Социология труда. Учебное пособие-1

ствие исчезает. В то же время отсутствие удовлетворения этих потребностей демотивирующим моментом не является. С гигиеническими потребностями все наоборот: отсутствие или недостаточное их удовлетворение вызывает у людей недовольство работой и резко снижает стимулы к ней; благополучие же в этой области еще не означает появления удовлетворенности, так как это только создает предпосылки для активности.

Таким образом, Герцберг сделал, на первый взгляд, парадоксальный вывод: с помощью заработной платы как таковой мотивировать нельзя (так как гигиенические факторы не мотивируют работников, а предотвращают у них появление чувства неудовлетворенности работой и ее условиями). Для стимулирования эффективного трудового поведения необходимо добавление дополнительно еще и мотивирующих потребностей (более высокой шкалы потребностей). Таким образом, по Герцбергу, руководитель сначала должен снять существующую у работников неудовлетворенность в чем-либо, а затем уже добиваться удовлетворенности.

Данная теория мотивации на практике срабатывает лучше, если обеспечены высокая занятость и определенность ситуации. Научная достоверность данной теории подтверждена двенадцатую специальными исследованиями в различных странах.

Теория К. Альдерфера. В своей концепции потребностей

ERG (Еxistence — существование, Relatedness — взаимоотно-

шения, Growth — рост) К. Альдерфер предлагает три группы потребностей, оказывающих влияние на мотивацию:

1) потребности существования (соответствующие примерно двум нижним ступеням пирамиды А. Маслоу);

2) потребности связи, способствующие поддержанию контактов, обретению признания, поддержки, групповой безопасности (относящиеся к третьей, частично второй и четвертой ступеням пирамиды А. Маслоу);

3) потребности роста, заключающиеся в стремлении человека к признанию и самоутверждению (соответствующие двум последним ступеням пирамиды А. Маслоу).

Признавая иерархию данных потребностей, К. Альдерфер считает в то же время возможным переход от одного уровня

91

потребностей к другому в различных направлениях. Так, при невозможности удовлетворить потребности высшего уровня человек, согласно данной теории, вновь возвращается к низшему уровню, преобразовывает и активизирует свою трудовую деятельность, создавая тем самым дополнительные возможности для мотивации.

Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерферназываетпроцессомудовлетворенияпотребностей,апроцесс движения вниз — процессом фрустрации (поражение в стремлении удовлетворить потребность).

Теория Альдерфера имеет достаточно небольшое количество эмпирических подтверждений ее правильности. Тем не менее знание этой теории полезно для управления, так как она открывает перспективы поиска эффективных форм мотивирования, соотносящихся с более низким уровнем потребностей, если нет возможности создать условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня.

Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда.

В своей теории Д. МакКлелланд оспаривает ряд положений теории Маслоу. Высшие уровни пирамиды потребностей представ-

лены у него без иерархичности (три вида потребностей).

Потребность в успехе проявляется в стремлении человека осуществлять поставленные цели более эффективно, чем это делалось прежде. Причем подчеркивается самостоятельность разработки целей, но таким образом, чтобы они были достижимы. Когда гарантировано получение конечного результата и общего успеха, люди готовы взять на себя персональную ответственность за выполнение поставленных целей.

Потребность в причастности может быть удовлетворена путем поиска и установления хороших отношений с окружающими сотрудниками, получения от них поддержки. Для ее удовлетворения необходимо установление постоянных и всеобъемлющих контактов, доступность информации и др.

Потребность во власти состоит в возможности оказывать личное влияние на поведение других людей, в принятии ответственностизаихдействия.Причемимеетсяввидунетолькоадминистративная власть, но и власть авторитета, власть таланта и др.

92

Д. МакКлелланд считал, что некоторые люди ищут власти ради самой власти, для того чтобы командовать окружающими, самоутверждаясь в собственных глазах и глазах людей; другим власть необходима для решения назревших проблем организации, которые они понимают лучше других и готовы нести все связанные с этим дополнительные затраты времени и сил. Именно решение организационных проблем как проявление третьей группы потребностей МакКлелланд считал одной из основных для менеджера.

Теория «Х» и «Y» Д. Макгрегора. В результате рассмотрения мотивации человека с двух противоположных сторон Д. Макгрегором были предложены «теория икс» и «теория игрек».

«Теория икс» основана на авторитарном стиле руководства (основная предпосылка — человек ленив, и его надо заставить работать).

В«теории игрек» хорошая работа изначально приемлема для работника,этопозитивнаяустановкапоотношениюктруду,которая позволяет вовлекать работника в управление производством.

Вцелом сторонники содержательных теорий внесли важный вклад в понимание мотивации и ее факторов, показали, что людьми движет не одна, а несколько потребностей. Однако они не могли объяснить мотивационного механизма, его поведенческих аспектов, а также влияния факторов внешней среды. Этот недостаток был преодолен сторонниками процессуального подхода к мотивации.

4.2.2. Процессуальные теории мотивации

Согласно процессуальному подходу, трудовое поведение человека определяется не только его потребностями, но и восприятием трудовой ситуации, личностными ожиданиями, оценкой собственных возможностей и последствий выбранного типа поведения.

Теория ожиданий В. Врума. Эта теория исходит из того, что человек должен надеяться, что выбранный им тип поведения действительно приведет к желаемой цели. Ожидание — это оценка человеком вероятности того или иного события.

93

Теория ожиданий подчеркивает важность трех взаимосвязей: 1. Затраты труда — результаты (З–Р). Ожидания в отношении затрат труда и результатов — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если человек чувствует, что прямой связи между затраченными усилиями и достигаемыми результатами нет, то мотивация будет ослабевать. Отсутствие такой связи, в свою очередь, может быть обусловлено: неправильной самооценкой, неправильной подготовкой (в том числе и обучением), тем, что не было дано достаточных прав

для выполнения задачи.

2. Результаты — вознаграждение (Р–В). Ожидания в отношении результатов труда и вознаграждений — это ожидания определенного вознаграждения (или поощрения) за достигнутый уровень результатов. Человек вправе ожидать, что в результате предпринятых им усилий он будет оценен руководством как высококвалифицированный специалист и получит продвижение по службе и связанные с этим льготы и привилегии. Если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением (вознаграждением), то мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.

3. Валентность, или ценность поощрения (вознаграждения). Валентность — это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения при получении определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются (для одних — прибавка к зарплате, для других — большая степень уважения или признания заслуг и т. п.), то конкретное вознаграждение в ответ на достигнутые результаты может не иметь никакой ценности. Например, за выполненную работу человек может получить прибавку к заработной плате, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе или более интересную работу и т. д. Если валентность (ценность) получаемого вознаграждения для человека низка, то и в этом случае мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то мотивация будет слабой, а результаты труда — низкими.

94

Для соотношения этих трех факторов Врум предлагал следующую формулу:

Мотивация = (З – Р) ∙ (Р – В) ∙ Валентность.

Следовательно, для эффективной мотивации руководитель должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением (вознаграждение только за эффективнуюработу).Самажерезультативностьтрудаподчиненных во многом зависит от уровня ожиданий со стороны руководителя: если уровень ожиданий руководителя высокий, то и подчиненный будет сильнее мотивирован на этот высокий результат.

Экспериментальные исследования свидетельствуют в пользу теории ожиданий.

Теория справедливости Дж. Адамса. Эта теория утверж-

дает, что на мотивацию человека в значительной мере влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов как по сравнению с предыдущими периодами, так и, самое главное, по сравнению с достижениями других людей.

По мнению Дж. Адамса, каждый человек всегда мысленно оценивает соотношение индивидуальных доходов и доходов других лиц, а также соотношение индивидуальных затрат и затрат других лиц. При этом в затраты включаются не только усилия человека по выполнению данной работы, но и его стаж в организации, уровень квалификации,возраст,социальныйстатусидр.Есличеловеквидит, что к нему подходят с той же меркой, что и к остальным, он будет ощущать себя удовлетворенным и будет проявлять активность и добросовестно трудиться. В противном случае происходит демотивация личности, снижение деловой активности. Человек начинает «восстанавливать справедливость» посредством требований:

•повышения заработной платы;

•улучшения условий труда;

•продвижения по службе и повышения социального статуса; • использования различных противоправных способов уве-

личения дохода;

•регулирования личной производительности труда;

•перехода в другое подразделение или увольнения1.

1 Веснин В. Р. Указ. соч. — С. 151.

95

При «переплачивании» люди, однако, не склонны менять свое поведение.

Подобного рода оценки очень субъективны (особенно в отношении других лиц, о которых человек может судить лишь на основе догадок и отрывочной информации). Поэтому для управлениямотивациейнеобходимо иметьчеткиекритерии вознаграждения, основывающиеся на учете понятных показателей и условий и учитывающие психологию людей, что помогает смягчить иллюзии в случае расхождения мнений. Кроме того, позитивную роль играет возможность открытого обсуждения показателей вознаграждения и спорных вопросов, связанных с ними, а также создание благоприятного социально-психологического климата.

Комплексная процессуальная мотивационная теория (модель) Портера–Лоулера.

Комплексная теория мотивации (расширенная модель ожиданий) включает в себя элементы концепций Маслоу, Герцберга, МакКлелланда, Врума и устанавливает связь между вознаграждением и результатами. Она учитывает взаимосвязь пяти переменных: затраченных усилий, восприятия, полученных результатов, вознаграждения, степени удовлетворения.

Чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм мотивации, давайте последовательно объясним их модель

(рис. 4.1).

Рис. 4.1. Модель Портера–Лоулера

Согласно модели Портера–Лоулера, уровень прилагаемых усилий зависит от ценности вознаграждения (1) и степени уве-

96

ренностивтом,чтоданныйуровеньусилийдействительноповлечет за собой определенный уровень вознаграждения (2). Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий (3), его способностей и характерных особенностей (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5).

Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (7б), такие как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом.

Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. До этого сторонники теории человеческих отношений полагали, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде, т. е. более довольные рабочие трудятся лучше.

Таким образом, модель Портера–Лоулера внесла основной вкладвпониманиемотивации,доказав,чтомотивациянеявляется простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Она показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

97

Модель процесса мотивации посредством постановки целей Э. Лока. Она исходит из того, что люди способны восприниматьцелиорганизациикаксвоисобственныеистремитьсяких достижению, получая удовлетворение от выполненной работы. Чем цели выше, тем, как правило, упорнее человек будет к ним стремиться, и тем больших результатов сумеет добиться при условии надлежащей организации работы и обладания соответствующими способностями. Но сами цели должны быть достаточно сложными, реальными, приемлемыми с моральной точки зрения и т. д.

Теория утверждает, что уровень выполнения работы значительно зависит от четырех характеристик целей:

1. Сложность — чем сложнее цели ставит перед собой человек, тем лучших результатов он добивается, но при условии сохранения шанса достижения целей.

2. Специфичность — отражает количественную ясность цели, ее точность и определенность. Конкретные цели ведут к лучшим результатам, к лучшему исполнению работы, чем цели, имеющие широкий смысл. В то же время слишком узкие цели могут негативно сказаться на выполнении работы.

3. Приемлемость — отражает степень, до которой человек воспринимает цель как свою собственную. Приемлемость напрямую зависит от восприятия цели как достижимой и от того, какие выгодыможетполучитьчеловекприеедостижении.Есливыгоды не очевидны или цель кажется недостижимой, то она может быть не принята.

4. Приверженность — это готовность затрачивать усилия определенного уровня для достижения цели.

Полученный результат оказывает на мотивацию работника существенное воздействие. При его позитивности исполнитель доволен и удовлетворен своими достижениями и, как следствие, мотивация повышается. Однако при этом следует учитывать, что, стремясь получить позитивную оценку, человек склонен брать на себя заниженные обязательства.

Данная теория непроста для реализации. Это связано с тем,

что:

98

•она не обладает унифицированностью применения для всех людей;

•нет однозначного ответа на вопрос о том, кто и как должен ставить цели (ставит ли их руководство или же они должны обсуждаться);

•отсутствует однозначный ответ, определяющий приоритетность постановки целей перед индивидами или перед группами;

•отсутствует однозначный ответ на вопрос о том, на что должно быть направлено стимулирование (преимущественно на достижение цели или же на более высокое качество исполнения).

Теория подкрепления В. Скиннера. Эта теория, предло-

женная В. Скиннером в 1971 г., исследует воздействие стимулов на текущее поведение людей и доказывает зависимость мотивации от прошлого опыта. Она основывается на том, что, в зависимости от того, как выполняется порученная работа, любые действия работника должны иметь для него положительные, отрицательные или нейтральные последствия. Положительные способствуют увеличению вероятности подобного поведения в будущем, отрицательные — уменьшению, а нейтральные могут привести к постепенному его затуханию. Человек с учетом прошлого опыта, сохраняя либо корректируя поведение, стремится избежать отрицательных последствий и заслужить поощрение.

Скиннер предлагает следующие способы воздействия на людей:

•положительное подкрепление — стимулируются действия, имеющие позитивные результаты;

•отрицательное подкрепление — стимулируется отсутствие действий с негативным результатом, например, отсутствие прогулов, простоев по вине работника;

•гашение — отсутствие поощрения тех или иных действий, игнорирование их, и тогда они сами по себе затухают;

• наказание — лишение поощрения для приостановления негативного поведения и его недопущения в будущем, а также применение прямого наказания (штрафы, понижение в должности, снижение зарплаты и т. д.), что уменьшает частоту проступков, но в целом малоэффективно.

99

4.3. Мотивационный механизм и типы мотивированности

Механизм, с помощью которого формируются условия, побуждающие людей к деятельности, получил название мотивационного. При этом ученые выделяют такое понятие, как «мотиваторы»,участвующиевмотивационномпроцессеиобуславливающие принятие человеком решения. Они являются аргументами принятого решения. Мотиваторы могут быть как внутренними, так и внешними.

Выделяют следующие группы мотиваторов:

• предпочтения, склонности; • притязания — желаемый уровень удовлетворения потреб-

ностей;

• собственные возможности (знания, умения, качества); • ожидания — оценка личностью вероятности наступления

события, которая конкретизирует притязания применительно к ситуации;

•установки — предрасположенность, готовность человека к тем или иным стереотипным поступкам в конкретной ситуации;

•оценки — характеристики степени возможного достижения результата или удовлетворения потребностей;

•условия достижения цели (затраты сил и времени);

•нравственный контроль;

•внешняя среда;

•стимулы — блага, возможности, находящиеся вне человека,

спомощью которых он может удовлетворить свои потребности. Действие мотивационного механизма заключается в том,

что в процессе мотивации многие мотиваторы остаются только знаемыми и понимаемыми, а реально действующими становятся только те, которые приобретают наибольшую значимость для человека и приводят к формированию побуждения.

Действие мотивационного механизма приводит к различным типам мотивированности.

Выделяют следующие типы мотивированности: 1) инструментальный (трудовой) — труд рассматривается

работником как источник различного рода благ, т. е. у человека прослеживается ориентация на заработок;

100