Экономика и управление предприятием. Учебное пособие

равная приемлемой для инвестора норме дохода на капитал. Приведение к базис-

ному моменту времени затрат и результатов, имеющих место на первом шаге рас-

чета реализации проекта, производится умножением на коэффициент дисконтиро-

вания а , определяемый для постоянной нормы дисконта Е по формуле:

где t — номер шага расчета (t = 0,1,2,3…, т);

Т — горизонт расчета.

Здесь и в дальнейшем имеется в виду приведение к моменту времени t = 0

непосредственно после первого шага. В качестве отрезка времени, соответсву-

ющего шагу, может быть месяц, квартал или год.

Если же норма дисконта меняется во времени и на t-м шаге равна Е t , то при а0 = 1 коэффициент дисконтирования будет:

Под минимальной нормой прибыли понимается наименьший гарантиро-

ванный уровень доходности, сложившийся на рынке капиталов.

Для оценки эффективности инвестиционных проектов используются сле-

дующие показатели:

—чистый доход;

—чистый дисконтированный доход (ЧДД);

—индекс доходности (ИД);

—внутренняя норма доходности (ВНД);

—срок окупаемости инвестиций.

Чистый доход предприятия от реализации инвестиционного проекта представляет собой разницу между поступлениями (притоком средств) и вы-

платами (оттоком средств) предприятия в процессе реализации проекта приме-

нительно к каждому интервалу планирования.

161

Чистый дисконтированный доход определяется как сумма эффектов за весь расчетный период, приведенная к начальному шагу. Величина ЧДД для постоянной нормы дисконта вычисляется по формуле:

1 ЧДД = ∑( − 3 ) (1 + ) (39)

=1

где — результаты, достигаемые на t-м шаге расчета;

3 — затраты, осуществляемые на том же шаге;

Т — горизонт расчета (равный номеру шага расчета, на котором производится ликвидация объекта.

Эффект, достигаемый на t-м шаге, (Эt):

Эt = ( − 3 ) (40)

Если ЧДД инвестиционного проекта положителен, т.е. ЧДД>0, то проект является эффективным (при данной норме дисконта) и может рассматриваться вопрос о его принятии. Чем больше ЧДД, тем эффективнее проект.

На практике часто пользуются модиыицированной формулой для опреде-

ления ЧДД. Для этого из состава затрат исключают капитальные вложения

Здесь чистый дисконтный доход определяется как разность между сум-

мой приведенных эффектов и приведенной к тому же моменту времени вели-

чиной капитальных вложений.

Индекс доходности (ИД) — представляет собой отношение суммы при-

веденных эффектов к величине капиталовложений:

162

Следует, что если ЧДД>0, то ИД>1, и проект эффективен, т.е. сумма дис-

контированных текущих доходов (поступлений) по проекту превышает величи-

ну дисконтированных капитальных вложений.

Внутренняя норма доходности (ВНД) — представляет норму дисконта

(Eвн) при которой величина доходов от текущей деятельности предприятия в процессе реализации проекта равна приведенным (дисконтированным) капи-

тальным вложениям.

Внутренняя норма доходности (Eвн) определяется исходя по решениям следующего уравнения:

Внутренняя норма доходности характеризует максимальную отдачу, ко-

торую можно получить при реализации проекта, т.е. норму прибыли на вло-

женный капитал, при которой чистый дисконтированный доход по проекту ра-

вен нулю.

Срок окупаемости (Ток) — представляет собой минимальный временной интервал от начала осуществления проекта, измеряемый в месяцах, кварталах или годах, начиная с которого первоначальные вложения и другие затраты, свя-

занные с реализацией инвестиционного проекта, покрываются суммарными ре-

зультатами от его осуществления.

Решение об инвестировании средств в проект должно приниматься с уче-

том положительных значений всех перечисленных показателей в совокупности,

а также интересов всех участников инвестиционного проекта.

163

11. Основы управления персоналом,

стиль руководства, управление деятельностью коллектива

11.1 Сущность концепции, основные принципы

и методы управления персоналом

Управление персоналом — часть менеджмента, связанная с трудовыми ресурсами предприятия и их отношения внутри фирмы. Оно представляет со-

бой особую форму функциональной деятельности, направленную на наиболее эффективное использование потенциала работников для достижения целей предприятия и их личных целей.

Управление персоналом — целенаправленная деятельность руководяще-

го состава предприятия, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом.

Концепция управления персоналом включает:

–разработку методологии управления персоналом;

–формирование системы управления персоналом;

–разработку технологии управления персоналом;

–принципы управления персоналом (правила, основные положения и нор-

мы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управ-

ления персоналом).

Основными принципами управления являются:

– научность, демократический централизм, плановость, единство распоря-

дительства;

–сочетание единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации;

–линейного, функционального и целевого управления;

–контроль исполнения решений.

164

Основными принципами использования персонала предприятия являются:

–соответствие численности работников объему выполняемых работ;

–соответствие квалификации работника степени сложности его трудовых функций;

–обусловленность структуры персонала предприятия объективными фак-

торами производства;

–максимальная эффективность использования рабочего времени;

–создание условий для постоянного повышения квалификации и расши-

рения производственного профиля работников.

Для реализации изложенных выше принципов управления персоналом ис-

пользуют методы управления. Под методом управления понимается тот или иной способ управленческой деятельности, приводящей к достижению постав-

ленных задач и целей управления. Анализируя метод управления, в нем всегда можно выделить содержание, направленность на те или иные мотивы, побуж-

дающие к деятельности, организационную форму. Поэтому все применяемые

методы управления могут быть классифицированы по следующим при-

знакам:

а) По содержанию могут быть административные, социально-

психологические, правовые и экономические методы управления;

б) По направленности воздействия на объект метода управления различают методы властной мотивации, материальной мотивации и социальной мотива-

ции. При этом в каждой группе присутствует как положительная мотивация

(например, стимулирование), так и отрицательная (например, принуждение,

экономические санкции);

в) В зависимости от организационной формы методы управления различа-

ют по типу воздействия на управляемый объект и способу выработки воз-

действия. Типы воздействия могут быть прямыми (или непосредственными), в

форме постановки задачи, путем создания ситуации, стимулирующей выполне-

ние поставленной задачи. При прямом воздействии руководитель дает указания подчиненным, которые обязаны выполнять. Задача, поставленная перед испол-

нителем, развивает его инициативу, стимулирует к повышению квалификации.

165

Этот метод связан с делегированием некоторых полномочий (передачей ответ-

ственности), его широко используют в современном управлении.

Способы выработки решений могут быть единоличными, коллективными,

коллегиальными. Первый способ обеспечивает наибольшую быстроту, но во многих случаях решения о воздействии могут носить субъективный характер.

Такие способы необходимы в оперативном управлении. При коллективном способе выработки решений требуются наибольшие затраты времени, его труд-

но организовать. Такие решения, принятые коллективом, легко реализовать.

Коллегиальные решения, которые вырабатывает группа представителей коллектива (совет, правление и т.д.) синтезируют сильные стороны единолич-

ных и коллективных решений: быстроту и учет различных мнений.

Административные методы управления вытекают из принципа едино-

началия. Они рассчитаны на подчинение власти руководителей в процессе про-

изводства. Эти методы охватывают вопросы подбора кадров, их расстановки и работа с ними, регламентации деятельности организации (предприятия), распо-

рядительства, контроля исполнения.

Регламентация — один из видов административного воздействия через систему норм, правил, инструкций, которые служат основой для бесперебойно-

го хода производственного процесса и процесса управления производством

(например правила внутреннего распорядка, правила приема на работу и т.д.)

Распорядительство сводится к осуществлению административного воз-

действия через приказы, распоряжения, рекомендации и т.д. Это прямой путь воздействия на подчиненных.

Правовые методы управления близко примыкают к административным.

Эти методы предполагают использование правовой формы воздействия, т.е. со-

блюдение (выполнение) законов государства, постановлений правительства,

распоряжений и приказов министра и других нормативных документов. К пра-

вовым нормам относятся различные технические регламенты, государственные,

отраслевые стандарты, ГОСТы и другие технические документы.

Социально-психологические методы управления основаны на науках,

изучающих общество (социологии) и поведение личности и коллективов в со-

166

циальной среде (социальной психологии). Производится учет человеческого фактора в управлении коллективом.

Экономические методы управления основываются на стимулировании ра-

ботников за качественное и своевременное выполнение работы в виде премий, по-

вышения заработной платы, выделение путевок в санаторий, дом отдыха и т.д.

11.2 Цели и задачи управления трудовыми ресурсами

Трудовые ресурсы в широком смысле слова — это экономически активное,

трудоспособное население, часть населения, обладающая физическими и ду-

ховными способностями к участию в трудовой деятельности. В таком смысле понятие «Трудовые ресурсы» более емкое понятие, чем понятие «Персонал предприятия». Персонал предприятия формируется из трудовых ресурсов.

При установлении целей предприятия руководство должно определить не-

обходимые для их достижения трудовые ресурсы, так как потребность в людях вполне очевидна для достижения целей предприятия.

Управление трудовыми ресурсами включает решение следующих задач:

набор людских ресурсов, отбор персонала; определение размеров заработной платы и льгот; профориентацию и адаптацию; обучение; повышение или пони-

жение в должности, перевод, увольнение; подготовку резерва руководящих кадров; управление продвижения по службе…

Процесс планирования трудовых ресурсов включает три этапа:

–оценку наличных ресурсов;

–оценку будущих потребностей;

–разработку программы удовлетворения будущих потребностей.

Набор людских ресурсов заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого предприятие отби-

рает наиболее подходящих для нее работников. Набор ведут из внешних и внутренних источников.

167

Большинство предприятий предпочитает проводить набор в основном внутри своего коллектива. Продвижение по службе своих сотрудников обхо-

дится дешевле, повышается их заинтересованность, улучшается моральный климат и усиливается привязанность работника к предприятию. Отбор произ-

водится путем испытания, собеседования и тестирования. При этом оценивает-

ся способность к выполнению связанных с работой обязанностей методами мо-

делирования.

Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе явля-

ется первым действием к тому, чтобы сделать труд работника более производи-

тельным.

Руководство предприятия должно постоянно осуществлять программу подготовки кадров путем систематического обучения, помогать полному рас-

крытию возможностей и способностей работников предприятия.

После того как работник адаптировался в коллективе и прошел обучение для эффективного выполнения работы, определяется степень эффективности его тру-

да. В этом заключается цель оценки результатов деятельности работника.

Оценка результатов деятельности служит трем целям: админи-

стративной, информационной и мотивационной.

Административная функция — повышение по службе, понижение в долж-

ности, перевод, прекращение трудового договора.

Информационная функция — оценка результатов деятельности для того,

чтобы информировать людей об относительном уровне их работы.

Мотивационная функция — оценка результатов трудовой деятельности,

важное средство мотивации поведения людей.

11.3 Разрешение конфликтов и противоречий в коллективе

Учитывая, что внутри каждой организации, предприятия создаются фор-

мальные и неформальные группы людей, которые оказывают сильное влияние на качество деятельности и организационную эффективность, необходимо ру-

168

ководству, менеджеру знать эти неформальные организации и взаимодейство-

вать с ними, чтобы своевременно разрешать конфликты и противоречия между различными формальными и неформальными группами.

Группы, созданные по воле руководства для организации производствен-

ного процесса, называются формальными группами. Их первейшей функцией по отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и достижение конкретных целей.

На предприятии существует три основных типа формальных групп: груп-

пы руководителей, производственные группы и комитеты.

Как только формальная организация создана, она становится социальной средой, где люди взаимодействуют не по предписаниям руководителей. Из со-

циальных взаимоотношений рождается множество дружественных неформаль-

ных групп, которые вместе представляют неформальную организацию.

Большинство неформальных организаций свободно объединены в своего рода сеть неформальных организаций. Она организуется из людей, которые не-

удовлетворенны индивидуальными потребностями.

Другими причинами вступления работников в неформальные организации являются помощь, защита, общение и симпатия.

В идеальном варианте подчиненные должны иметь возможность без стес-

нения обращаться к своему руководителю за помощью, советом или для об-

суждения своих проблем. Если это не происходит, то руководителю следует внимательно разобраться в своих взаимоотношениях с подчиненными.

Часто работники предпочитают прибегать к помощи своих коллег. В ре-

зультате оказания помощи дающий ее приобретет престиж и самоуважение, а

получающий — необходимое руководство к действию. Потребность в помощи приводит к возникновению неформальной организации.

Одной из важных причин принадлежности к неформальной организации является общение, обеспечивающее доступ к неформальному каналу поступле-

ния информации — слухам. Работники часто присоединяются к неформальным группам просто для того, чтобы быть ближе к тем, кому они симпатизируют.

169

Неформальной организацией всегда необходимо эффективно управлять с целью своевременного разрешения конфликтов и противоречий, возникающих в коллективе.

Конфликт определяется как отсутствие согласия между двумя (или более)

сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же.

Противоречие — высказывание или поступок, направленные против ко-

го-нибудь или чего-нибудь. Противоречие может стать начальным этапом кон-

фликта. Поэтому в дальнейшем категории «Конфликт» и «Противоречие» обо-

значим одним термином «конфликт».

Современный менеджмент признает, что некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. В различных ситуациях конфликт помогает вы-

явить разнообразные точки зрения, дает дополнительную информацию, помо-

гает установить большое число альтернатив и проблем. Процесс принятия ре-

шений группой становится более эффективным. Работники имеют возможность выразить свои мысли, удовлетворив личные потребности в уважении к власти.

Различные точки зрения могут привести к более эффективному выполнению планов, заданий, стратегий и проектов, поскольку обсуждение проходит до их фактического исполнения.

Роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют. Управление конфликтом предполагает необходимость выявления причин возникновения конфликтной ситуации.

Существует четыре основных типа конфликта: внутриличностный,

межличностный, между личностью и группой и межгрупповой.

Основными причинами конфликта являются: ограниченность ресурсов,

которые можно делить; взаимозависимость заданий; различия в целях, пред-

ставлениях и ценностях, манере поведения, уровне образования; плохие ком-

муникации.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтами. Их делят на две категории: структурные и межличностные.

170