Технологии маркетинга. Практикум

Глава 2

Продолжение табл. 2.8

* подразумевается, что 0 – минимальное значение, 10 – максимальное значение показателя.

** при максимальном значении 90.

Если оцифровать полученные данные, то степень развития маркетинга взаимоотношений в компании «Пабло Висконти» составляет 31/90 = 0,34 против первоначального значения 0,11.

Для наглядности результаты оценки представим в виде континуума (рис.2.6).

Рис.2.6. Уровень развития маркетинга взаимоотношений в компании «Пабло Висконти» после реализации целевых мероприятий

Так в целом выглядит реализация предлагаемого алгоритма по развитию системы маркетинга взаимоотношений на примере компании «Пабло Висконти» из художественного фильма «Пятница». Понятно, что в виду высокой доли экспертной составляющей решения данного кейса различных специалистов могут и должны отличаться. Теперь уважаемый читатель вы можете сравнить свои подходы с предложенным автором вариантом.

ǏǗnjǎnj Ǜǜǚ+5 ǍǜǑǙǐ ǖnjǖǝǚǝǞnjǎǗǫǪǥǟǪǘnjǜǖǑǞǔǙǏnj ǎǓnjǔǘǚǚǞǙǚǤǑǙǔǕ

njǗǏǚǜǔǞǘǛǜǔǘǑǙǑǙǔǫǘǚǐǑǗǑǕǚǢǑǙǖǔ +5 ǍǜǑǙǐnjǚǜǏnjǙǔǓnjǢǔǔ

Как было показано выше при развитии маркетинга взаимоотношений в организации необходимо улучшать отношения не только с внешними заинтересованными сторонами организации (покупателями, потребителями, плательщиками, поставщиками и пр.), но с внутренними заинтересованными сторонами. А внутренние ЗС – это прежде всего наш собственный персонал, который является очень активным носителем и проводником информации о наших продуктах. В целом этим и обоснована необходимость уделить внимание в книге про маркетинг вопросу HR-брендинга. Да простят меня маркетологи, а также и специалисты по управлению персоналом.

Так же стоит отметить, что сравнительно недавно в отечественную HR-практику вошел такой новый термин как HR-брендинг, стала появляться литература на эту тему, анализироваться конкретные результаты применения на практике. В тоже время вопрос: «что такое HR-брендинг?» остается для многих практических специалистов открытым. Более того, как и все новое HR-брендинг проходит в настоящее время этап осмысления «нужен – не нужен». Все еще звучат мнения некоторых практиков о том, что HR-брендинг – это искусственная, никому ненужная выдумка, притянутое за уши и надуманное образование.

83

Итак, для общего понимания, что такое HR-брендинг предлагается следующая модель, представленная на рис.3.1. Согласно данной модели отладка стандартных HR-процессов является необходимым, но не достаточным условием для создания эффективной системы управления персоналом. В данной модели заложено понимание того, что завершающим, результирующим этапом отладки HR-систем служит как раз осознанное формирование HR-бренда. При этом отметим, что стихийно сформированный HR-бренд итак есть у каждой компании.

84

Рис.3.1. HR-брендинг как процесс

85

Глава 3

Еще одна важная деталь, которую необходимо отметить – это наличие внутренней и внешней составляющей HR-бренда. Внутреннюю составляющую формируют HR-процессы, их эффективность и результативность. Внешнюю составляющую формирует информация на рынке труда о компании.

В целом предлагается следующее определение HR-брен- динга. HR-брендинг – это комплекс целенаправленных

мероприятий по формированию положительного имиджа работодателя с целью постоянного привлечения и удержания лучших специалистов в своей области.

Как было отмечено ранее у любой компании HR-бренд есть, но другой вопрос какой он. Все дело в том, что на рынке труда и коллективах ваша компания, как работодатель уже каким то образом воспринимается. Как хороший, плохой, нейтральный, злой, добрый, справедливый, агрессивный и т.д. Ассоциации могут быть разными. Однако в большинстве случаев в организациях, где процесс HR-брендинга осуществляется стихийно, без осознанного управления данные ас-

социации чаще негативные или нейтральные. Хотя бывают и

исключения.

Итак, первоначальную диагностику того, как обстоят дела с развитием HR-бренда предлагается проводить по приведенной на рис. 3.2 модели. Тут мы видим 4-ре квадранта, которые образованы осями:

-по горизонтали – сила HR-бренда;

-по вертикали – отлаженность процессов в компании.

Измерять данные показатели можно стандартно с помощью экспертных бесед, опросов персонала, анкетирования и т.д. В большинстве случаев для первоначальной диагностики хватает и экспертных мнений ключевых работников компании. По крайней мере, это позволяет понять, куда мы попадаем и что делать дальше.

87

Поясним эту модель. Квадрант А. Если мы попадаем в этот квадрант, то у нас хорошо отлаженные процессы в компании (в том числе и HR), но слабый HR-бренд (скорее всего это, потому что им никто не занимался). В таком случае у нас, скорее всего стабильный и работоспособный кадровый состав с высокой эффективностью труда. Однако за счет своей стабильности он, скорее всего не обладает такими качествами как гибкость и инновационности. Если появляются вакансии, то мы не можем привлечь лучших. Просто лучшие не знают о нашей компании и с опаской к нам относятся. Если все же мы захотим привлечь лучших по интересующим нас направлениям, то, скорее всего, нам придется переплачивать данному специалисту, чтобы скомпенсировать его риск перехода в неизвестную компанию.

Квадрант В. Хорошо отлаженные процессы сочетаются с сильным HR-брендом. Это тот идеал компании, к которому необходимо стремится. При этом мы привлекаем и удерживаем лучших, у нас стабильный и высокоэффективный кадровый состав. У нас нет проблем с набором персонала, лояльность и эффективностью его труда.

Квадрант С. Слабый HR-бренд сочетается с неотлаженными процессами в компании. В этом случае, скорее всего у нас высокая текучесть кадров, низкая эффективность труда, мы не можем ни привлечь, ни удержать квалифицированный персонал. Самый проблемный квадрант, из которого необходимо срочно выбираться. В таком положении компания несет существенные убытки за счет повышенного количества брака готовой продукции, невыхода на работу рабочего персонала, низкой лояльности и эффективности труда.

Ипоследний квадрант D. Сильный HR-бренд сочетается

снеотраженными процессами в компании. В такой ситуации компания несет убыток, связанный с развитием внешнего HR-бренда. У нас высокая текучесть персонала, мы усиливаем

88

Глава 3

внешний HR-бренд, привлекаем персонал, но удержать его не можем. У нас низкая эффективность труда, убытки за счет повышенного количества брака готовой продукции, невыхода на работу рабочего персонала, низкой лояльности персонала.

Понимание того, где мы находимся, дает нам понимание того, как нам необходимо выбираться из сложившейся ситуации. На рис. 2 представлен Путь I – наиболее оптимальный – сначала отлаживаем внутренние процессы, в том числе и HR, потом усиливаем внешний HR-бренд. Часто компании идут по пути II. При этом компания теряет деньги, вкладывая во внешний HR-брендинг.

Далее рассмотрим следующую модель, представленную на рис. 3.3. Ассоциативную сеть внешнего HR-бренда компании. Что нам это дает? Нам это дает понимание, какие ассоциации вызывает наш внешний HR-бренд. Далее мы должны состыковать эти ассоциации с тем как мы хотим себя позиционировать на рынке труда, разработать и реализовать мероприятия по приведению их в соответствие.

При этом исходной информацией могут выступать те же результаты опросов, анкетирования и т.д. или как это приведено в нашем примере – из анализа ключевых слов гимна компании. После выделения ключевых слов (табл.3.1), они группируются и переносятся на соответствующую модель (рис.3.3). Далее следует анализ, формирование основных слов с которыми ассоциируется компания (показаны в жирным в центре модели рис.3) и разработка плана мероприятий по усилению внешнего HR-бренда.

89

Выделение ключевых слов гимна Норильского Никеля

* Серым цветом выделены характеристики мешающие формированию позитивного внешнего HR-бренда, курсивом– способствующие