Экономическое мышление. Учебное пособие

оно ему обходиться. От других ресурсных факторов время отли- чается, прежде всего, тем, что его нельзя запасти впрок. Оно ка- тегория необратимая. Существуют предпосылки для планирова- ния использования времени.

В деловом мире никто не будет питать доверия к организа- ции, представители которой всегда опаздывают и оправдывают опоздание надуманными причинами (приложение 4).

Постоянная спешка. Постоянно спешащий человек не в со-

стоянии сосредоточиться и глубоко вникнуть в стоящую перед ним задачу.

Переутомление. Достаточно долгая спешка вызывает умст- венное переутомление, стресс. Определенная доля стресса не представляет опасности, даже приносит пользу. Однако при дли-

тельной работе в условиях спешки может возникнуть опасность умственного переутомления со всеми негативными последствия- ми: плохое настроение, недовольство собой и окружающими, бо- лезни.

Нагромождение работ. Практика показывает, что многие руководители живут в условиях постоянного завала работой. При этом качество управленческого труда зачастую страдает, важные работы могут оказаться не выполненными в срок. В этих услови- ях руководитель начинает заниматься не своими делами. Очеред- ность работ будет определяться спешкой, а не целесообразно- стью. Замечено, что людям, которые в течение долгого времени работали аврально, очень трудно остановиться и заняться разра- боткой и анализом ключевых, перспективных вопросов.

Суетливость. Ее последствия, как легко можно догадаться, могут быть весьма неприятны. Обычно беспланово работающим подразделением руководит человек, чьи порывы нарушают рит- мичность функционирования всей организации.

Постоянные доработки дома. Нехватка времени в рамках рабочего дня приводит к тому, что руководителю приходится продолжать работу и дома. Частое повторение выливается в ум- ственную и физическую усталость руководителя. Основная при- чина плохого использования времени - «я сам». Практика пока- зывает, что руководители склонны обвинять в нехватке времени кого угодно, только не себя. Но если вдуматься, главные винов-

121

ники - руководители сами. Но есть причины дефицита времени и иные - плохое планирование работы в организации, ошибочное разделение труда, слабая мотивированность труда, низкая произ- водительность и т. д.

Работа с документами

Руководители перегружены работой с документами. Наука

ипрактика управления считают, что можно сократить их число. Не менее половины документов, поступающих руководителю, - входящие. Здесь возможны два крайних варианта: весь поток входящих документов вдет на стол руководителю, ни один до него не доходит, находя своего исполнителя в недрах организа- ции. В первом случае явно наблюдаются перегрузки руководите- ля, невнимание к стратегическим вопросам, невозможность при- нимать оперативные решения по входящим документам.

Подсчитано, что до 40 % директивных, учетных и инфор-

мационных документов доходят до исполнителей с опозданием или вообще не доходят. Второй вариант освобождает руководи- теля от рутины, но не позволяет быть в курсе важнейших собы- тий. Истина где-то посередине. Если расчленить поток входящих бумаг на три рукава (один для узкоспециальных знаний, может директора миновать вообще; второй - требует подготовки реше- ний в отделах, поступает директору на подпись; третий поток - документы, идущие сразу к директору: решения министерств, важные документы других предприятий, заявления граждан), становиться ясно, что руководитель должен принимать решения по третьему направлению.

Изложенный порядок рассмотрения входящих документов предусмотрен Единой государственной системой делопроизвод- ства. Предварительное рассмотрение документов осуществляет грамотный сотрудник, ориентирующийся в задачах предприятия

ифункциях подразделений (референт или помощник руководите- ля, зав. канцелярией или общим отделом, инспектор по делопро- изводству, инженер по контролю исполнения, в небольших учре- ждениях - секретарь). Важнейшее условие успешности метода - чёткое распределение функций между лицами, которые непо-

122

средственно подчинены руководителю, структурными подразде- лениями и отдельными исполнителями. Представляют интерес выводы профессора Мангеймского университета Витте, который

исследовал процесс выработки принятия решений по данным 2400 предприятий. Сравнивалось влияние на процесс выработки решений различных факторов. Было установлено, что решение вырабатывается быстрее всего тогда, когда значительную часть процесса выполняет исполнитель. То есть оперативность управ- ления возрастает, если документы поступают прямо к исполните- лю, минуя руководящие инстанции.

Можно сократить число внутренних документов: приказов, распоряжений, положений, инструкций. Можно сократить число приказов по личному составу, объединив ряд приказов по кадрам в один. Можно сократить число подписей при оформлении ко- мандировочных документов: на одних предприятиях обходятся одной-двумя подписями, а на некоторых требуется пять-шесть. В каждом конкретном случае требуется самостоятельная проработ- ка и индивидуальные решения.

Эффективен и метод управления по отклонениям. Получая справки, сводки, служебные записки, руководитель должен тре- бовать от своих подчинённых изложения не информации вообще, а тех её аспектов, которые выделяют проблему (объект, явление, ситуацию) из числа остальных.

Проведение собраний, совещаний

Собрания, заседания, совещания - коллективные формы управления. Их эффективность достигается тогда, когда постав- ленные вопросы рассматриваются на равных условиях - незави- симо от должностного положения, возраста, стажа работы и т. д.

На практике эти условия далеко не всегда соблюдаются, особенно руководителями-автократами. Реплика и откровенное навязывание своего мнения, иногда спорного и даже неверного,

убивают у подчинённых желание участвовать в обсуждении и вынуждают пребывать в рядах «молчальников». Руководителю лучше соблюдать следующие правила: максимум доброжела-

123

тельности к участникам совещаний, люди приходят на них для того, чтобы выработать управленческое решение, в котором все заинтересованы; терпеливо слушать других, не отвергая выска- занного предложения только потому, что с ним не согласен руко- водитель; дать возможность высказываться другим, поощряя ак- тивность участников совещаний.

Повестка совещания - это письменный документ, рассы- лаемый заранее участникам совещания и включающий: тему, цель, перечень вопросов, время начала и окончания, место, где будет проходить, фамилии докладчиков, время, отведённое на каждый вопрос. Заранее продуманная повестка совещаний даёт возможность участникам лучше подготовиться и, следовательно, повысить отдачу на самом совещании. Оптимальное число участ- ников совещания 5-7 человек. Увеличение количества пригла- шенных резко снижает коэффициент участия присутствующих, одновременно удлиняя совещание. Лучше всего, когда при раз-

нородной повестке совещания состав его участников является переменным: тем, чьи вопросы уже обсуждены, разрешается по- кидать совещание, а другие участники приглашаются на соответ- ствующее время. Чтобы не сбивать сотрудников с рабочего рит- ма, целесообразно устраивать совещания в конце рабочего дня или во второй половине дня. Общая длительность совещания не должна превышать двух часов. Однако если стремление закон- чить совещание вовремя станет самоцелью, то это может привес- ти к тому, что ради экономии нескольких минут придется по- жертвовать важной дискуссией и ценными идеями. Естественно, что в этом случае разумнее допустить исключение.

В качестве приложения к повестке совещания могут рассы- латься проекты решений, тезисы докладов, справки. Очень по- лезно, если еще до начала совещания лицам, готовящим выступ- ление, передаются замечания от участников. Сбор письменных отзывов о проекте решения - вполне самостоятельная форма рас- пределенной коллективной мыслительной деятельности, иногда с успехом заменяющее само совещание.

Главная цель председательствующего на совещании - найти по всем вопросам повестки оптимальные решения. Для этого нужно придать конструктивный характер обсуждению в целом.

124

Порядок выступлений должен быть такой, чтобы очередность была обратна авторитету и положению выступающего. Тогда над

участником с более низким статусом не будет довлеть суждение более авторитетного коллеги. Председатель должен регулировать направленность, деловитость выступлений.

Установлено, что при прочих равных условиях чаще начи- нают конфликтовать люди, сидящие напротив друг друга, реже те, что сидят бок о бок. Зная характеры приглашенных, председа- тель может посадить участников так, чтобы не оказались друг против друга те, кто не может не «сорваться».

По ходу совещания желательно (а иногда необходимо) вес- ти протокол. Если нет спец. секретаря или диктофона, это могут делать по очереди все участники.

Как бы ни пришлось общаться руководителю с клиентами или коллегами - по телефону, лично - нужно придавать большое значение тому, что он говорит и как. Люди, говорящие уверенно и отчетливо, чаще производят благоприятное впечатление, чем колеблющиеся. Немаловажно и такое качество, как разговорчи- вость. В большинстве случаев люди, говорящие много и уверен- но, представляются лидерами. Молчуны выглядят ограниченны- ми и скрыто агрессивными. В диалоге важную роль играет нере- чевое поведение. Поза, выражение лица, жесты - все это сигналы для формирования оценок руководителя. Приятно, когда слуша- ют спокойно и внимательно, по большей части люди смотрят в глаза говорящему, но не «буравят» взглядом.

В деловой беседе попытки настоять на своем и нежелание выслушивать контраргументы неэффективны, «как всем извест- но, - с горечью писал Л. Толстой, - для разговора, особенно дело- вого, совсем не нужно понимать того, что вам говорят, а нужно только помнить, что сам говоришь». Слова обычно говорятся с целью воздействовать на партнера: убедить его, информировать, предостеречь, добиться согласия. Для этого говорящему предсто- ит обратить молчащего в слушающего. Иллюзия внимания, воз- можно, возникает даже чаще, чем мы замечаем: невнимание при- нято маскировать. Часть информации теряется при передаче. В диалоге лучше апеллировать к интересам слушателей, если чело-

125

век незнаком, всегда можно найти набор тем, заведомо интерес- ных, престижных.

Эффективное воздействие на клиентов достигается в слу- чае, если правильно найдено время и место для разговора (физи- ческие условия), если руководитель оптимистично настроен, кон- тролирует и отслеживает свои вопросы, чтобы не упустить пре- имущества в диалоге, предлагает партнеру изложить его пози- цию, подготовлена пространственная среда (расстановка столов и стульев - она зависит от цели встречи и от возможностей органи- зации).

Разговор по телефону. Управленческая технология, ка- сающаяся телефонных разговоров, предлагает до разговора: про- думать цели разговора, иметь под рукой бумагу и карандаш, а также календарь и нужные для разговора материалы. Во время разговора постараться создать положительное настроение, вни- мательно слушать собеседника, не возражать «в лоб» собеседни- ку, если стремиться к благоприятному исходу, говорить спокой- ным голосом, не кричать, избегать монотонности, менять инто- нацию и темп разговора, не говорить слишком быстро или слиш- ком медленно, а попробовать подстроиться под темп собеседни- ка, в конце разговора уточнить, кто, что будет делать дальше. По- сле телефонного разговора записать итог его, подумать, не следу- ет ли передать кому-либо это сообщение, сделать необходимые пометки в ежедневнике.

Вопросы к теме

1.Каковы правила деятельности менеджера по руководству персоналом?

2.От чего зависит успех руководителя в торговой органи-

зации?

3.Какие недостатки принято считать в деловом мире, ка- сающиеся конкретных требований в общении с клиентом?

4.Каковы правила работы с документами?

5.Какие правила необходимо соблюдать руководителю при проведении совещаний, при подписании договоров с клиентами?

126

6.Что необходимо иметь в виду, когда руководитель про- водит беседу с клиентами, для того, чтобы регулировать направ- ленность беседы?

7.Каковы правила разговора по телефону с клиентом?

6.5. Оценка труда руководителя

Требования, предъявляемые к основным

категориям персонала

Деловые требования предусматривают совокупность таких качеств, которые характеризуют способность руководителя под- ходить к решению хозяйственных задач, с учетом социально- экономических требований: ответственность, открытость пере- менам и новому жизненному опыту, достижение значительного успеха в той области, которая служит для них объектом» самовы- ражения. Деловые требования предполагают наличие у руководи- теля деловитости, компетентности, организаторских способно- стей, предприимчивости. Среди личностных требований следует отметить выдержанность, работоспособность, умение предви- деть, обладание хорошей памятью, эрудицию, силу воли.

Наиболее характерные качества, необходимые для безу- пречного выполнения обязанностей по обслуживанию покупате- лей и работы с материальными ценностями выделяют следую- щие: честность, доброжелательность, вежливость, отзывчивость, тактичность, порядочность, общительность, обаятельность, тер- пимость, трудолюбие, смелость, аккуратность, владение речью, инициативность и др.

Отметим факторы, мешающие работникам реализовать свой потенциал: влияние семьи, собственная инерция, прежде- временное разочарование, недостаток поддержки, неадекватная обратная связь.

Каждый человек судит и оценивает подобных себе. Иногда эти оценки сродни комплименту, но чаще они критичны. Нередко можно видеть реакции сослуживцев, коллег, наблюдать, как они решают свои проблемы. И очень редко руководитель любого

уровня ощущает себя свободным в выражении своих чувств и

127

представлений о других. В результате пропадает ценная инфор- мация, которая была бы кстати для развития индивида.

Методы подбора и оценки кадров. Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы. Эти знания получают посредством анализа содержания работы.

Именно анализ содержания работы создает надежное основание для принятия решения о найме, отборе, назначении зарплаты. Существует несколько методов анализа содержания работы: на-

блюдение за работниками и регистрация всех выполняемых им задач и действий; сбор информации посредством собеседования с работником; работник сам дает описание своей работы и требо- вания к ней, заполняя вопросник.

На основе полученной информации создается Должностная инструкция, которая включает перечень основных обязанностей, требующихся знаний и умений.

Полученная информация о содержании работы на каждой конкретной должности и по каждой специальности используется для разработки профессиограммы.

Информация о профессии обобщается в профессиограмме, в которой указываются особенности данной профессии, основные действия, операции, их последовательность, необходимая специ- альная подготовка, требующая знаний и умений, режим труда и отдыха, санитарно-гигиенические условия, характерные психо- физиологические состояния (монотонность, утомление, эмоцио- нальная напряженность), объем и характер перерабатываемой информации, физическая и интеллектуальная тяжесть труда, ис- пользуемое оборудование, алгоритмы и психологическая струк- тура выполняемых человеком действий. Затем оценивают степень значимости различных психологических свойств и качеств лич- ности для эффективности выполнения данной деятельности.

Привлечение кандидатов. Определив требования к канди- дату (должностная инструкция, квалификационная карта), отдел управления персоналом может приступить к следующему этапу - привлечению кандидатов, основная задача которого - создание представительного списка кандидатов для последующего отбора. Главными ограничителями на данном этапе выступает бюджет,

128

который организация может израсходовать, и человеческие ре- сурсы, которыми она располагает. Поэтому, прежде чем выйти на рынок труда, большинство организаций пробуют искать кандида- тов в «собственном доме». Наиболее распространенными мето- дами внутреннего поиска являются объявления о вакантном мес- те во внутренних средствах информации (газета, стенгазета, ра- дио), а также обращение к руководителям подразделений с

просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудника. Этот метод не требует значительных финан- совых затрат, способствует укреплению авторитета руководите- ля. В то же время внутренний поиск наталкивается на сопротив- ление руководителей отделов и других подразделений, стремя- щихся скрыть лучшие кадры для себя. Поэтому прибегают к та- ким формам - подбор с помощью сотрудников, самопроявившие- ся кандидаты, объявления в средствах массовой информации (те- ле-, радио, в прессе), выезд в институты и другие учебные заве- дения, государственные агентства занятости, частные агентства по подбору персонала.

Анализ анкетных данных предполагает, что биография че- ловека является достаточно надежным индикатором его потен- циала успешно выполнять производственные функции. При ис- пользовании этого метода проводится анализ информации, со- держащейся в заполненной анкете и дальнейшее сравнение с мо- делью. Отсутствие четких критериев (модели) снижает эффек- тивность отбора.

Более точно определить состояние кандидата с точки зре- ния его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, можно с помощью тестов. Сегодня существует доста- точное число организаций, которые применяют при отборе «тес- ты на профессиональную пригодность» для определения потен- циала руководителей и специалистов.

Экспертиза почерка, получившая особое распространение во Франции, является своеобразной модификацией тестирования. Этот метод основан на теорий, согласно которой почерк человека является достаточно объективным отражением его личности и, следовательно, с помощью анализа почерка можно оценить раз-

129

личные характеристики человека, в том числе и способность вы- полнять производственную функцию.

Собеседование. Специалист по подбору персонала прово- дит индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами.

Цель собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника. Не являясь техниче- ским специалистом сотрудник по подбору персонала должен со- средоточиться на оценке «общих характеристик» кандидата - аналитических способностей, характера, мотивированности, со- вместимости с организацией. Справки о кандидате. Для того что- бы лучше оценить профессиональные и личные качества канди- дата, организации могут обратиться за информацией к организа- циям, знающим его по совместной учебе, работе, занятиям спор- том и т. д. На Западе распространены письменные рекомендации - кандидаты заранее просят знающих их людей (университетских профессоров, бывших начальников) предоставить им письмен- ную рекомендацию.

В последнее время все большее распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на работе.

Продолжительность испытательного срока зависит от трудового законодательства и традиций организации. Кандидат исполняет обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, одна- ко, может быть уволен по окончании без каких-либо последствий для организации.

Экономическая эффективность управленческой деятельности и проблема оценки

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколь- ко эффективно действует организация, т. е. насколько эффектив- но она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы.

Показатель прибыли позволяет оценить эффективность ра- боты организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе и каждого сотрудника.

130