Экономическое мышление. Учебное пособие

5.3. Предпринимательство как система и процесс

Коренные изменения шаблонов поведения, как личностные, так и социальные – явления сравнительно редкие, отмечают пси- хологи. Они могут появиться синергетическими всплесками. Происходящая трансформация личности предпринимателя и по- требителя вызывает новые культы и идеологию. Индивиды, не- реализовавшие себя, отбросив старое, создают новую психологи- ческую «картину мира». Адаптация к новым условиям отчаявше- гося человека происходит быстрее, чем человека, не лишенного благополучия. Предпринимательство зарождается на грани при-

ниженного бытом и социумом человека и активно ищущего пути выхода из создавшегося положения. В редких случаях благопо- лучие является двигателем самосовершенствования и самореали- зации. В сегодняшней России складывается новый тип экономи- ческого человека, переосмысливающего правовые и имуществен- ные нормы, стремящегося к активной трудовой деятельности и свободе предпринимательства, на первое место ставящего по- требности клиента.

Предпринимательство как структура учитывает сложность хозяйствующей деятельности, ориентированной на потребителя. Расширение внешних границ предприятия, динамизм организа- ционных процессов, специализация и кооперация труда должны сочетаться с важными достижениями предпринимательских ор- ганизаций – скоростью, гибкостью реагирования, компетенцией персонала и учетом мотивов потребителей. Те же характеристики лежат в основе синергетики: многовариантность, неравновес- ность, нелинейность свойственны предпринимательским струк- турам (рисунок).

Мы придерживаемся той точки зрения, что предпринима- тель – творческий деятель экономики, способный на инициатив- ной и инновационной основе с полной экономической ответст- венностью идти на риск и особым образом объединять производ- ство и реализацию товаров и услуг, ориентируясь на потребителя, чтобы в перспективе появлялся дополнительный доход. Пред- принимательство как явление, возникшее в ХХ в., получило раз-

101

витие в нашей стране особенно в настоящий исторический мо- мент.

Рисунок. Предпринимательство как процесс, система и структура

Тенденции глобализации феномена предпринимательства служат основой синергетического подхода к экономическим яв- лениям, происходящим в рыночной экономике, опирающимся на достижения новейшей науки о самоорганизации систем.

Учитывая возрастание сложности нелинейных систем, ин- терактивность и взаимодействие предприятий с внешней средой,

главным в теории предпринимательства на современном этапе является взаимодействие человека (предпринимателя) и среды его деятельности, понимаемой «как неравновесное взаимодейст- вие двух единств материального и идеального – человеческого и природного».

Предметом исследования синергетики является взаимодей- ствие предпринимателя с окружающей внешней средой, приво-

дящее к разным результатам и базирующееся на самоорганизации мира, существенно изменяющее результаты этого взаимодейст- вия в зависимости от направлений в исследовании. Предлагаемый дуалистический мировоззренческий принцип, лежащий в основе синергетики, состоит в том, что в центр системы (предприятия) ставится взаимодействие предпринимателя и среды его деятель- ности.

102

Вопросы к теме

1.В чем заключается смысл предпринимательской дея- тельности?

2.Какие основные предпринимательские черты Вы можете выделить?

3.Поясните различные подходы к предпринимательству.

4.Расскажите историю российского предпринимательства.

5.Чем отличается структурное содержание предпринима- тельства от процессного?

103

Тема 6. Учет личностных характеристик в экономическом поведении. Организация труда руководителя

6.1. Роль личности руководителя в экономическом поведении

Организации являются сложными объектами управления. Управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, опишем некоторые моменты, от которых непосредственно зави- сит, как принимаются решения и насколько эффективными они будут. Рассмотрим личностные оценки руководителя: поведенче- ские ограничения и взаимозависимость принятия решения.

Хорошего руководителя отличает способность вдохновлять своих подчиненных и усиливать их стремление к достижению целей организации. Хороший руководитель знает, куда ведет свой коллектив, способен побуждать подчиненных следовать за собой. Большинство авторитетных руководителей полагают, что навыки руководства можно развить. Однако П. Друкер утвержда- ет: «Мы определили целевое назначение организации так: сде- лать рядового человека организации способным делать нерядо- вые вещи. Мы, однако, не требуем сделать каждого рядового ее работника незаурядной личностью. Другими словами, мы не име- ем в виду руководство.

Искусству руководства нет замены. Система управления не может создавать руководителей. Однако она может создать усло- вия, при которых способность быть руководителем проявится или будет подавлена».

Эффективность управленческих решений обычно измеряют наличием соответствующих результатов или их отсутствием. Вы- сокие результаты характерны для хороших руководителей. Невы-

сокие свидетельствуют о низкой эффективности разработок управленческих решений.

К важным управленческим задачам относится и такая: эф- фективное использование способностей и энергии подчиненных - одна из главных обязанностей управляющего.

Возможности для продвижения менеджера по служебной лестнице повышаются, если ему удается доказать свою способ-

104

ность принимать эффективные решения, стимулировать дости- жение высоких результатов каждым подчиненным.

Чтобы видеть перспективы развития своей организации, менеджер должен видеть перспективу прежде всего своего разви- тия. Как он относится к себе, насколько уважает, доволен ли со- бой или недоволен и почему - все эти факторы - мощнейшие ре- гуляторы самосовершенствования.

Дело в том, что самооценка является важнейшим регулято- ром в принятии управленческого решения. От нее во многом за- висит раскрытие потенциальных возможностей руководителя. Заниженная самооценка сковывает человека, занижает результа- ты своей деятельности в принятии решения, а завышенная, свя- занная с переоценкой своих возможностей, не позволяет опти- мально вписываться в ситуацию, формирует негативное отноше- ние партнеров. Как занижение, так и завышение самооценки не способствует конструктивности управленческих решений, а по- рой просто разрушает организацию.

Самооценка может меняться под влиянием самых разнооб- разных факторов: социальной ситуации, понимания отношения к руководителю окружающих, содержания и результатов деятельно- сти. Стабилизирует самооценку опыт поведения руководителя, овладение навыками общения, что создает условия для раскрытия всех потенциальных сил руководителя, повышает контролируе- мость ситуации, способствует успешному решению деловых во- просов.

Самораскрытие способствует проявлению индивидуально- сти, выражению отношения к людям и делу. Главный момент объ- ективной самооценки: умение вести себя «грамотно», умение по- нимать партнера, умение быть внимательным к словам, жестам, замечать перемены во внешнем облике подчиненного, что ини- циирует выполнение подчиненными управленческого решения.

Универсального рецепта на все случаи жизни не существу- ет, здесь многое зависит от того, с кем общается руководитель, при каких обстоятельствах.

Известно, что 80 % информации получают благодаря зре- нию, 16 % - слуху, 4 % приносит обоняние, осязание, вкус. При этом далеко не вся информация, реально содержащаяся в объекте

105

восприятия руководителя - словах и поведении человека - заме- чается, усваивается, переходит в долговременную память. На пу- ти от замысла одного человека к его пониманию другим сущест- вует множество барьеров, преград, фильтров, поэтому переда- ваемая информация теряет свою полноту, из-за чего трудно по- нять другого и принять правильное решение.

Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие ре- шений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут по-разному воспринимать ограничения. Это приводит к конфликтам в про- цессе принятия решения. Менеджер может чувствовать , что вы- шестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о ре- альной или потенциальной проблеме, поэтому информация мо- жет передаваться недостоверная.

Зачастую руководитель может отвернуть то или иное ре- шение в силу личных пристрастий (решит не прекращать инве- стировать сомнительный проект из-за лояльного отношения к кому-то). В результате ему трудно объективно оценить текущее состояние предприятия.

Как правило, стиль руководителя имеет значение в приня- тии управленческих решений. Руководители авторитарного стиля чаще прибегают к директивным единоличным решениям.

Методы принятия решения основаны на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организации. При этом руководитель не определяет не только содержание заданий, но и способы их выполнения, отдает предпочтение наказанию, жесткому тону, официальному характеру отношений.

Руководитель демократического стиля поведения доверяет подчиненным, интересуется их мнением по решаемым пробле- мам, обсуждает их с подчиненными. Такая обстановка создает условия для самовыражения подчиненных, у которых развивается самостоятельность и это способствует достижению целей, стоя- щих перед коллективом. Тон его документов скорее рекоменда- тельный.

106

Либеральный стиль руководителя характеризуется невме- шательством в процесс тех или иных работ. Либерал предприни- мает решения только по указанию вышестоящего руководства, стремится уклониться от ответственности за решения. Способ доведения решения до исполнителя - просьба, упрашивание, в документах нет четкой ориентации.

«Одномерные» стили поведения встречаются редко, т. к. в

зависимости от обстоятельств необходимо проявлять жесткую волю или ровное доброжелательное отношение, а иногда при- слушаться к самостоятельному мнению подчиненных. Особенно- сти управления во многом зависят от ситуации. Лучшего стиля руководства не существует. В каждом конкретном случае тип ру- ководства определяется такими факторами, как :

способности и личные качества руководителя; способности и личные качества подчиненных; рабочая обстановка (уровень проблемы, решаемой руково-

дителем); тип руководства непосредственного начальника (каждый

руководит почти также, как его начальник; традиции и принципы управления, действующие в данной

организации.

Следует также уяснить, что подчиненных интересует не число, а влияние принимаемых руководителем решений на их интересы. Продавца мясного отдела решение управляющего ма- газином о сокращении закупок цыплят и увеличении объема про- даж индеек интересует значительно меньше, чем вопрос о пере- носе его выходного дня с воскресенья на среду. Лучше привле-

кать к разработке решения непосредственно затрагивающих их интересы.

Выбирая тип руководства, следует учитывать его ориента- цию. На что целесообразно ориентироваться, принимая решение? На выполнение задания или на интересы подчиненных? Простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая «управ- ленческая решетка» Р. Блейка и М. Муттона. Она представляет собой таблицу, в которой можно определить конкретному руко- водителю занимаемое им «поле» на решетке, характеризующее

107

на практике стиль управления, с ориентацией на производствен- ные задачи или интересы сослуживцев или на то и на другое.

Руководитель, ориентированный на выполнение задания, будет уделять ему больше внимания, чем интересам своих под- чиненных, он будет разрабатывать способы повышения эффек- тивности труда, организационно-технической стороне дела. Ру- ководитель, ориентированный на интересы подчиненных, будет стремиться руководить, учитывая их интересы, совместно опре- делять цели деятельности, создавать благоприятные условия для самореализации людей.

Зависимость стиля руководства от ситуации рассмотрел в своей теории Френк Фидлер. Поскольку руководитель, испове- дующий определенный стиль, изменить себя, как правило, не может, нужно, исходя из стоящей проблемы, помещать его в те условия, где он сможет себя лучшим способом проявить. Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руко- водителя значительны, а его отношения с подчиненными благо- приятны, на последних легко воздействовать. Когда, наоборот все плохо, руководителю лучше ориентироваться на решение органи- зационно-технических проблем, отодвинув вопросы коллектива и налаживания человеческих отношений на второй план, по мне- нию Фидлера.

Стиль управления, ориентированный на укрепление кол- лектива и поддержание человеческих отношений, наиболее под- ходит в умеренно благоприятных условиях: когда у него нет дос- таточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень со- трудничества с подчиненными. В этих условиях ориентация на организационно-технические дела может вызвать конфликт, в

результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще больше. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными, что в результате приведет к реше- нию управленческой проблемы.

Другая модель, описывающая зависимость стиля управле- ния от развития коллектива, предложена Т. Митчелом и Р. Хау- сом. Модель Митчела и Хауса включает четыре стиля управле- ния, использование которых определяется ситуацией, предпочте-

108

ниями и личными качествами исполнителей, степенью их уве-

ренности в себе и своих силах и возможности воздействовать на ситуацию.

Если у сотрудников большая потребность в самоуважении, то предпочтительным является «стиль поддержки», ориентиро- ванный на налаживание человеческих отношений в коллективе; когда сотрудники стремятся к самостоятельности, лучше исполь- зовать так называемый «инструментальный стиль», ориентацию на организационно-технические условия. Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их дос- тичь, применяется стиль, ориентированный на участие подчинен- ных в принятии управленческого решения. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использо- вать их идеи в процессе подготовки и принятия решений.

Выделяется еще одна теория по использованию коллектив- ных полномочий в принятии управленческих решений. Это си- туационная теория П. Херсли и К. Бланшара. Если сотрудники неспособны и не желают отвечать за свою работу, то использует- ся ориентация на их выполнение, а затем уже налаживаются кол- лективные отношения.

Когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за свои зада- ния, самым подходящим считается стиль, предполагающий их участие в принятии управленческого решения, чтобы разбудить у них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя. При высокой степени зрелости, когда люди могут нести от- ветственность и несут ее, рекомендуется делегировать полномо- чия по принятию управленческого решения, причем в коллективе подчиненных и сотрудников.

6.2.Особенности мотивационных разногласий

вэкономическом мышлении

При принятии управленческого решения особо выделяется вопрос о мотивационных разногласиях, вызываемых в работе

розничных торговых предприятий оценочными показателями их

109

трудовой деятельности. Традиционно ими являются три: объем розничного товарооборота, прибыль и уровень культуры.

Значение розничного товарооборота складывается как про-

изводная величина не только от физического объема проданных изделий, но и от структуры реализации и динамики розничных цен. Последовательное применение этого оценочного показателя

как критерия оплаты труда приводит к нарушению основного принципа любой системы стимулирования трудовой деятельно- сти - равная оплата за равный труд. Это можно приравнять к от- рицательному стимулированию мотивов удовлетворения со сле- дующим результативным эффектом мотивационного комплекса.

Итогом использования товарооборота как оценочного показателя трудовой деятельности является сбой, связанный со снижением со снижением силы действия мотивов безопасности. Это может приводить к росту числа правонарушений, падению трудовой дисциплины, обсчетам, обвесам и прочим негативным явлениям.

Помимо этих явлений использование товарооборота как базы для материального стимулирования трудовой деятельности вызывает снижение у персонала мотивации к изучению покупательского спроса населения и к материальной незаинтерисованности пред- приятий в сближении структур товарного предложения и покупа- тельского спроса. У продавца возникает личный интерес увели- чить товарооборот не за счет физического объема продаж, а за счет увеличения роста цен. Подобный результативный эффект приводит к нежелательным изменениям, связанным с резким усилением влияния на трудовую деятельность мотивов приобре- тения, за счет игнорирования общих интересов со всеми выте-

кающими из этого отрицательными социальными последствиями («экономический эгоизм» на личностном уровне). Из него выте-

кают такие негативные последствия как согласие предприятия на рост цен, появление выгодных и невыгодных товаров.

Результативный эффект мотивационного комплекса при использовании прибыли в качестве оценочного показателя трудо- вой деятельности возможен только при абсолютной либерализа- ции всех цен, он также как показатель товарооборота не может

быть достаточно эффективно использован в решении менеджера поощрить работника.

110