Экономика и управление предприятием. Учебное пособие

3.3. Организационные структуры управления предприятием

Организационная структура управления определяет состав подразделений аппарата управления, их взаимозависимости и взаимосвязи. Группа руководителей и специалистов, на которую возложена ответственность за выработку и реализа-

цию управленческих решений, составляет аппарат управления предприятием.

Аппарат управления включает управленческий персонал в масштабе все-

го предприятия, а также его структурных подразделений.

Различают следующие структуры управления: линейную, функциональ-

ную, линейно-функциональную, линейно-штабную, продуктовую, инновацион-

но-производственную, проектную, матричную, дивизиональную и др.

Линейная структура управления — структура, которая образуется в ре-

зультате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. При таком построении структуры аппарата управ-

ления каждый подчиненный имеет одного руководителя, т.е. линейную звязь. Эта структура предполагает, с одной стороны, организацию управления, а с другой стороны, процедуры принятия решений. Достоинством данного типа управления является оперативность принятия решений, однозначность указаний, реализуется принцип единоначалья. Недостаток связан с необходимостью иметь руководителя с разносторонними знаниями, что требует значительного времени на его подготовку.

Руководитель в такой структуре называется линейным и замыкает на себе как административные, так и другие функции. Административные функции и процедуры принятия решений могут делегироваться основным руководителем другим руководителям более низких уровней иерархии. Члены каждой из низ-

ших ступеней управления находятся в непосредственном подчинении у руково-

дителя следующего, более высокого уровня (бригадир — мастер участка — начальник цеха — директор).

Применение такой структуры целесообразно на предприятиях с неболь-

шой численностью персонала и относительно небольшими объемами и номен-

клатурой продукции.

41

Функциональная структура — структура, при которой предполагается создание подразделений для выполнения определенных функций на всех уров-

нях управления. Управленческие решения при этом разделяются на линейные и функциональные, каждое из которых обязательно для исполнения. В данной структуре линейные и функциональные руководители не вмешиваются в дела друг друга (отдел снабжения, маркетинга, экономики, финансов и т.д.). Каждый руководитель замыкает на себя только часть функций.

Модификацией этой структуры является функционально-объектная структура управления, где в рамках функциональных отделов выделяются наиболее квалифицированные специалисты, ответственные за выполнение всех работ по конкретному объекту. Это усиливает персонификацию ответственно-

сти за весь комплекс работ, тем самым препятствуя неоправданному повыше-

нию роли отдельных объектов в ущерб интересам предприятия в целом.

Линейно-функциональная структура управления — структура, при ко-

торой управленческие воздействия разделяются на линейные — обязательные для исполнения и функциональные — рекомендательные.

Руководители линейных подразделений осуществляют линейное (непо-

средственное) воздействие на всех участников структуры, а руководители функциональных отделов оказывают функциональное воздействие на исполни-

телей работ.

Линейно-штабная структура управления предполагает образование в помощь линейным руководителям специальных функциональных подразделе-

ний — штабов для решения определенных задач (аналитических, координаци-

онных, сетевого планирования и управления и др.). Штабы не наделяются рас-

порядительной функцией, а готовят рекомендации, предложения и проекты для линейных руководителей.

Продуктовая структура управления — особенностью этой структуры является обособление функций по выпускаемому продукту на производствен-

ном и обслуживающем уровне предприятия. Это позволяет вести отдельный учет, сбыт, снабжение и т.д.

42

Инновационно-производственная структура управления — преду-

сматривает четкое разделение руководства подразделениями, осуществляющи-

ми инновационные функции (стратегическое планирование, разработку и под-

готовку производства новой продукции) и функции повседневного оперативно-

го управления производством и сбытом освоенных изделий. Применение этой структуры наиболее целесообразно при значительных масштабах производства и периодически обновляемой продукции.

Проектная структура управления применима при выполнении на пред-

приятии крупных проектов. Во главе проекта назначается руководитель, кото-

рый наделяется всеми правами по управлению подчиненными ему подразделе-

ниями и не имеет в подчинении подразделений, непосредственно не связанных с подготовкой проекта. Руководитель проекта несет всю ответственность за его своевременную и качественную разработку и реализацию.

Матричная структура управления сочетающая вертикальные линейные и функциональные связи управления с горизонтальными. Персонал функцио-

нальных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т.п., образованных для руководства отдельными проектами и работами. Руко-

водители проектов устанавливают состав и очередность работ, а руководители функциональных подразделений несут ответственность за их надлежащее и своевременное выполнение.

Дивизилнальная структура управления характеризуется выделением в со-

ставе организации практически самостоятельных единиц — «дивизионов» — по продукту, инновациям или рынкам сбыта. Применяется в практике корпоративного управления, когда управляемая организация относится к разряду крупных и круп-

нейших по масштабам производства и численности работающих, а также характе-

ризуется разнообразием выпускаемой продукции, широтой рынков сбыта.

Из всех перечисленных форм управления в чистом виде применяется только линейное управление на малых предприятия. На большинстве предпри-

ятий используется смешанный вид управления. В одних случаях это простое сочетание вышеперечисленных форм. Как правило в нижнем звене (на уровне

43

бригады) действует линейная, в среднем (на уровне цеха, отдела) — линейно-

штабная, а на уровне предприятия — функциональная и частично матричная форма управления. Чаще, однако, встречается синтез различных форм на всех уровнях хозяйствования иерархии.

Выбор организационной структуры управления, в наибольшей степени отвечающей целям предприятия и учитывающей конкретные условия деятель-

ности, осуществляется на основе тщательного анализа всех факторов, оказыва-

ющих на нее влияние, оценки преимуществ и недостатков различных типов ор-

ганизационных структур.

Организационная структура выражает форму разделения и кооперации труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функ-

ционирования предприятия. Чем совершеннее структура управления, тем эф-

фективнее воздействие на объект управления и выше результативность работы предприятия. Поэтому важно, чтобы структура управления соответствовала ря-

ду требований: оптимальности, оперативности и экономичности.

Число ступеней управления следует свести до минимума. Чем больше ступеней, тем менее эффективно управление.

Управленческие решения необходимо принимать быстро. С учетом этого требования следует распределять права и ответственность.

Экономичность достигается путем оптимального разделения управлен-

ческого труда.

Организационная структура управления не является постоянной, она со-

вершенствуется в соответствии с изменяющимися условиями. Поэтому струк-

туры управления отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами. Важнейшие из них следующие:

-масштабы бизнеса (малый, средний, большой);

-производственные и отраслевые особенности предприятия (производ-

ство товаров, услуг, купля-продажа);

-характер производства (массовый, серийный, единичный);

-сфера деятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок);

44

-уровень механизации и автоматизации управленческих работ;

-квалификация работников.

3.4. Управление предприятием

Управление — это направленное со стороны управляющего органа воз-

действие на объект управления в целях получения установленного результата,

согласования и корректировки действий исполнителей.

Управление, в строгом смысле слова, есть воздействие на работников для достижения целей, стоящих перед предприятием и его членами.

Предприятие следует рассматривать как открытую социально-

экономическую и производственно-техническую систему, включающую мно-

жество взаимосвязанных и взаимозависимых элементов в форме субъектов и объектов, то есть менеджеров разных уровней и структурных подразделений предприятия.

Формирование аппарата управления производится в зависимости от це-

лей работы предприятия, его технологической, производственно-

хозяйственной, социальной деятельности, содержания общих и специальных функций.

К общим функциям управления относятся:

-анализ, представляющий собой исследование прошлого и современного экономического состояния предприятия;

-планирование, представляющее собой постановку и методы достижения поставленных целей;

-организация построения структуры объектов и субъектов управления,

выдача, контроль выполнения управленческих решений, разделение, коопера-

ция и специализация труда, диверсификация и концентрация производства про-

дукции, определение количества филиалов, вспомогательных цехов, хозяйств,

отделов и других подразделений с соответствующими персоналами и регламен-

тацией их труда;

45

- координация согласованности всех выполняемых работ подразделения-

ми предприятия;

-контроль за ходом выполнения плановых заданий;

-регулирование управленческих решений и параметров в целях баланси-

ровки устойчивости работы всех звеньев, достижения максимума выпуска про-

дукции и получения максимальной прибыли;

-мотивация труда, создания комфортных условий труда, а так же его оплаты;

-адаптация управленческих решений в соответствии с изменяющимися рыночными и другими условиями работы предприятия.

К специальным функциям относятся:

-управление предприятием в целом;

-прогнозирование и планирование производства продукции на основе маркетинговых исследований;

-управление научно-техническим развитием, капитальными вложениями

иинвестициями, персоналом, основными и оборотными фондами, ценными бумагами, наличными и безналичными расчетами, технологическими операци-

ями изготовления продукции, экономическими и финансовыми операциями.

При управлении предприятием в целом решаются такие задачи, как опре-

деление количества и видов отделов, цехов (например основных, вспомога-

тельных и обслуживающих) и других подразделений предприятий. Определяет-

ся режим их работы, нормативно-методическое и правовое обеспечение, спосо-

бы реструктуризации, расширения и ликвидации отдельных подразделений.

Прогнозирование и планирование производства продукции на основе маркетинговых исследований предполагает анализ спроса потребителей на то-

варных и сырьевых рынках, разработку ценовой политики и другие вопросы,

связанные с реализацией продукции.

После определения стратегии деятельности по покупателям, товарам,

рынком производится разработка «мастер-бюджета» предприятия, включаю-

щую выдачу план-заданий по ресурсному обеспечению, разработке производ-

ственной программы, потребной производственной мощности, инвестициям, по продажам, прибыли и себестоимости продукции.

46

Инновационная деятельность предполагает формирование в составе под-

разделений научно-исследовательских и технологических бюро, отделов, кото-

рые разрабатывают новые виды продукции, новые технологии производства продукции, пути повышения ее качества.

В задачи управления персоналом входят:

- обеспечение предприятия соответствующими кадрами, имеющими нуж-

ную квалификацию, в необходимом количестве;

- обеспечение работников в соответствии с принятой технологией и орга-

низацией производства продукции;

-расстановка персонала по рабочим местам;

-проведение объективной оценки оплаты результатов деятельности каж-

дого работника как основы эффективной мотивации его труда;

-обеспечение прав и социальной защиты каждого работника;

-обеспечение безопасности и нормальных условий труда.

Для реализации указанных задач в систему управления персоналом на крупном предприятии, как правило, входят отделы кадров, обучения, оценки персонала и оплаты труда, безопасности.

Аналогичные работы производятся и по другим специальным функциям.

Организационные структуры аппарата управления предприятием, коли-

чество его уровней, или вертикалей и звеньев, или горизонталей разрабатыва-

ются с учетом количественных и качественных факторов. К основным количе-

ственным факторам относятся количество и стоимость основных и оборотных фондов, численность персонала, количество цехов, филиалов, отделов, дочер-

них предприятий, представительств, структура и объемы производственной программы.

К качественным факторам относятся: производительность труда, рента-

бельность производства, фондоотдача, коэффициент использования производ-

ственной мощности, коэффициент сменности основных фондов, коэффициент оборачиваемости оборотных фондов, уровень квалификации персонала и др.

Разделение труда и производственных процессов способствует выделе-

нию и группировке однородных управленческих функций, а кооперация труда –

47

образованию специальных подразделений и отделов внутри аппарата управле-

ния предприятием, в которых выполняются комплексы однородных функций.

Далее эти отделы и подразделения могут объединяться по общему принципу и образовывать управления, департаменты, например, финансово-экономическое управление, конструкторско-технологическое и т.д.

Для управления предприятием используются различные управленческие технологии.

Управленческие технологии — это набор управленческих средств и ме-

тодов достижения поставленных целей организации, включающий:

-методы и средства сбора и обработки информации;

-приемы эффективного воздействия на работников;

-принципы, законы и закономерности организации и управления;

-системы контроля.

Различают следующие типы управленческих технологий:

-управление по целям;

-управление по результатам;

-управление на базе учета потребностей и интересов;

-управление в исключительных случаях;

-управление на базе активизации деятельности персонала;

-управление на базе «искусственного интеллекта».

Управление по целям применимо для малых и средних предприятий с

сильным аналитическим подразделением. Оно может быть простым целевым,

программно-целевым и регламентным.

При простом целевом управлении руководитель предприятия определя-

ет только сроки и конечную цель, но не механизм ее достижения. Оно открыва-

ет простор для инициативных действий работников. Такой способ управления применяется в основном малым предприятием с численностью 3–5 человек.

Управление по целям обеспечивает решение проблем, связанных с риском.

Программно-целевое управление предусматривает определение целей,

механизмов и сроков достижения целей. Такой способ управления применяет-

ся, как правило, акционерными обществами всех типов.

48

Регламентное управление определяет конечную цель и ограничения по параметрам и ресурсам. При этом цель достигается обязательно, но сроки ее достижения установить заранее трудно. Этот способ используется на уровне всей экономики.

Управление по результатам базируется на усилении координации и инте-

грации деятельности всех подразделений предприятия. Оно основывается на принятии управленческих решений после получения результатов по предыду-

щему решению.

Для реализации этого типа управления на предприятии, а в отдельных случаях в отделах предприятия создается подразделение, в рамках которого формируется аналитическая группа с матричной структурой управления, в ко-

торую входят специалисты в области психологии, социологии, маркетинга, эко-

номики, финансов и др.

Задачи группы: анализ текущей информации, проведение опросов работ-

ников, определение проблем, нерешенных вопросов, подготовка предложений по корректировке принятых решений, создание информационной базы для при-

нятия стратегических решений.

Управление на базе потребностей и интересов основано на стимулиро-

вании деятельности человека через его потребности и интересы, к которым от-

носятся основные потребности в пище, жилье, отдыхе, здоровье, социальные потребности в творческом труде, семье, порядке и стабильности; эстетиче-

ские. Оно применяется в небольших регионах (малых городах, поселках и т.д.),

где деятельность предприятия непосредственно влияет на муниципальную ин-

фраструктуру (магазины, больницы, школы, обеспечение теплом, электро-

энергией, газом и т.д.).

Управление путем постоянных проверок и указаний основано на жест-

ком планировании деятельности подчиненных и постоянном контроле руково-

дителя за всей текущей деятельностью. При этом используется линейная структура управления. Данная технология эффективна для небольших пред-

приятий, в которых высок авторитет и профессионализм руководителя.

Обычно это временная технология при решении какой-то проблемы.

49

Управление в исключительных случаях заключается в четком распреде-

лении всех управленческих и производственных функций. Основной руководи-

тель осуществляет лишь связь с внешней средой.

Данная технология может быть использована там, где жестко регламен-

тирована технология и организация производства или имеется функциональная структура управления.

Управление на базе активизации деятельности персоналом реализует-

ся путем стимулирования персонала и мобилизации его интеллектуального по-

тенциала. Применяется в организациях самых разнообразных форм, когда обеспечивается единство индивидуальных и общественных интересов.

Управление на базе «Искусственного интеллекта» реализуется на базе информационных систем с применением современных технических средств.

Главное требование к управлению предприятием в условиях рынка – обеспечение адаптивности (приспособляемости и гибкости) экономики пред-

приятия к изменяющимся условиям хозяйствования.

50