оценка имеет свою аудиторию, интересующуюся результатами исследования.
– Что? На данном этапе определяется объект мониторинга и оценки,
который близко связан с вопросом «для кого?».
– Кто
? Ответ на этот вопрос определяет основных исполнителей
проведения оценки. Особенностью программ, основанных на межсекторном подходе, является стертость границ между «для кого?» и «кто?»,
т. е. основные заинтересованные лица и оценщики представляют собой
одних и тех же людей. В данном случае речь идет об использовании метода «проактивной оценки-исследования».
– Когда? На данном этапе устанавливаются временные границы
проведения оценки. В теории и практике оценки сложились следующие
типы оценки в зависимости от временных границ ее проведения: предварительная оценка, промежуточная оценка, диагностическая оценка,
обобщающая или завершающая оценка.
– Как? Выбор инструментов оценки. Для оценки межсекторных
программ могут использоваться традиционные методы сбора
данных,
используемые в экономических и социологических исследованиях.
Экономические данные включают в себя устоявшуюся и принятую в
городе систему показателей социально-экономического развития территории. Социологические данные собираются в ходе анкетирования,
опроса, проведения фокус-групп, интервью, изучения документации и
аналитических материалов.
По мнению Н.В. Собчук, взаимосвязанные ответы на эти вопросы
позволяют создать план действий по оценке и мониторингу межсекторных социальных программ
133
. На наш взгляд, данный подход вполне
оправдан и соответствует принципу алгоритмичности реализации деятельности в рамках межсекторного социального партнерства.
Многие организации разрабатывают свои механизмы, позволяющие
оценивать эффективность межсекторных программ развития и степень
их воздействия, также распространена практика проведения оценки коа-
133
Собчук Н.В. Формирование механизмов активизации межсекторного
партнерства в экономическом пространстве крупнейшего города: дис. ... канд.
экон. наук : 08.00.05. – Екатеринбург, 2009. – 229 с.
3.2. Алгоритм перехода к модели стратегического межсекторного социального партнерства
147
лиционных проектов и программ с помощью методики, апробированной
НКО-координатором. Как указывалось выше, сегодня не существует
специальных методик оценки, однако мы предполагаем, что важнейшими критериями для оценки деятельности коалиции государства, бизнеса
и НКО, вне зависимости от целей, масштабов и направленности, являются критерии экономической и социальной эффективности.
Экономическая эффективность – показатель
, отражающий эффективность программы на основе соотношения результатов и затрат.
Экономическая эффективность социальных инвестиций основывается
на минимизации затрат по их разработке и осуществлению. Социальная
эффективность – показатель, определяющий уровень улучшения социального самочувствия населения в целом и целевых групп коалиционного проекта или программы в частности. Социальная эффективность дает
представление о
количественной и качественной стороне достигнутых
результатов. Кроме того, необходимо отметить, что межсекторное социальное партнерство оценивается не только по показателям относительно
поставленных целей и задач, но и по эффекту от реализации коалиционной деятельности на развитие региональной модели: позиционирование межсекторного социального партнерства как эффективной модели решения социально значимых
проблем; увеличение общественного
участия; установление долгосрочного партнерства; введение в практику
новых технологий и механизмов взаимодействия.
На наш взгляд, для развития региональной модели межсекторного
социального партнерства в регионе можно будет эффективно использовать трехуровневую систему оценки, которая позволит оценивать как
социально-экономические результаты конкретной программы, так и деятельность по развитию и
популяризации партнерского взаимодействия
государственного, коммерческого и некоммерческого секторов. В общем
виде данная трехуровневая система представлена на рис. 15.
Первые два уровня позволяют оценить эффективность программы
с точки зрения поставленных и достигнутых целей и задач, а также с
точки зрения экономической эффективности. Третий уровень системы
позволяет увидеть, какое влияние оказала конкретная программа
на развитие региональной модели. Такая оценка необходима для
совершенствования существующих практик, установления долгосрочных партнерств, вовлечения общественности в решение масштаб-
148
ГЛАВА 3. МОДЕЛИРОВАНИЕ АЛГОРИТМА РАЗВИТИЯ
ных социальных проблем и достижения стратегических целей социально-экономического развития региона.
ПЕРВЫЙ
УРОВЕНЬ
количественные
показатели
Показатели:
1) количество человек, получивших помощь;
2) количество человек, принявших участие;
3) объем оказанной помощи;
4) соотношение фактических и планируемых затрат;
5) количество привлеченных средств и др.
ВТОРОЙ
УРОВЕНЬ
качественные
показатели
ТРЕТИЙ
УРОВЕНЬ
стратегические
показатели
Показатели:
1) изменение состояния целевых групп общественности;
2) изменение социальной реальности, включающей в себя
социальную проблему;
3) степень оказанного влияния на социальную проблему в
целом и др.
Показатели:
1) степень влияния на эффективное позиционирование
модели межсекторного социального партнерства;
2) степень влияния на развитие общественного участия в
решении социально значимых проблем;
3) характер установленного партнерства и устойчивость
коллективного субъекта управления;
4) введение в практику новых технологий и механизмов
взаимодействия;
5) степень общего влияния на развитие региональной модели.
Рис. 15. Трехуровневая система оценки эффективности реализации
социальных проектов и программ в рамках региональной модели
межсекторного социального партнерства
Как отмечают специалисты в области межсекторного взаимодействия, обычно партнерские отношения и выполняемые на основе партнерства проекты имеют комплексную природу, поэтому трудно оценивать. Здесь результаты и побочные эффекты могут быть разнообразными, неосязаемыми и иногда неожиданными
134
. Однако это не отменяет
необходимости оценки межсекторного социального партнерства посредством использования адаптированных западных методик, частных
методик (разработанных отдельными организациями для конкретных
проектов и программ) или посредством комбинирования различных
подходов и методов оценки.
134
Собчук Н.В. Методика оценки городских межсекторных программ /
Н.В. Собчук // Научный вестник УрАГС. – Екатеринбург: УрАГС, 2008. – № 4.
3.2. Алгоритм перехода к модели стратегического межсекторного социального партнерства
149
Вершиной развития социальных практик межсекторного взаимодействия и межсекторного партнерства и завершающим шагом в алгоритме
управления является создание институциональной основы. На данном
этапе по итогам партнерства создаются соответствующие структуры и
механизмы для партнерского взаимодействия в целях обеспечения долгосрочного взаимодействия и преемственности.
1. Независимое местное партнерство. Партнеры из всех секторов
имеют
равнозначность, равное участие и равную ответственность в
принятии решении в рамках деятельности независимой официальной
местной структуры. Характеристиками такого рода партнерства являются высокий уровень вовлеченности партнеров и учет местной специфики, при этом данная структура создается и формализуется в результате
местного взаимодействия.
2. Независимое международное партнерство. В рамках данной
структуры происходит
вовлечение партнеров и ресурсов международных доноров некоммерческого сектора или коммерческих организаций.
Международное партнерство характеризуется созданием стратегических связей между сторонами, расширением масштаба социальной деятельности и степени ее влияния.
3. Временное партнерство. Данная партнерская структура подразумевает последующую ликвидацию. Она создается на определенный
срок и под решение конкретных задач, прекращает
существование по-
сле того, как завершена программа работ.
4. Консультативное партнерство. Главной целью деятельности консультативного партнерства является оказание консультаций и обсуждение новых идей, тенденций и задач, т. е. содействие развитию межсекторного социального партнерства.
5. Обучающее партнерство. Такое партнерство создается с целью
обучения и обмена информацией, основанной на опыте партнерских
проектов и программ. При этом основной результат деятельности обучающего партнерства заключается в повышении уровня знаний участников партнерства, анализе существующего опыта и разработке новых
механизмов межсекторного социального партнерства.
По окончании реализации коалиционного проекта или программы
могут образовываться и иные партнерские структуры, помимо вышеперечисленных. Формирование институциональной основы партнерства
зависит
от достигнутых результатов и потребностей участников пар-
тнерства, а также внешних условий.
150
ГЛАВА 3. МОДЕЛИРОВАНИЕ АЛГОРИТМА РАЗВИТИЯ
Описанный выше алгоритм может быть представлен следующим образом (рис.16).
Рис.16. Алгоритм построения и управления межсекторным социальным
партнерством
Данный алгоритм носит рекомендательный характер, тем не менее
для того, чтобы межсекторное социальное партнерство оставалось сбалансированным и придерживалось намеченного пути, для достижения
поставленных целей необходимо учитывать и выдерживать все шаги
(или этапы).
Общая картина стратегического межсекторного партнерства может
выглядеть так (рис. 17).
Рис.17. Модель стратегического межсекторного социального партнерства
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]