Экономическое мышление. Учебное пособие

Естественно, что сотрудники не все одинаково выполняют свои обязанности - в любой организации есть лидеры, аутсайдеры

исередняки. Однако чтобы провести эту дифференциацию, необ- ходимо иметь единую систему оценки эффективности выполне- ния каждым сотрудником своих обязанностей. Такая система по-

вышает эффективность управления человеческими ресурсами через:

1.Положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Например, сообщение сотруднику по продажам того факта, что он добился хороших результатов по числу проданных автомоби- лей (110 % от среднего в подразделении), но что полученная им средняя продажная цена была существенно ниже средней по под- разделению (85 %), заставляет его обратить внимание на качест- венный аспект продаж - величину продажной цены.

2.Планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалифи-

кационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению.

3.Планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессио- нальные качества, что позволяет качественно подготовить инди- видуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру. Например, на основании результатов аттестации начальник отде- ла управления персоналом посоветовал начальнику отдела ком- плектации обратить специальное внимание на свои навыки в об- ласти общения, являющиеся абсолютно необходимыми для ди- ректора по снабжению (которую он хотел бы занять в будущем),

ипорекомендовал прослушать курс «Деловое общение».

4.Принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходи- мую для принятия обоснованных решений о повышении зара- ботной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышение в должности или увольнении. В последнем случае наличие доку-

ментальных данных о систематическом неудовлетворительном выполнении увольняемым сотрудником своих должностных обя-

131

занностей значительно облегчает положение организации в слу- чае судебного разбирательства.

Система оценки, фактическая оценка должна быть макси- мально объективной. Для придания объективности ее критерии должны быть открыты и понятны сотрудникам. Результаты же оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными толь- ко сотруднику, его руководителю и отделу управления персона- лом. Обнародование результатов оценки и аттестации создает напряженность в коллективе, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от уст- ранения недостатков.

Вопросы к теме

1.Перечислите требования, предъявляемые к маркетологам

иработникам торговли?

2.Проанализируйте методы подбора и оценки кадров. Су- ществуют ли отличия в методах отбора работников отдела марке- тинга и работников торговли?

3.Что представляет собой профессиограмма? Что учиты- вают при ее разработке?

4.Можно ли ограничиться анализом анкетных данных, считая, что биография человека является достаточно надежным индикатором его потенциала?

5.Можно ли целиком доверять экспертизе почерка, как это делают во Франции при приеме на работу?

6.Какие виды собеседований при поступлении на долж- ность маркетолога желательно проводить?

7.Почему на некоторых предприятиях набирают персонал с испытательным сроком?

8.Как рассчитывается экономическая эффективность управленческой деятельности. В чем проблема ее оценки?

132

Тема 7. Системный подход в процессе принятия управленческих решений. Социально-экономическая природа труда в сфере управления

7.1. Системный подход в принятии управленческих решений

Системный подход к анализу проблемной ситуации позво- ляет выявить факты и причины, приведшие к появлению пробле- мы в целом и ее составных частей. Элементы, составляющие со- держание управленческой деятельности (по системному подхо- ду), не просто функционально вытекают друг из друга, а взаимо- связаны. В результате изменения в одном звене вызывают изме- нения в остальных, а в конечном результате - во всей организа- ции. Системный подход особенно важен, если возникают ситуа- ции, с которыми организации не сталкивались прежде. Поэтому важно изучить всю информацию, которая доступна: отчеты, бе- седы с сотрудниками, консультирование со специалистами. Всю

собранную информацию необходимо с самого начала оценить с точки зрения ее надежности и источников поступления, чтобы исключить недостоверные факты. Наряду с данными, отражаю- щими состояние организации, необходимо проанализировать ди- намику и тенденции в изменении особенно важных с точки зре- ния решаемой проблемы внешних факторов.

В системном подходе особо выделяется концепция соци- альной ответственности корпорации, т. е. решения, принимаемые

ворганизации, имеют социальные последствия как внутри орга- низации, так и в окружающей среде. П. Друкер предлагал выдви- нуть идею самоуправления трудового коллектива в организации,

всоответствии с которой рабочие и служащие организации зани- маются решением социальных проблем, что повышает ответст- венность в деятельности управляющих («социальное партнерст-

во»).

Все больше людей стремится получить влияние в организа- ции. И все же чаще оказывается, что возможность личного влия- ния на принятое решение не так уж велико. Во всех видах груп- пового сотрудничества прежде всего надо уяснить, какова сте- пень нашего возможного влияния и какое внимание следует уде-

133

лить групповым суждениям. Влияние руководителя связано с его ответственностью. У руководителя могут быть одни взгляды, у его сотрудников - другие. В какой мере следует руководителю отказаться от собственных взглядов и поддержать групповые? Встают проблемы лояльности и ответственности. Во многих слу- чаях бывает трудно соблюдать лояльность, тогда обязательно приходится делать сознательный выбор.

Ситуационный подход в принятии управленческого реше- ния. Суть его заключается в том, что одни и те же функции управления по-разному реализуются в конкретных ситуациях.

Мы рассмотрели некоторые варианты ситуационного подхода в теме 6, когда рассматривали влияние ситуации в деятельности руководителей с разными стилями управления.

Отметим, что внешняя среда столь стремительно изменяет- ся и в самых неожиданных направлениях, что дать рекомендации с учетом ситуаций не представляется возможным. Реализация ситуационного подхода требует от менеджеров глубоких знаний, умения быстро ориентироваться в обстановке, творческого под- хода к делу.

Как один из вариантов адаптации организации к внешним условиям может быть изменение структуры по проекту и мат- ричная структура управления. Система управления по проекту применяется в тех организациях, где осуществляются частые пе- рестройки аппарата управления.

В целях формирования технического обновления создают- ся органы управления, которые принимают решения и контроли- руют выполнение всего проекта освоения технологий, включая модернизацию оборудования, подготовку кадров, материально- техническое обеспечение. Обычно такая система управления по-

сле решения возложенной на нее задачи ликвидируется или трансформируется.

Матричная структура управления тоже создается, как пра- вило, на определенный срок для обеспечения реализации экстра- ординарных целевых программ. Эта структура базируется на со- вмещении линейно-функциональной и управлении по проекту (несколько проектов). Линейная организация управления сохра- няется для регулирующего воздействия по главным направлени-

134

ям деятельности предприятия. Вместе с тем ответственный руко- водитель обеспечивает комплексную реализацию программы. На практике матричная структура порождает систему двойного под- чинения. Один специалист может выполнять решения двух или более руководителей, что затрудняет его работу. В последнее время Широкое распространение в организации получила систе- ма управления по проекту и матричная структура. По мере при-

ватизации предприятий отрасли происходит упрощение структур управления, разграничение управленческих решений и функций. Для торговых организаций наиболее характерна линейно- функциональная структура, включающая директора, его замести- телей по коммерческой деятельности и по общим вопросам, и ряд функциональных подразделений (бухгалтерия, отдел кадров, от- дел главного товароведа, транспортно-экспедиционный отдел и др.), где четко разграничены проблемы и задачи каждого менед- жера.

Наукой выяснены причины, снижающие качество струк- турных проектов и оперативность их внедрения на предприятиях. К таким причинам относятся: отсутствие опыта структурных ре-

организаций в условиях рыночной экономики и адаптированных к данным условиям методических материалов по анализу, проек- тированию организационных структур и оценке эффекта от вне- дрения структурного проекта; слабая заинтересованность работ- ников предприятий в структурных изменениях (боязнь перемен и боязнь потерять работу); закрепление ответственности за реше-

ние задач совершенствования организационных структур за функциональными подразделениями. Для решения этих проблем

и определения рационального типа организационной структуры учеными (Башкова О. В. Механизм развития организационной структуры. Воронеж, 1995) составлена матрица решений, преду- смативающая наиболее характерные ситуации, описываемые сле- дующими факторами внешней среды: характер исследований в области производства; состав и поведение конкурентов; поведе- ние потребителей. В соответствии с данным подходом с помо- щью диаграмм причинно-следственных связей открываются воз-

можности прибыльности предприятия в краткосрочный период времени.

135

Реализация системных решений

После принятия и утверждения принятого решения его надлежит довести до исполнителей. Они должны получить чет- кую информацию о том, кто, где, когда и какими способами дол- жен осуществлять действия, соответствующие этому решению.

Руководителю необходимо разработать самому или дать задание конкретно сотруднику разработать план реализации, т.е. систему мер, обеспечивающих успешное достижение поставленных це- лей. Одним из механизмов планирования может быть так назы- ваемое дерево решений, позволяющее путем декомпозиции пред- ставить совокупность целей и задач.

Пример. Чтобы наметить программу действий по переходу предприятий от выживания к развитию, необходимо выяснить, какие проблемы существуют на этом предприятии, построить «дерево решений», декомпозируемое по рангам (уровням).

С позиции финансовой оптимизации необходимо добивать- ся увеличения прибыли, остающейся в распоряжении предпри- ятия, а не просто уменьшения налогов. Пути повышения доход- ности предприятия в снижении затрат на производство продук- ции. Часть работников предприятия считает, что издержками за- ниматься не надо: есть более легкие пути увеличения доходов. Например, увеличение цены. Если вы монополист - это путь. Но это путь неперспективный. Снижение затрат как важнейший путь повышения доходности предприятия строится по путям, указан- ным на рисунке.

Повышение Увеличение объема конкурентоспособности

продаж

Снижение цены

Увеличение

выручки

При неизменном объеме

Увеличение

цены на продукцию

При меньшем объеме

Рисунок. Пути повышения доходности предприятия

136

В конечном счете, дерево решений представляется в виде совокупности задач, необходимых для реализации выбранной стратегии. Они должны составлять содержательную основу плана реализации решений.

Организация выполнения принятых решений: контроль за выполнением, требования к качеству решений.

Заключительная фаза - организация выполнения. Важней- шая задача на этом этапе процессов - определение объективных и

субъективных препятствий и создание нормальных условий для выполнения того, что запланировано.

Эта фаза включает доведение заданий до исполнителей, а также организацию контроля.

Доведение заданий до исполнителей предполагает, что смысл принятого решения должен быть разъяснен всем исполни- телям и перед каждым из них должны быть поставлены конкрет- ные задачи и определены права, обязанности и функции в испол- нении решения.

Организация контроля за исполнением решения - заключи- тельный этап исполнения решения, который включает текущий и заключительный контроль. Текущий контроль осуществляется за исполнением решения на протяжении всей работы, а заключи- тельный проводится по результатам исполнения и позволяет, с одной стороны, соизмерять цели и результаты, а с другой - осу- ществлять вознаграждения.

Практическая трудность в осуществлении контроля за ис- полнением решений состоит в том, что приходится контролиро- вать исполнение сразу нескольких решений. Поэтому в больших системах управления целесообразно создание специальных сис- тем контроля.

Требования, предъявляемые к качеству

управленческих решений

Один из основных показателей качества управленческого решения - объективность. Решение должно приниматься на осно- ве тщательного изучения информации о сложившейся ситуации,

выделения в ней главного звена в соответствии с требованиями

137

текущего момента, с учетом реальных возможностей его практи- ческой реализации.

Важным показателем качества управленческого решения является его непротиворечивость, т. е. согласованность между задачами разных отделов, между целями и ресурсной обеспечен- ностью их достижения.

Для целей координации довольно часто выделяются специ- альные лица, в находящихся на одном уровне управленческой структуры производственных подразделениях. Иногда функции координатора выполняет руководитель проекта при (проектной организационной структуре). Он получает полномочия принятия соответствующих решений. Часто назначаются руководители, отвечающие за управленческое решение (например за выпуск или продажу продукции, разработку нового изделия и т. д.).

Качество управленческого решения оценивается таким по- казателем как оперативность - своевременность разработки и ре- ализации управляющего действия. Своевременно перестроиться для решения проблемы, своевременно обнаружить проблему не- обходимо, потому что в условиях цейтнота можно принять не- верное решение.

Немаловажное значение для определения качества решения менеджера имеет и такой показатель как экономичность. Эконо- мический эффект, полученный от снижения затрат, приносит прибыль организации и социальную защиту ее сотрудников.

Еще одним показателем качества управленческого решения является такой организационный фактор, как возможные послед- ствия реализации решений. Необходимо помнить о том, как по- влияет решение на всю организацию в целом, и на каждого в ча- стности.

Наконец, на качество решения влияют личные факторы: необходимый уровень квалификации, знаний, опыта сотрудни- ков, занимающихся решением проблемы, ответственное отноше- ние к делу, ожидаемые вознаграждения, моральный климат в ор- ганизации.

138

Процедура принятия управленческого решения

Наряду с методами прямого воздействия (приказ, распоря- жение, указание) используются методы материального стимули- рования, проводятся встречи с руководством, разъясняется суть принятых решений. Все они направлены на преодоление сопро- тивления нововведениям, на изменение взглядов и отношения к плану действий, а также на повышение заинтересованности ра- ботников в получении запланированного результата.

Делегирование полномочий. В зависимости от важности ре- шения, традиций, личности руководителя, сложности ситуации выбираются средства принятия решения. Хороший способ завое-

вать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, руководитель нередко передает решение менее значительных проблем, необходимые для этого права и сопряженную с ними ответственность подчиненным, об- ладающим необходимыми знаниями, опытом, заинтересованно- стью в деле. Этот процесс получил широкое распространение и называется «делегированием организационных полномочий и ответственности». Делегирование полномочий происходит не всегда на официальной, большей частью полуофициальной и да- же неофициальной основе, оно предполагает наличие благопри- ятного климата в коллективе и взаимного доверия между руково- дителями и исполнителями. Дело руководителя выбирать, кто должен решать проблему. Общий подход состоит в том, что деле-

гировать полномочия нужно всегда максимальному количеству сотрудников, это во многих случаях создает атмосферу довери- тельности в коллективе, причастности в решении важных органи- зационных задач, а следовательно влияет на эффективность орга- низации.

Делегируются следующие виды полномочий: частичные, узкоспециальные проблемы, в которых исполнители разбираются лучше руководителя; подготовительные работы, дающие воз- можность продемонстрировать свои способности; передача опыта молодым специалистам.

139

Делегирование полномочий приближает принятие решений к месту их реализации, т. е. повышает их качество и оператив- ность, предотвращает затрату времени на ожидание распоряже- ний и указаний, отчего процесс управления становится более эф- фективным.

Коллективное управление. Участие в принятии управленче- ского решения может быть не только индивидуальным, но и кол- лективным, предполагающим, что выработка и принятие управ- ленческого решения осуществляется группой, а роль менеджера сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить границы решений, и дать в случае необходимости совет. Коллективное управление наиболее эффективно, когда не- обходимо найти взвешенное решение сложной проблемы на ос- нове совместных знаний и опыта специалистов разных отделов.

Коллективное управление эффективно при решении спор- ных вопросов. Например, спор между линейным и штабным пер- соналом. С одной стороны, линейный персонал зависит от штаб- ного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, т. е. нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняются неполадки в производственном процессе или необходима консультация. Ре- шение таких споров - коллегиальное.

Коллективное решение проблем не продуктивно, когда проблема является частью должностных обязанностей руководи- теля, и он должен работать самостоятельно. Коллективное реше- ние проблемы совершенно исключено, когда возможна утечка информации (коммерческой тайны), когда имеется самоочевид- ное решение проблемы.

В некоторых отечественных и западных фирмах коллек-

тивное управление решением проблем осуществляется в самых различных формах. На высшем уровне создаются советы дирек- торов АО, на межфункциональном - комитеты, творческие груп- пы, «кружки качества», на низовом - кружки рационализаторов. Итогом принятия коллективного решения проблемы является по- вышение эффективности производства, укрепление связи между отделами. Теоретики менеджмента пришли к выводу, что пред- приятия не достигают высокой эффективности, если они игнори-

140