Экономическое мышление. Учебное пособие

Такой показатель как уровень культуры работника (обслу- живания в целом) имеет мотивационные характеристики, если не является результатом административного давления. Вводя систе- му материальных санкций за ненадлежащий уровень обслужива- ния, руководитель приводит организацию к сбоям. «Основными

чертами сбоя являются полное отсутствие реакции у работников на какие-либо изменения, даже положительные для них, системы материального стимулирования труда, и сильные предпосылки для развития отклоняющегося поведения. В дальнейшем это при- водит к усилению привлекательности риска в трудовой деятель- ности работников предприятий» (приложение 4).

Все оценочные показатели (товарооборот, прибыль, уро- вень культуры) в современных условиях для стимулирования де- ятельности работника несостоятельны, альтернативой им служит личный материальный интерес каждого работника, частнособст- веннический характер деятельности предприятий.

В соответствии с вышеизложенным, чтобы избежать «уравниловки» в управленческих решениях на уровне материаль- ного вознаграждения, эффективно проводят сочетание повремен- ной и сдельной заработной платы.

Вопросы к теме

1.Приведите примеры заниженной и завышенной само- оценки руководителя. Какова роль самооценки руководителя в реализации решения?

2.Вы работаете в ЗАО. В конце года подсчитали годовой доход. Как зависит распределение прибыли предприятия от его руководителей?

3.Как влияют свойства личности руководителя на принятое им решение: активизирующее, контролирующее, попуститель- ское?

111

6.3. Поведенческие теории разработки и принятия решения

Часто поведенческие теории (науки) называют «реактивной психологией», наиболее важной в ней с точки зрения разработки и принятия решений руководителем, т.е. решения проблемы, яв- ляется положение о том, что поведение руководителя описывает- ся в терминах стимулов и реакций.

Бихевиоризм (поведенческая психология) претерпел опре- деленную эволюцию, позиций бихевиористов и небихевиористов

придерживаются до сих пор многие социальные теоретики и практики. Основоположник бихевиоризма американский психо-

лог Джон Уотсон неоднократно подчеркивал общность своих взглядов с идеями И.П. Павлова и В.М. Бехтерева. С точки зре- ния бихевиоризма, его подлинным предметом является поведение человека от рождения до смерти. Явления поведения могут быть наблюдаемы точно также, как объекты других естественных на- ук. Наблюдения над поведением может быть представлено по форме стимулов (С) и реакции (Р).

Простая схема С-Р вполне пригодна при решении любой управленческой проблемы. Если известен стимул, то известна и реакция. По Уотсону, все сложные реакции человека образуются из простейших врожденных реакций с помощью механизма обу- словливания, т.е. путем формирования условного, по Павлову, и значительного, по Бехтереву, рефлекса. При сочетании безуслов- ного раздражителя с условным (однократным или многократным) реакция начинает вызываться уже условным раздражителем, или стимулом. Подобным же образом Уотсоном объясняется и то, что

один человек или сфера деятельности значит для нас много больше, чем другие: все это происходит благодаря сочетанию стимула, вызывающего безусловную приятную эмоцию, с услов- ным. Весьма простыми приемами руководитель может достичь принятия окружающими проблемы, с последующим ее разреше- нием, если определит необходимые стимулы.

Стимул - побудительная сила, толчок, заинтересованность в совершенствовании чего-нибудь. Стимулирование в организа- ции ориентируется на выгоду. Руководителю необходимо знать, что у каждого стимула свой порог (любой сотрудник рассмеется,

112

если предложить за сложную работу незначительную компенса- цию). Эффект стимула оказывается тем значительнее, чем полнее вознаграждение. При стимулировании важен для работника не процесс работы, не затраты, а его результат. (У нас зачастую труд измеряется рабочим временем, соответственно и зарплата не слишком отличается).

Кроме того, для современных руководителей необходимо знать еще такой вывод бихевиористов - стимул существует при условиях:

немедленного вознаграждения; справедливой оценки;

сохранения нижней и верхней границы стимула (нижняя граница - сумма первых двух условий, верхняя - предел возмож- ностей человека.

Посулите сотруднику огромное вознаграждение за невы- полненную работу - сделка не состоится.

Но в большинстве случаев результат труда - итог решений и действий не одного человека, а бригады, коллективный резуль- тат. Поэтому для действенного стимула требуется руководителю

выделить и оценить вклад каждого работающего в бригаде или коллективе. В этом случае стимулирование опирается не только на личный интерес, сколько на трудовое согласие и дисциплину. Бригада в этом случае использует свое преимущество - малочис- ленность, когда все друг у друга на виду. Но тем не менее в при- нятии управленческого решения иногда учитывается противоре- чие - вкладываю свое, а получаю часть «нашего».

Считается, что акционирование устраняет отчуждение ра- бочего от средств производства. Но вряд ли владелец стотысяч-

ной акции предприятия стоимостью в несколько сот миллиардов обретет чувство хозяина. С изменением экономических условий меняются и стимулы. Прежний посул «делать больше» отступил, поскольку предложение превышает спрос, на первое место встает вопрос качества, а не количества. Поэтому руководители знают, что создание научно-технических новшеств стимулируется во всем мире, прежде всего, это принесет доход всей организации.

Теоретики поведенческих наук доказали (Э. Толмэн), что творческое развитие происходит не путем проб и ошибок, а го-

113

раздо короче. Существуют, например, социально- психологические разработки теории программированного обес- печения. Информация, подлежащая заучиванию, разбита на мельчайшие порции, для проверки заучивания имеются «ключи» (правильные ответы), с которыми пытающийся запомнить может сверить свой ответ. Совпадение ответов само по себе является хорошим подкреплением. Данная система обучения может быть использована при проверке управленческой модели, при «поша- говой» ее сверке с действительностью.

Переход к рыночной системе отношений знаменует собой начало нового этапа развития делового мира. Этот этап характе- ризуется инфляцией, безработицей, общественной нестабильно- стью, разрушением старых хозяйственных связей, необходимо- стью формирования новых. На менеджерах всех уровней лежит задача сделать всё возможное для создания подходящего устрой- ства будущего. Организации предъявляют всё более высокие тре- бования к своим руководителям. В частности, они должны стать более умелыми в обращении с непредсказуемым будущим, раз- вить в себе установки, способности и умения, которые позволят им эффективно осуществлять управление в последующие годы. Люди, занятые на руководящей работе, в силу самой профессии участвуют в процессе перемен - и качество их деятельности зави- сит от способности управлять окружающей действительностью, выбирать лучшие решения, концентрировать усилия и умело приспосабливаться.

Английские консультанты по управлению М. Вудкок и Д. Френсис выделяют 11 факторов, влияющих на управленческую деятельность сейчас и в ближайшие десятилетия.

1.Стрессы, давление и неопределённость в большей мере присутствуют в жизни организаций. Поэтому от умелых менед- жеров требуется способность эффективно управлять собой и сво- им временем.

2.Разрушение традиционных ценностей привело к серьёз- ному расстройству личных убеждений и ценностей. Поэтому со-

временным менеджерам требуется способность прояснить свои личные ценности.

114

3.Имеется широкая возможность выбора. Поэтому от ме- неджера требуется чётко определить цели.

4.Организационные системы не в состоянии обеспечить все возможности для обучения, требующиеся для современного руководителя. Поэтому каждый менеджер должен сам поддер- живать собственный рост и развитие.

5.Проблем становиться всё больше, и они всё сложнее, в то время как средства их решения - зачастую более ограничены. По- этому способность решать проблемы быстро и эффективно ста- новиться всё более важной частью для управленческих навыков.

6.Постоянная работа за рынки сбыта (для нас это буду- щее), ресурсы и прибыльность делают необходимыми выдвиже- ние новых идей и постоянное приспосабливание. Поэтому руко- водители должны быть изобретательны и способны гибко реаги- ровать на изменение ситуации.

7.Традиционные иерархические отношения затрудняются.

Поэтому эффективное управление призывает к использованию навыков влияния на окружающих, не прибегая к прямым прика- зам.

8.Многие традиционные методы управления исчерпали свои возможности и не отвечают требованиям настоящего и бу- дущего. Поэтому требуются новые, более современные управ- ленческие приёмы, и многие менеджеры должны освоить иные подходы в отношении своих подчинённых.

9.Большие затраты и трудности связаны ныне с использо- ванием людских ресурсов. Поэтому от каждого руководителя требуется более умелое их использование.

10.Возрастающие масштабы изменений требуют освоения новых навыков, развития новых подходов и борьбы с возможно- стью собственного «устаревания». Поэтому менеджерам требует-

ся умение помочь другим в быстром изучении новых методов и освоении практических навыков.

11.Сложные отношения во всё большей мере требуют объ- единения усилий нескольких людей, совместно осуществляющих их решение.

115

Поэтому менеджер должен уметь создавать и совершенст- вовать группы, способные быстро становиться изобретательными и результативными в работе.

Способности эффективного управления:

-быть максимально понятным;

-влиять на окружающих;

-умение обучать и развивать подчинённых;

-формировать и развивать эффективные рабочие группы и

т. д.

Рассмотрим некоторые из них. Положительное отношение к тому, с кем работаешь, с клиентами, с подчинёнными. Распо- ложенность к людям - это желание и стремление общаться и ра- ботать с людьми. Ведь в работе менеджера человек или событие вызывает положительные или негативные чувства. Согласно вы- двинутому К. Левином принципу психологического единства личности и окружающего его мира, личность взаимно преломля- ется в ситуациях и людях, с кем общается. Поэтому в зависимо- сти от психологической переработки индивидом различных об-

стоятельств жизни они вызывают у него разные переживания и реакции. Приветливый и вежливый управляющий вызывает хо- рошее настроение у окружающих, стремление отдачи.

Важная способность менеджера - дидактическая (умение объяснять, обучать), т. е. умение быть максимально понятным людям. Это и умение умело, ясно ставить вопросы, отдавать рас- поряжения, объяснять. Выше отмечалось, сколько информации теряется из-за неумения правильно её передавать.

Перцептивные способности - это способности восприни-

мать окружающих, проникать во внутренний мир подчинённых и руководителей. Это хорошая наблюдательность руководителя,

умение распознать тщательно скрываемые подчинённым или клиентом чувства (горе, печаль, агрессия).

Особо остановимся на суггестивных способностях руково- дителя. (Суггестия - внушение). Это способ волевого воздействия на окружающих, предъявление требований коллегам и умение добиваться исполнения требуемого. Непоколебимая убеждён- ность в своей правоте передаётся в голосе, в тоне. Волю необхо-

116

димо развивать, потому что мягкость и безволие тоже передаются окружающим.

Коммуникативные способности - способности устанавли-

вать правильные взаимоотношения с коллегами, когда в разном окружении руководитель проявляет разный стиль и тон. Есть ру- ководители с холодно-отчуждённым отношением к подчинён- ным, есть руководители, особенно молодые, устанавливающие товарищеские отношения, иногда запанибратские. Это искусст- во - проявлять правильные отношения с окружающими: кому-то быть другом, кому-то - мудрым, опытным наставником.

Организаторские способности - это умение воодушевлять коллектив. Но в эти способности необходимо включать умение организовывать самого себя. Это не означает, что нужно ставить себя в пример. Подчинённых нужно заражать своей корректно- стью, уважением к личности младшего по управленческому ста- тусу. В характере менеджера необходимы выдержка и самообла- дание. Необходим постоянный контроль за своим поведением.

Авторитет менеджера, власть и лидерство. Лидером на-

зывают работника, за которым другие члены коллектива призна- ют право брать на себя наиболее ответственные решения, затра- гивающие их интересы и определяющие характер группы. Лидер - наиболее референтное лицо. Существует три основных подхода в понимании и происхождении лидерства. Согласно «теории черт» лидером может быть человек, обладающий определённым набором личностных качеств. Ситуационная теория определяет лидерство как продукт ситуации: человек, став лидером в одном случае, приобретает авторитет, который начинает на него «рабо- тать» вследствие воздействия стереотипов. Поэтому он может рассматриваться как лидер вообще. Отдельным людям свойст- венно «искать посты», поэтому они ведут себя соответствующим образом. Синтетическая теория рассматривает лидерство как процесс организации межличностных отношений в группе, а ли- дера - как субъект управления этим процессом, т.е. феномен ли- дерства рассматривается в контексте совместной групповой дея- тельности. Исследователи разграничивают лидеров ситуативных и постоянных. Необходимо различать понятие «лидер» и «руко- водитель». Д. В. Парыгин выделяет эти различия:

117

1.Лидер в основном призван осуществлять регуляцию межличностных отношений в группе, в то время как руководи- тель – официальных.

2.Лидерство возникает стихийно, руководитель же органи- заций назначается или избирается.

3.Выдвижение лидера в большой степени зависит от на- строения группы, в то время как руководство - явление более стабильное.

4.Руководство подчинёнными в отличие от лидерства об- ладает гораздо более определённой системой санкций, которых в руках лидера нет.

5.Сфера действий лидера « в основном малая группа, поле деятельности руководителя шире, поскольку он представляет трудовой коллектив в более широкой социальной системе.

Понятие «власть» означает способность того или иного ли- ца влиять на окружающих с целью подчинить их своей воле. Ру- ководителю она позволяет распоряжаться действиями подчинён- ных, направлять их в русло интересов организации, побуждать более эффективно работать, предотвращать возникающие кон- фликты. Реальная власть - это власть как должности, так и влия- ния авторитета. Она обусловлена местом человека не только в официальной, но и в неофициальной системе отношений. Фор- мальная власть - власть должности. Границы формальной и ре- альной власти совпадают не всегда. Часто их обладатели являют- ся разными лицами, иногда противостоящими друг другу.

6.4. Организация труда руководителя

Общие правила деятельности менеджера по руководству персоналом

Управление человеческими ресурсами предприятия вклю-

чает:

-определение потребности в рабочих, инженерах, менед- жерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельно- сти фирмы;

-анализ рынка труда и управление занятостью;

118

-отбор и адаптация персонала;

-планирование карьеры сотрудников фирмы;

-обеспечение рациональных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы;

-организация производственных процессов, анализ затрат,

установление оптимальных соотношений между количеством единиц оборудования и численностью персонала различных групп;

-управление производительностью труда;

-разработка систем мотивации эффективной деятельности;

-обоснование структуры доходов, степени их дифферен- циации, проектирование систем оплаты труда;

-разработка и осуществление социальной политики пред- приятия;

-профилактика и ликвидация конфликтов, (см. подробнее учебный курс управление персоналом).

«Все хозяйственные операции можно в конечном счёте све- сти к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надёжной команды, то

из остальных факторов мало что удастся сделать», - писал Л. Якокка.

Успех руководителя в организации деятельности коллекти- ва зависит от многих факторов: от его личных качеств, от типа полномочий, которыми он располагает, от микроклимата в кол- лективе и т.д. Эффективному руководителю любого звена необ- ходимо обладать качествами и навыками лидера. Он должен уметь принимать решения, передавать указания и инструкции, разрешать индивидуальные и групповые конфликты, поддержи- вать дисциплину. «Я считаю, что о качествах менеджера надо судить по тому, как хорошо он может организовать большой чис- ло людей и насколько эффективно он может добиваться наилуч- шего результата от каждого из них, сливая их в единое целое», - писал А. Морита.

Управлять - значит приводить к успехам других. Управ- ляющий, активно привлекающий своих сотрудников к проработ- ке вариантов решений, облегчает организации выполнение окон-

119

чательного решения. Тот управляющий, кто умеет привлечь со- трудников к участию в процессе принятия решений, с избытком возмещает затраченные силу и время. Высококлассное управле- ние - это постоянная готовность к изменениям и риску. Каждая ошибка стоит денег. Главные из них - люди не хотят раскрывать свои возможности, не желают работать, конфликтуют. Задача ру- ководителя - направлять энергию подчиненных на получение ре- зультата, приносящего удовлетворение. Нужно помнить, что ос- новные трудности в работе менеджера (нижнего, среднего или высшего уровня) всегда связаны с заботой о людях, а также с ре- шением проблем межличностных отношений. Одно из главных

преимуществ хорошего взаимопонимания с подчиненными и поддержания с ними рабочих контактов в том, что работнику представляется возможность проявить свое отношение к руково- дителю независимо от того, хорошее оно или плохое.

Для достижения взаимопонимания руководителю необходи- мо умение слушать. Обращаясь с жалобами или просьбами, работ- ники знают, что им никто не сможет помочь. Однако им станет легче, если их внимательно выслушает руководитель и хотя бы попытается помочь. Частыми проступками, требующими приме- нения мер управляющего, являются прогулы, опоздания на работу, неудовлетворительное качество работы, превышение продолжи- тельности перерыва, провоцирование ссор, хищение собственно- сти и т.д. Руководителю необходимо ознакомить работников с правилами трудовой деятельности, обеспечить к ним правильное отношение. Иногда помогают беседы с работниками, иногда кри- тика, порой объяснение, а порой и обучение работника.

Техника личной работы менеджера

Руководитель должен уметь организовывать свою личную работу. Прежде всего, это касается выработки оптимального, применительно к конкретным условиям, режима собственного труда. Дефицит времени « это одна из проблем, больше всего тревожащих руководителей разного ранга. Фактор времени - это ресурс, и подход к нему должен быть конкретным и плановым. Чем неэффективнее его использует руководитель, тем дороже

120