Экономическое мышление. Учебное пособие
.pdfэто информация, полученная путем переработки первичной ин- формации.
4.По времени хранения информацию подразделяют на хранящуюся определенный срок и хранящуюся постоянно.
5.По степени использования информация бывает много- кратного и единичного использования.
Выходу на рынок фирмы предшествует сбор информации о рынке.
Первичная информация - это та, которая собирается для конкретной цели, вторичная - собранная для других целей. Она собирается из книг, официальных центральных и местных изда- ний, ее источником могут быть с специальные запросы, реклам- ные объявления, товарные и фирменные справочники, сообщения правительственных учреждений, выставки, торговые ярмарки, местные власти и коммунальные службы.
В зависимости от источников вторичная информация мо- жет быть внутренняя и внешняя.
Внутренняя - информация, находящаяся в самой фирме (организации): бюджеты, данные о сбыте, прибылях.
Внешняя берется из периодических и непериодических из- даний, отчетов, государственных и коммерческих документов, подготовленных для других целей. Достоинства вторичной ин- формации в относительной дешевизне и высокой достоверности. Недостатки - неполнота, противоречивость разных источников, устаревшие сведения.
К первичной информации относятся отклики клиентов, на- блюдения и обследования. Собранная информация может вклю- чать: название предприятия, вид деятельности, число занятых, персональные характеристики, кредитоспособность, выбор про- изводимой и продаваемой продукции, методы закупок, порядок принятия решений, планы развития.
Перед сбором информации руководитель решает следую- щие вопросы:
Кто будет заниматься сбором информации (фирма может нанять коммерческую исследовательскую организацию или де- лать это самостоятельно). Недостатки при самостоятельном ис- следовании - узость сбора, предвзятость мнений.
71
Какая информация необходима? Вид и объем зависит от целей. Для предварительных исследований рынка нужна более детальная информация в меньших объемах, чем для детальных исследований.
Типичные ошибки управленческих решений при сборе ин- формации: сбор информации без ясных целей; использование сложных методов сбора информации, которая «лежит на поверх- ности»; получение информации от лиц, не осведомленных о це- лях сбора информации или введение в заблуждение.
Рассмотрим управленческие проблемы различных стадий развития жизненного цикла продукции и их информационное обеспечение.
Задачи (проблемы) первой стадии:
анализ конъюнктуры внутреннего и внешнего рынка (сте- чение обстоятельств, обстановка, положение вещей; движение цен, размеры продукции, курс ценных бумаг и т. д.);
оценка технико-экономических возможностей производст- ва и продажи различных видов продукции;
анализ факторов рынка, изучение его емкости, возможность выхода на новые рынки;
оценка способов правовой, в т. ч. патентной защиты про- дукции;
анализ потребителей и их потребностей; анализ конкурентов по рынкам и продукции; изучение цен; сравнительный анализ продукции.
На второй стадии жизненного цикла может быть использо- вана эмпирическая информация, полученная в результате первого выхода на рынок. Это позволяет проанализировать объемы про- даж и прибыльность продукции, изучить реакцию рынка на кон- курентную продукцию, мотивацию потребителей, каналы про- движения продукции на рынок, эффективность рекламы.
Третья стадия связана с периодом массового насыщения рынка и соответствующей обработкой информации. Управленче- ские проблемы на этой стадии таковы: анализ эффективности
стимулирования высшего качества продукции или уникальных
72
потребительских свойств, изучение возможностей ее модифика- ции.
На четвертой стадии анализируются проблемы, связанные с прекращением выпуска продукции и переходом к выпуску новой. При подготовке к выходу на рынок важно распространение ин- формации о предприятии и его продукции. Для этого важно раз- работать товарную марку (фирменное имя, фирменный знак (т. е. рисунок, символ или цветовое обозначение), торговый знак или их сочетание).
Информационные ограничения. Это ограниченные возмож-
ности в получении нужной информации, которые влияют и на построение, и на использование моделей. Если ситуация сложна,
специалист по управлению может быть не в состоянии получить информацию по всем релевантным факторам. Если внешняя сре- да подвижна, информацию о ней следует обновлять быстро, но это может быть нереальным.
Иногда при построении модели могут быть проигнориро- ваны существенные аспекты, поскольку они не поддаются изме- рению (трудно, например, измеряется воздействие психологиче- ских установок на рабочих).
Построение модели наиболее затруднительно в условиях неопределенности, когда необходимая информация настолько неопределенна, что ее трудно получить и просчитать. В этом слу- чае руководителю целесообразно положиться на свой опыт, ин- туицию и помощь консультантов.
3.3. Этапы и методы прогнозирования и принятия
управленческого решения
Обычно в управленческом решении (его разработке и при- нятии) выделяют 4 этапа: постановка проблемной задачи; форми- рование ряда возможных решений; выбор решения; организация его выполнения.
Этап постановки задачи решения проблемы. Основу для
постановки задачи принятия решений составляет возникновение проблемы, способной тем или иным способом воздействовать на работу организации. Это могут быть сбои в выполнении плано-
73
вых заданий, снижение качества продукции, рост затрат, скопле- ние большого объема продукции на складах предприятия или ма- газина. Накопление таких сигналов свидетельствует о необходи- мости выявить скрытую проблему, установить уровень ее реше- ния, а также степень ее возможного воздействия на функциони- рование организации в целом. При этом важно определить, что
можно сделать для решения проблемы внутри системы и что и в какой степени зависит от окружающей среды.
Этап разработки вариантов решения. Этот этап начинает-
ся с формулирования требований, которые должны удовлетво- рять предлагаемые варианты решений. Это так называемые огра- ничивающие условия: лимиты времени на разработку решений, размеры выделяемых на решение проблемы средств, параметры эффективности достижения целей. На этом этапе большое значе- ние имеет информация. Собирая и обрабатывая необходимую информацию, менеджеры и специалисты используют свой твор- ческий потенциал, неординарное мышление, обмен идеями и мыслями. На этом этапе применяются следующие методы приня- тия управленческого решения: математическое прогнозирование; метод номинальной групповой техники; метод Дельфы; метод мозговой атаки и др. Любой метод разработки управленческого
решения можно технически рассматривать как разновидность моделирования.
Математическое прогнозирование применяется в тех слу-
чаях, когда управленческое решение принимают на основе об- ширной цифровой информации. Использование математических
моделей позволяет дать количественную картину проблемы и найти оптимальный вариант ее решения. Этапами математиче- ских методов являются: постановка задачи, выбор критерия эф- фективности, который выражается однозначно и отражает меру соответствия результатов решения поставленной цели; анализ и измерение переменных величин, влияющих на величину крите- рия эффективности, построение математической модели и, нако- нец, разработка рекомендаций по практическому использованию полученных результатов.
Метод номинальной групповой техники построен на прин-
ципе ограничений межличностных коммуникаций. Все члены
74
группы, собравшись для принятия решения, на начальном этапе
излагают в письменном виде свои предложения самостоятельно и независимо от других. Затем каждый участник проекта доклады- вает суть своего проекта, варианты рассматриваются членами группы (без обсуждения и критики), и после этого каждый из них опять независимо от других, в письменном виде представляет ранговые оценки рассмотренных идей. Проект, получивший наи- высшую оценку, принимается за основу решения.
Метод Дельфы чаще всего используется в случаях, когда собрать в одном месте группу специалистов невозможно. Более того, заведомо исключаются встречи участников и обмен мне- ниями между ними. Членам группы предлагается ответить на де- тально сформулированные вопросы по рассматриваемой пробле- ме. Каждый член группы отвечает на вопросы независимо от дру- гих и анонимно. Ответы собираются в центре и на их основе со- ставляется интегральный документ, содержащий все варианты решений. Каждый член группы получает этот документ, знако- мится с предложениями других и снова предлагает свой вариант. Так до тех пор, пока не будет достигнуто согласованное решение.
Этот метод, как и метод номинальной групповой техники, обеспечивает независимость мнений членов группы, однако, за- траты времени велики.
Среди других методов, стимулирующих разработку новых идей, выделяют метод мозговой атаки. Его суть заключается в предоставлении каждому участнику группы права высказать са- мые различные идеи по поводу решения проблемы, независимо от логичности и обоснованности предложения. Принцип таков, что чем больше мнений, тем лучше. Все предложения выслуши- ваются без критики и оценки, а их анализ производится центра- лизованно.
Метод экспертных оценок применяют в тех случаях, когда
задача полностью или частично не поддается формализации и не может быть решена математически. Экспертиза представляет со- бой исследование сложных специальных вопросов на стадии вы- работки управленческого решения лицами, обладающими специ- альными знаниями и опытом, с целью получения выводов, мне- ний, рекомендаций и оценок. Экспертное заключение оформляет-
75
ся в виде документа. Этот метод применяют при анализе слож- ных процессов, имеющих в основном качественные характери- стики, например, при прогнозировании системы.
Этап выбора решения. Началом этого этапа является фор- мирование критериев выбора, они имеют разное содержание и форму. Применение экономико-математических методов позво- ляет использовать в качестве критерия целевую функцию (см. тему «Целеполагание в организации»), которую обычно надо максимизировать или минимизировать, поэтому такой метод на- зывают оптимизационным. Оптимальное решение выбирается на
основе сравнения количественного значения целевой функции по всем возможным вариантам (например, оптимизация загрузки оборудования, складских запасов и т. д.).
Для оценки вариантов слабоструктурированных решений применяют систему взвешенных критериев, которая при опреде- ленных условиях обеспечивает неплохой результат. Допустим, перед организацией стоит задача выбора фирмы-поставщика нужных материалов. Таких фирм несколько, они дали согласие сотрудничать с данной организацией. Однако ими предлагаются разные условия в отношении поставок , скидок, цен и т. д. Требу- ется определить самого подходящего поставщика. Для этого про- водится сравнительный анализ предлагаемых вариантов. Предпо- ложим, в качестве таких критериев выбраны следующие: цена за единицу поставляемого материала (10 баллов), размер минималь- ных поставок (4 балла), условия предоставления скидок и льгот (8 баллов), качество материала (7 баллов), географическое распо- ложение фирмы-поставщика (10 баллов), статус фирмы- поставщика (2 балла). Как видим, числовая оценка самая высокая - 10 баллов. Остальные оцениваются путем сравнения с наивыс- шей оценкой. В результате видно, что организация не озабочена по поводу минимального размера поставок, не придает большого значения статусу поставщика и т. д. По выбранным критериям оцениваются все фирмы-поставщики и отдается предпочтение той, у которой суммарные оценки выше, чем у остальных.
На практике нередко используется модель, позволяющая принимать не оптимальное (потому что в действительности все факторы неопределенны), а удовлетворительное решение.
76
Предположим, решается проблема снижения себестоимо- сти продукции. В задании разработчикам даны три критерия: со- кратить затраты на единицу продукции на 3 %, долю заработной платы в общей себестоимости вывести на уровень не выше 14 %, а косвенных затрат - 28 %.
Предлагаемые варианты сравниваются по указанным кри- териям до тех пор, пока не будет найден вариант, отвечающий трем условиям отбора. Прошлый опыт при этом становится ре- шающим фактором, поэтому предпочтение отдается тому вари- анту, с которым субъекты решения уже сталкивались в собствен- ной практике.
Этап организации выполнения решения. После принятия и утверждения решения его надлежит довести до исполнителей. Они должны получить четкую информацию о том, что, где, когда и каким способом осуществлять.
Прогнозирование - это методы, в которых используются как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения на- счет будущего с целью его определения. Если прогнозирование выполнено качественно, результатом станет картина будущего, которую вполне можно использовать как основу для планирова- ния.
Прогнозирование - это специальная область знаний. Суще- ствуют организации, занятые только прогнозированием в кон- кретных сферах деятельности (институт Гэллапа - прогнозирова- ние политических и социальных процессов).
Мы уже писали о том, что различные источники устной и письменной информации являются средством прогнозирования.
Наряду с этими методами существуют количественные методы прогнозирования.
Анализ временных рядов - пользуясь этим методом, можно предположить, что увеличится спрос на сувениры и предрожде- ственскую и предновогоднюю продажу. Этот метод основан на предположениях, исходящих из прошлого.
Каузальное (причинно-следственное) моделирование - это попытка спрогнозировать то, что произойдет в подобных случаях путем исследования статистической зависимости между рассмат- риваемым фактом и другими переменными. На языке статистики
77
это называется корреляцией. Можно предположить, что чем бо- гаче будут люди в стране, тем меньше будут воровать с прилав- ков магазина. Каузальные модели не всегда дают правильные ре- зультаты, о чем свидетельствует неспособность Российского пра-
вительства точно предсказать влияние различных своих действий на экономику.
Вопросы к теме
1.В чем сущность и характерные признаки управленческих решений?
2.Какие классификации управленческих решений Вам из-
вестны?
3.Какова роль информации в разработке и принятии управленческого решения?
4.Какая информация необходима при подготовке торговой фирмы к выходу на рынок?
5.Особенности управленческих решений в разных сферах деятельности человека.
6.Дайте определение метода прогнозирования. Перечисли- те основные разновидности прогнозов.
7.В чем сущность метода экспертных оценок?
8.Изложите основные этапы разработки и принятия управ- ленческого решения.
78
Тема 4. Экономический анализ управленческого решения. Риск в управленческом решении, уровни риска
4.1. Экономический анализ управленческого решения
Экономический анализ - наиболее распространенный метод построения модели принятия решения. Он вбирает методы оцен- ки издержек и экономических выгод, а также относительной рен- табельности деятельности предприятия.
Основными источниками информации для экономического анализа деятельности организации являются данные оперативно- го учета и отчетности. Оперативный учет и отчетность представ-
лены суточными и сменными рапортами о выполнении основных производственных работ или показателей продаж, отчетами о выполнении норм выработки рабочими-сдельщиками, техниче- скими отчетами по эксплуатации оборудования и другой опера- тивной документацией. В ряде случаев в качестве дополнитель- ного источника для экономического анализа привлекаются дан-
ные статистической и бухгалтерской отчетности предприятия (месячной, квартальной, годовой). В качестве источников эконо- мического анализа на местах (в цехах, в отделах магазинов и т. д.) используются плановые и хозрасчетные показатели их деятель- ности. Они содержатся в оперативных квартальных и годовых планах. К числу важнейших показателей относятся показатели
выполнения плана магазина или производственного предприятия по объему, номенклатуре, качеству продукции, ритмичности производства и продаж, затрат на производство.
Типичная «экономическая» модель, используемая в науке управления, основана на анализе безубыточности, методе приня- тия решения с определением точки, в которой предприятие ста- новится прибыльным.
Точка безубыточности обозначает ситуацию, при которой общий доход становится равным суммарным издержкам. Для оп- ределения точки безубыточности необходимо учесть три факто- ра: продажную цену продукции, переменные издержки на едини- цу продукции (это фактические расходы, прямо относимые на
79
изготовление единицы продукции, расходы на сбыт) и общие по- стоянные издержки на единицу продукции (те издержки, которые остаются неизменными: управленческие расходы, страхование и налоги, аренда помещения, амортизационные отчисления).
Определение точки безубыточности, будучи сравнительно простой операцией, дает значительный объем полезной инфор- мации. Соотнося величину точки безубыточности и оценку объе- ма продаж, получаемую методами анализа рынка, руководитель в состоянии сразу увидеть - будет ли проект прибыльным, каков уровень риска.
Можно установить, как влияет на прибыль изменение од- ной или большого числа переменных (например, увеличение объ- ема продаж). Объем производства или продаж, обеспечивающий безубыточность, можно рассчитать почти по каждому виду про- дукции или услуге, если удается определить соответствующие издержки.
К модели экономического анализа можно отнести учет прибыли и убытков на предприятии. Учет прибыли и убытков - это периодический расчет, благодаря которому руководитель знает, из какого источника происходит прибыль и насколько от- дельные виды затрат оказывают влияние на итоги года.
Выручка с оборота складывается из количества проданной продукции, помноженного на цену. Изменения в текущем со- стоянии служат для того, чтобы отделить результаты одного пе- риода от результатов другого. Так как в учете прибыли и убытков
по применяемому здесь методу совокупных затрат расходы на всю производимую за данный период продукцию осуществляют- ся по мере надобности, стоимость непроданной продукции долж- на учитываться в позитиве.
Если в отчетный период слишком много продукции оста- лось на складе, то, если принимать во внимание изменения со- стояния, получится убыток. В следующем периоде, если часть продукции со склада продана, возникает сверхнормативная при- быль, то есть продажное погашение, на которое не произведены затраты. В этом случае учет прибыли и убытков не может быть использован в качестве контрольного инструмента. Расход мате- риалов должен быть исключен из оборота.
80