Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Межсекторное социальное партнерство. Развитие региональных моделей. Монография
.pdf
3.1. Внутрисистемные механизмы межсекторного взаимодействия
131
Учитывая существующие в Новосибирской области условия существования и реализации модели межсекторного социального партнерства, а также современные тенденции в социальной политике, мы можем
спрогнозировать переход к стратегическому уровню взаимодействия
трех общественных секторов в течение пяти-десяти лет, при этом одним
из важнейших условий является эффективное осуществление деятельности по совершенствованию
правового, законодательного и информационного пространства, аккумулирование и анализ опыта, деятельность
по совершенствованию существующих механизмов и тиражирование
успешных практик, а также популяризация концепции межсекторного
социального партнерства на территории области. Обобщая, мы можем
сказать, что вышеперечисленные меры буду содействовать постепенному преодолению существующих барьеров и созданию благоприятной
внешней среды для межсекторного
социального партнерства. Как от-
мечает Н.Л. Захаров, «свойством сложных социальных систем является
116
способность к адаптации к внешней среде и условиям»
, соответствен-
но изменение качества и повышение положительного влияния факторов внешней среды на социальную систему в целом и ее компонентов
будет содействовать переходу межсекторного социального партнерства
в Новосибирской области на качественно новый уровень. Как показало
исследование, в Новосибирской области существует достаточно серьезное количество прецедентов коалиционного социального взаимодействия, в
рамках которого участники действуют «по наитию», при этом
отсутствует целостная система, которая и должна стать новым уровнем
развития партнерства.
Целостность системы обеспечивается общностью цели, однако
осознание данного факта приводит к необходимости принять «правила игры». В данном случае в качестве «правил» выступают принципы.
Основополагающими принципами реализации модели межсекторного
социального партнерства являются
открытость, равноправие и взаимная
выгода. Данные принципы создают фундамент межсекторного социального партнерства и позволяют сохранять партнерский характер отношений на протяжении всего хода реализации проектов и программ.
117
Захаров Н.Л. Социология управления как методология исследования
сложных современных процессов / Н.Л. Захаров, М.Б. Перфильева / Социальноэкономическое положение России в новых геополитических и финансовоэкономических условиях: реалии и перспективы развития. – СПб.: Институт
бизнеса и права, 2008. – С. 14.
132
ГЛАВА 3. МОДЕЛИРОВАНИЕ АЛГОРИТМА РАЗВИТИЯ
Открытость необходима, поскольку непонимание принципов расходования средств, механизмов реализации того или иного проекта,
непонимание эффективности вложения средств зачастую являются
важнейшими барьерами для организаций вступать в межсекторное социальное партнерство, особенно это проявляется на стадии вовлечения
бизнес-структур
117
. Благодаря прозрачному методу работы (открытость
финансовых потоков, доступность всей организационной и официальной информации, открытость механизмов принятий управленческих решений
118
и др.) как любой из участников партнерства самостоятельно,
так и коалиция в целом могут полностью отчитаться перед заинтересованными сторонами, включая и широкую общественность.
Что касается равноправия, то в контексте межсекторного социального партнерства данный принцип заключается в наделении каждого из
участников равным правом голоса по ключевым вопросам партнерства.
Равноправие
позволяет выработать на начальном этапе наиболее эффективный алгоритм взаимодействия и максимально снизить риск кризисных ситуаций в дальнейшем.
Взаимная выгода проявляется в том, что три сектора объединяются
для достижения единой цели, посредством решения той или иной социально значимой проблемы, однако помимо этого каждый из партнеров
имеет самостоятельные цели и
ожидания. Взаимная выгода подразумевает под собой достижение не только единой цели партнерства в целом,
но и самостоятельных целей каждой из сторон треугольника «бизнес –
власть – НКО».
Таким образом, принятие всех указанных принципов каждой из сторон позволяет не только упростить социальное взаимодействие в рамках
межсекторного социального партнерства, но и
значительно повысить
его качественный уровень. Продвижение на новый уровень посредством
принятия системы норм и ценностей, каковыми выступают принципы,
безусловно может рассматриваться как новый уровень самоорганизации
системы. Тем самым система закладывает фундамент для формирования механизмов управления.
Таким образом, межсекторное социальное партнерство как целост-
ная самоорганизующаяся и саморазвивающаяся сложная социальная
117
Werther W. Strategic corporate social responsibility : stakeholders in a global
environment / William B. Werther, David B. Chandler – Ouks : Sage publication Inc.,
2002. – 335 p.
118
Там же.
3.1. Внутрисистемные механизмы межсекторного взаимодействия
133
система развивается постепенно. По мере развития в ней появляются
определенные механизмы управления, которые в результате складываются в релевантную систему управления. Алгоритм эффективного
управления межсекторным социальным партнерством можно условно
разделить на три этапа: подготовительный этап, этап реализации, этап
оценки и анализа. Подготовительный этап включает в себя следующие
стадии: определение проблемы и
оценка ситуации; определение круга
стейкхолдеров и потенциальных партнеров; формирование системы
управления; планирование; ресурсное обеспечение. Рассмотрим каждую стадию отдельно.
1. Определение проблемы и оценка ситуации. Как показывает современная практика межсекторного социального партнерства, в
Новосибирской области в 99 % случаев инициатором выступает некоммерческая организация, и, на наш взгляд, это оптимальный вариант,
который, во-первых, позволяет наиболее четко представлять интересы
той социальной группы, на решение проблем которой направлена совместная деятельность трех секторов; во-вторых, позволяет некоммерческой организации занять наиболее независимую позицию и выступать
полноправным партнером в треугольнике «государство–НКО–бизнес».
То есть в рассматриваемом нами регионе сложившаяся практика в наи
большей степени способствует прогрессивному развитию межсекторного социального партнерства. Однако не исключается возможность
проявления инициативы как со стороны государства, так и со стороны
коммерческой организации. Постоянное изучение явлений и процессов
общественной жизни, мониторинг социальной среды, представляющих
собой социально-экономическую систему в целом, и социального окружения, являющегося микросредой объекта, –
это первый из важнейших
шагов в длительном процессе построения и управления межсекторным
социальным партнерством
119
.
На первой стадии необходимо провести комплексный анализ ситуации и сбор всех необходимых данных, а также необходимы консультации с представителями заинтересованных лиц и целевых аудиторий
для наиболее четкого понимания сути проблемы, которую предстоит решить. Следующим шагом является формулирование проблемы, которое
предваряется суммированием всей информации о проблемной ситуа-
-
119
Иванов С.А. Социальное партнерство как феномен цивилизации /
С.А. Иванов // Информационный портал [Электронный ресурс]. – Электронные
данные. – 2008. – Режим доступа: http://www.jourssa.ru/2005/3/4aIvanov.pdf.
134
ГЛАВА 3. МОДЕЛИРОВАНИЕ АЛГОРИТМА РАЗВИТИЯ
ции. Однако только формулировка проблемы не предусматривает путей
ее разрешения.
2. Определение круга стейкхолдеров и потенциальных партне-
ров. Существует множество определений стейкхолдеров, однако, на
наш взгляд, самое короткое и емкое определение этому понятию дал
Б. Гугинс, директор Центра по корпоративному гражданству Бостонского
колледжа
120
. По Гугинсу, стейкхолдеры – это группы, организации или
индивидуумы, на которые влияет организация и от которых она зависит.
Б. Гугинс также выделяет две группы стейкхолдеров: первичные и вторичные. Первичные, имеющие легитимное и прямое влияние (ближний
круг), и вторичные, имеющие опосредованное влияние (дальний круг).
Также существует классификация, основанная на соотношении власти
интереса стейкхолдера. Согласно модели Менделоу
121
, всех заинтересо-
и
ванных лиц можно классифицировать в зависимости от двух переменных – их интересов и их власти: 1) власть стейкхолдера определяет его
способность оказывать влияние на организацию, 2) интерес стейкхолдера определяется его желанием влиять на организацию. Следовательно,
схема стейкхолдера выглядит так: «Влияние стейкхолдера = Власть ×
× Интерес». На подготовительном этапе
формирования алгоритма управления межсекторным социальным партнерством необходимо очертить
круг лиц, которые заинтересованы в создании межсекторной коалиции
и имеют ресурсы и возможности оказания влияния на ее деятельность.
Анализ стейкхолдеров включает в себя идентификацию и систематизацию основных стейкхолдеров, оценку их целей, сбор информации о них,
использование этих данных в процессе стратегического
управления и
применение принятой стратегии. Установление приоритетов относительно различных групп стейкхолдеров позволяет определить, какое им
следует уделять внимание во время разработки плана управления межсекторным партнерством, выработки стратегий и реализации намерений. По мнению А.Т. Зуба, «определение приоритетов среди стейкхол-
120
Гугинс Б. Переоценка ценностей в бизнесе-сообществе / Б. Гугинс //
Экономические стратегии : академический бизнес-журнал. – М.: Издательский
центр ИНЭС, 1998. – № 8. – С. 80.
121
Kotler P. Corporate social responsibility. Doing the most good for your com-
pany and your cause / Philip Kotler, Nancy Lee. – New Jersey: John Wiley & Sons
Inc., 2006. – С. 164.
3.1. Внутрисистемные механизмы межсекторного взаимодействия
135
деров порождает также идеи относительно типов стратегий, которые в
наибольшей степени подходят для управления ими»
122
.
Стоит отметить, что определение круга стейкхолдеров и потенциальных партнеров, а также последующая работа с ними не подразумевают исключительно фандрайзинг. При построении межсекторного социального партнерства отбор партнеров должен строиться не по принципу
«кто может дать денег», а по принципу «кто может стать максимально
заинтересованным и полноценным партнером», поэтому
при определении круга потенциальных партнеров ресурсное обеспечение не является первоочередным критерием. Кроме того, важным моментом является
оптимальный состав партнеров. Зачастую в межсекторном партнерстве
номинально участвуют порядка десяти организаций, однако отношениями реального партнерства связаны лишь 3–4 организации. После анализа ситуации и формулировки проблемы необходимо:
• определить качественный (
сектор, индустрия) и количественный
состав партнерства, при котором будет возможно наиболее эффективно
решение поставленной задачи;
• проанализировать спектр возможностей, которые могут быть реа-
лизованы за счет привлечения партнеров;
• составить список наиболее подходящих партнеров и обеспечить их
активное участие в межсекторном социальном партнерстве.
Это одна из важнейших стадий, потому как от
того, как изначально
будут выстроены социальные связи с партнерами, зависит эффективность межсекторного партнерства в целом. В мире бизнеса самым полным и эффективным методом сбора и анализа информации о потенциальных партнерах является процедура Due Diligence
123
(дью-дилидженс
(англ. due diligence – «должная добросовестность»), которая подразуме-
вает всестороннее исследование деятельности компании, ее финансового состояния и положения на рынке
124
. Применение элементов проце-
дуры Due Dilligence необходимо в ходе определения круга потенциаль-
122
Зуб А.Т. Стратегический менеджмент : Теория и практика / А.Т. Зуб. –
М.: Аспект Пресс, 2002. – С. 99.
123
Гаген А. Дью Дилидженс (Deu Diligence) в России. Перспективы разви-
тия / А. Гаген // Финансовый юрист [Электронный ресурс]. – Электронные
данные. – 2010. – Режим доступа: http://www.fi nancial-lawyer.ru/topicbox/invest-
ment/166-568.html
124
Семенова Л. Технология проведения Due Diligence / Л. Семенова //
Корпоративный менеджмент [Электронный ресурс]. – Электронные данные. –
2008. – Режим доступа: http://www.cfi n.ru/fi nanalysis/invest/dd_tech.shtml
136
ГЛАВА 3. МОДЕЛИРОВАНИЕ АЛГОРИТМА РАЗВИТИЯ
ных партнеров при подготовке к участию в межсекторном социальном
партнерстве. Разумеется, не обязательно проводить проверку в полном
объеме, с учетом цели проверки должен быть определен ее необходимый и достаточный уровень. Выбор партнеров из государственного сектора наиболее прост: в администрации Новосибирской области, как и в
других регионах, существует четкая иерархия
и распределение зон ответственности. Для эффективного взаимодействия необходимо изучить
активность профильных министерств, департаментов, управлений по
решению той или иной проблемной ситуации. Более сложная ситуация
складывается при выборе партнеров из среды бизнеса. Для принятия
правильного решения нужно изучить основные аспекты деятельности
и социальную активность бизнес-организации. Данную информацию
можно получить
посредством анализа публичных годовых (корпоративных и социальных) отчетов, мониторинга СМИ и информационного
поля организации, анализа содержания официальных интернет-сайтов
компании, а также путем проведения предварительных личных встреч с
представителями бизнес-структуры, которые позволят определить возможности, проблемы и потенциальные области конфликта интересов.
Также источником получения информации может стать сбор мнений
экспертов, знакомых с деятельностью потенциального партнера. Ситуация
с выбором партнеров из третьего сектора во многом сходна с ситуацией
выбора бизнес-партнеров, однако она упрощается за счет того, что каждая некоммерческая организация имеет четко определенную и зафиксированную в уставе направленность деятельности. Учитывая существующие условия (описанные выше), для
организаций Новосибирской
области процесс поиска партнеров в значительной степени упрощается
и снижает потенциальные риски. Тем не менее после определения круга потенциальных партнеров необходимо провести ряд круглых столов
или встреч для выявления возможных вариантов партнерства, разъяснения идеи партнерства и представления конкретных причин, по которым
отдельная организация может внести свой вклад
и получить выгоду.
Также во время таких встреч у каждого из партнеров будет возможность
оценить риски и преимущества. Для анализа можно использовать следующую классификацию организационных рисков:
• репутационные риски, понимаемые «как реальная или потенциальная угроза деловой репутации – угроза, которая, если ее не контролировать должным образом, способна
привести к губительному для репута-
3.1. Внутрисистемные механизмы межсекторного взаимодействия
137
ции кризису»
125
: управление репутацией любой организации – это слож-
ный и многоуровневый процесс, поэтому партнеры должны понимать,
каким образом участие в партнерстве отразится на их нематериальных
активах;
• риски, связанные с возможностью потери независимости: участие
в межсекторном социальном партнерстве неизбежно означает для каждой организации повышение зависимости от других партнеров в ходе
реализации коалиционной
деятельности;
• риски конфликта интересов: как уже было отмечено, каждая орга-
низация помимо единой цели преследует и индивидуальные цели, что
может вызвать конфликт интересов;
• риски, связанные с реализацией: так как решение социально значимых задач является сложным и динамичным процессом, в ходе реализации партнерства могут возникнуть новые реалии и
обстоятельства, что
потребует корректировки изначальных планов и распределения обязанностей, поэтому учет данной категории рисков является обязательным,
особенно при планировании долгосрочного взаимодействия.
Итак, такая подготовительная работа позволит каждой из сторон получить наиболее полную картину возможностей дальнейшего сотрудничества, что даст базу для принятия объективного решения об участии
или неучастии в
межсекторном социальном партнерстве.
3. Формирование системы управления. В числе перечисленных
выше шагов алгоритма необходимо выделить стадию формирования системы управления, а точнее – самоуправления межсекторного партнерства. При этом, учитывая ситуативность объединения секторов, речь
должна идти как об управлении на время ситуации решения конкретной
проблемы (проектном управлении) и постоянно действующей системе
управления. В своем реальном функционировании система управления
предстает в качестве совокупности многообразных действий, выполняемых большим или меньшим количеством людей, объединенных общими
интересами и единой целью. Управление возникает и осуществляется
только тогда и там, когда и где несколько или множество людей осуществляют совместные действия для достижения определенной цели.
Кроме
того, управление может быть рассмотрено как «процесс целена-
правленного воздействия на объект, предполагающий фигуры органи-
125
Гриффин Э. Управление репутационными рисками : Стратегический
подход / Эндрю Гриффин; пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. –
С. 51.
138
ГЛАВА 3. МОДЕЛИРОВАНИЕ АЛГОРИТМА РАЗВИТИЯ
затора и организуемых»
126
. Структура управления не остается неизмен-
ной, а характеризуется подвижностью и изменчивостью.
При построении системы управления межсекторного социального
партнерства необходимо соблюдение следующих правил:
• органическая взаимообусловленность целостности субъекта и
объекта управления, т. е. управление как процесс управленческого воздействия субъекта на объект должно составлять единую комплексную
систему;
• многовариантность управленческих решений определяется
необходимостью осуществлять выбор одного рационального и эффективного решения из множества возможных, в том числе и альтернативных
решений по выполнению функций системы и достижению ею постав-
127
ленной цели
;
• обеспечение устойчивости системы по отношению к внешней сре-
де, которая определяется качеством стратегического управления и оперативного регулирования, приводящего к лучшей приспособляемости
системы к изменениям во внешней среде;
• мобильность процесса управления: наряду с устойчивостью
управление должно быть мобильным, т. е. быстро приспосабливать изменения внутренней среды к внешней, и
наоборот
128
.
В случае с межсекторным партнерством, основанном на коллегиальном принципе управления, следует учитывать высокий уровень динамики. Структурная динамика управленческой деятельности
органично связана с выполняемыми ею функциями. Их единство и
взаимообусловленность образует сложную и многогранную систему
управленческой деятельности. Основными функциями управления
в системе межсекторного социального партнерства как социальной
системы являются:
определение целей и планирование; организация
исполнения, координация и стимулирование деятельности исполнителей;
учет и контроль исполнения. Динамичность здесь будет проявляться
в том, что в зависимости от ситуации инициаторы совместной
деятельности меняются. В связи с этим в системе управления каждый
раз будет выделяться ведущий субъект.
126
Кравченко А.И. Социология управления: фундаментальный курс:
учеб. пособие для студентов высших учебных заведений / А.И. Кравченко,
И.О. Тюрина. – М.: Академический Проект, 2005. – С. 810.
127
Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт,
Ф. Хедоури. – М.: Дело ЛТД, 2003. – 512 с.
128
Там же. – 512 с.
3.1. Внутрисистемные механизмы межсекторного взаимодействия
Модель системы управления межсекторного социального партнер-
ства может выглядеть следующим образом (рис. 11):
139
Рис.11. Система управления межсекторного социального партнерства
Говоря о формализации отношений внутри межсекторного социального партнерства, необходимо особое внимание уделить заключению
партнерского соглашения, которое при этом не обладает юридической
силой; разрабатывается и принимается по согласованию со всеми партнерами; может быть пересмотрено по согласованному решению партнеров.
Партнерское соглашение направлено на повышение прозрачности партнерства и выступает в
качестве основного регулирующего документа.
4. Планирование. После четкого формулирования проблемы и ре-
шения основных организационных вопросов перед участниками межсекторного социального партнерства встает задача разработки стратегии совместной деятельности по решению проблемы и максимального
использования существующих возможностей и ресурсов. Дальнейший
успех управления процессом партнерства, содержание которого состав-
140
ресурсы
ГЛАВА 3. МОДЕЛИРОВАНИЕ АЛГОРИТМА РАЗВИТИЯ
ляют действие и коммуникация, целиком будет зависеть от продуманного стратегического и тактического планирования. Стратегическое планирование должно включать логическую систему всех ключевых шагов
на пути к цели. Первым из таких шагов является четкое определение
целей и задач деятельности, что поможет правильно выбрать тактику
реализации проекта или программы в рамках межсекторного
социального партнерства. При определении целей и задач необходимо учесть
особенности целевой аудитории и убедиться в отсутствии противоречий
между тем, что хочет коалиция, и тем, что необходимо целевой аудитории. Очень важно определить эту специфику. Формулировки целей и задач не могут быть слишком общими и допускать несколько толкований.
Существует
множество способов решения социально значимых проблем, поэтому выбор тактики индивидуален для каждого межсекторного
партнерства, тем не менее стоит учесть, что мероприятия и активность в
рамках реализации социальных проектов и программ должны не только
быть оптимальными для достижения поставленных целей, но и должны
составлять гармоничный монолитный комплекс, объединенный единой
концепцией.
Следующим
шагом является создание графика реализации. Вне
зависимости от того, сколько времени потребуется, чтобы выбранная
тактика обеспечила реализацию стратегии и достижение поставленных
целей, необходимо создание графика и определение контрольных
точек, что позволит контролировать, насколько успешно продвигается
работа и выполняются задачи. Для подобного контроля рекомендуется
использовать следующую контрольную матрицу (рис. 12).
время
содержание
качество
Рис. 12. Контрольная матрица для осуществления контроля
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]