Технологии маркетинга. Практикум

Глава 5

– Где Вы с ним познакомились и как давно это было?

С рождения, с раннего детства данные символы «Советской Власти» были хорошо знакомы всем людям.

- Как часто Вы видите данный фирменный знак?

Люди, жившие в СССР видели каждый день.

- Какие ассоциации и чувства он у Вас вызывает?

Гордость, победа, героизм, патриотизм, защищенность, равенство и братство, мир и труд и др.

- В чем ее конкурентные преимущества / недостатки?

Преимущества: ощущение защищенности и уверенности в завтрашнем дне. Недостатки: качество потребительских товаров и их дефицит.

Внимательный читатель отметит, что в данном пункте автор привел ответы не на все вопросы, а только на те которые в наилучшей степени позволяют оценить ситуацию.

2. Обработка полученной информации.

Не требуется в нашем случае, так как оценка проводится экспертным методом с участием одного эксперта – автора.

3. Оценка видения бренда компании.

Тут необходимо оценить три взаимосвязанных компонента:

–Ценности, лежащие в основе бренда: подарить людям счастье, ощущение справедливости и равенства, мира и братства, веру в то, что труд, героизм и патриотизм являются высшими проявлениями человека.

–Внешнее окружение бренда. Ряд враждебных, хорошо развитых капиталистических стран. Ряд дружественных стран, как правило, развивающихся со схожей идеологией.

–Предназначение бренда (чем бренд хочет улучшит мир). Созданием места в мире, где есть социальное равенство.

Глава 5

Далее проведем аудит отношений с потребителями. Он проводится на основе применения модели «Типология процессов покупки» 32 (рис. 5.11).

Рис.5.11. Применение модели «Типология процессов покупки» для анализа отношений с потребителями бренда «Советская Власть»

Отметим, что в нашем случае мы видимо попадаем в квадрант «Тенденции к упрощенному решению проблем». С одной стороны это обусловлено тем, что различия между брендами воспринимаются как существенные. Действительно основы идеологии советской власти и капиталистических стран были хорошоизвестнынаселениюивоспринималиськаксущественные. С другой стороны имела место низкая вовлеченность потребителя. Покупали то, что есть, особо не задумываясь.

В тоже время с точки зрения усиления бренда целесообразным было бы перемещение в квадрант «Углубленное решение проблемы». Это значит, что покупатель будет характеризоваться высокой степенью вовлеченности в процесс покупки, а также активным поиском информации. Перемещение в данный квадрант являлось бы идеальным случаем и характеризо-

32 L. De Chernatony, F. Haris Formation and maintenance brand: the manual. The book 3 / translation from English - Joukovski: МIМ LINK, 2010. - 82 seconds.

Глава 5

Напомним, что основная цель построения данной пирамиды заключается в донесении до сотрудников компании основных характеристик бренда, а также в отражении существенных компонент бренда, важных для потребителя.

7. Следующий этап оценки бренда подразумевает анализ ресурсного обеспечения.

В виду отсутствия информации в кейсе подробно рассматриваться не будет. Отметим, что ресурсов в СССР было более чем достаточно.

8. Заключительный этап – оценка бренда.

Нами было отмечено выше, что оценка бренда осуществляется периодически, а также в обязательном порядке после реализации ключевых мероприятий по развитию бренда. При анализе нашего бренда «Советская Власть» из кейса по фильму «Москва 2017» на данном этапе следует привести широко известный исторический факт о том, что СССР перестал существовать. Бренд «Советская Власть» рухнул!

Очевидно, что данный анализ не претендует на полноту, да и информации, представленной в фильме для этого не достаточно. Однако целей таких автор перед собой и не ставил, а лишь хотел показать, как практически работать с аналитическими моделями формирования и развития бренда.

ǏǗnjǎnj ǛǜǚǙǔǡ« ǛǜǚǛǜǚǐnjǒǔ

ǘnjǜǖǑǞǔǙǏǔǛǜǚǐnjǒǔ ǑǐǔǙǝǞǎǚǔǗǔǍǚǜǨǍnj"

В начале данного важного параграфа порассуждаем в чем же заключается корень проблемы, приводящий к разногласиям между отделами маркетинга и продаж. Конечно же, к единому мнению мы не придем, но определенные акценты, необходимые для дальнейшего рассмотрения расставим. Как нам представляется, рассматриваемый вопрос – вечный. Сродни ему вопрос поиска причины успеха или провала в плохой идее или в ее бездарном исполнении. История знает много случаев успехов не самых лучших идей, достигнутых благодаря отличной их реализации. И столько же случаев провала отличных идей при их плохой реализации в жизнь.

На счет путей устранения: стандартный и не самый лучший - это объединить отдел маркетинга и продаж. Почему не самый лучший? Просто корень проблемы то остается, просто разногласия с уровня руководителей подразделений перейдут на уровень ниже. Да этой проблемы не будет видеть Генеральный директор, но от этого она не уйдет! Среди более действенных способов можно выделить: процессный подход и вовлечение персонала.

Известный факт! Филип Котлер, выступая на семинаре в Москве, рассказал, что изначально отдел маркетинга возник как вспомогательное подразделение, призванное решать те вопросы, которыми не могли или не хотели заниматься сотрудники службы сбыта. Например, вести статистику, привлекать новых клиентов, выпускать рекламные материалы и брошюры и так далее. И в тоже время сейчас уже есть мне-

Глава 6

ния, что продажи – это лишь частный случай маркетинга. Так каким сегодня должен быть маркетинг на предприятии: вспомогательной функцией или же «рулевым» производства

ипродаж?

Внашем понимании без идеи нет действия, без маркетинга нет продаж! Сначала мы должны понять что, кому, как и где мы будем продавать – это сфера ответственности отдела маркетинга, а уже потом идет процесс реализации – построение системы продаж. В разных организациях существует разная чувствительность к эффективности отдела маркетинга и продаж. Однако это не говорит о том, что какая-то функция должна быть вспомогательной. Просто, к сожалению иногда ее искусственно делают таковой в силу различных причин. Приведу пример, товары массового спроса, компания которая уже завоевала свое «место под солнцем». На данном этапе можно сказать, что маркетинг для них вспомогательная функция – можно даже раз в год не обновлять упаковку, можно не торопится с введением новой продукции, можно постоянно не мониторить рынок, можно, но только потому, что запас прочности есть. Бренд сильный, система продаж сильная, но навсегда ли это?

Одним из основных моментов, являющимся камнем преткновения между маркетингом и продажами является вопрос, кто же зарабатывает для предприятия деньги? Иногда коммерческие службы считают, что маркетинг напрасно расходует средства. При этом если вклад отдела продаж достаточно легко оценить, то маркетологам зачастую нечем ответить – их работа далеко не всегда оценивается в кратко- и среднесрочной перспективе, а результаты маркетинга не каждый раз удается перевести в финансовые показатели.

С другой стороны наверно следует понимать, что в коммерческой организации деньги зарабатывают все! Начиная от уборщицы и заканчивая Генеральным директором! Это

живой организм и в нем все функции необходимы. Говоря языком метафор: «Голова без ног не проживет!». И основная задача первого руководителя выстроить эту «цепочку ценностей» (по Портеру), чтобы каждый элемент вносил добавленную стоимость. Иначе никак!

На счет оценки вклада отдела маркетинга. Чтобы его оценить необходимо, иметь как минимум стратегическое мышление. Если его нет на уровне руководства компанией, то очень печально и скоро на место этой компании на рынке придет другая. Можно посчитать и в конкретных денежных единицах, просто расчет этот как правило весьма трудоемок и руководству не имеющему стратегического мышления в голову не придет считать, а тому кто это стратегическое мышление имеет будет жаль своих сил на доказательство очевидного. На счет примирения – ответ прост надо менять организационную структуру, объединять, переходить к управлению процессами, вовлекать персонал. Каждая компания выбирает свой путь!

Еще иногда в целях примирения продаж и маркетинга

предлагается их объединение в одну службу. При этом следует понимать, что это не самый лучший вариант решений проблем. Дело в том, что при этом Проблема с уровня Генерального директора переходит ниже – на уровень ниже, на уровень руководителей секторами или исполнителей, но от этого она все равно остается в компании. Этот вариант можно рассматривать как промежуточный, а потом лучше перейти к процессному управлению. Где за каждый процесс, например продукт, начиная от разработки и заканчивая снятием с производства отвечает один менеджер и нет границ между маркетингом, продажами, производством и снабжением. Однако для отечественной нашей действительности такой подход пока остается иделическим. Требуется много сил принципиального переосмысления, чтобы перейти к нему. На счет того

Глава 6

кто лучше возглавит объединенную службу. Скажу, что «продажник» редко понимает «маркетолога» и наоборот и только лишь включением в сферу ответственности нового функционала проблема вряд ли разрешиться. Одно бы посоветовал пусть это будет третий человек со стороны, чтобы это действие не расценивалось как победа одного над другим.

Еще есть мнение, что причина конфликта – непонимание сейлзами маркетинговых технологий, соответственно, многие инициативы, поступающие из отдела маркетинга, принимаются в штыки. Конечно же, многое зависит от профессионального уровня специалистов. При этом специалисты продаж должны понимать суть действий маркетологов и наоборот. Если этого нет, то надо всех гнать учиться! Иного пути нет! Другой вопрос, если расхождение во взглядах появляются когда например у специалистов по продажам возникают сомнения по поводу эффективности предлагаемых мероприятий. Вот тут надо садится, обсуждать считать, доказывать, изучать рынок и т.д. В большинстве случаев, как показывает практика, при искреннем желании обеих сторон сделать компании (а не себе лучше) компромисс находится. Иногда самым неожиданным образом!

В случае, когда упали продажи, куда следует идти разбираться в первую очередь – к маркетологам или к специалистам по продажам? Тут хочется поделиться следующей мыслью. Прежде чем идти разбираться (назначать виновных) надо разбираться ſ! Так просто продажи не падают! Либо причина на поверхности: забыли о выкладке, утратили контроль за дилерами, точками продаж и т.д. Это обычно отлично видно и невооруженным взглядом (если конечно это специально старательно не скрывают!) и к счастью это относительно быстро исправляется. Если же есть принципиальные просчеты стратегического плана то их значительно труднее выявить и скорее всего это «камень в огород» отде-

ла маркетинга. Так что смотреть начать лучше с отдела продаж (от операционных вопросов), а потом перейти к отделу маркетинга (к стратегическим вопросам).

В целом стандартно можно выделить ряд практических задач, которые должен решать на предприятии специалист, отвечающий за маркетинговые функции:

-постоянное изучение своего рынка, а также рынка товаром заменителей и сопутствующих товаров;

-постоянное изучение своего потребителя;

-постоянный поиск возможных улучшений в своей продукции, которые могут представлять ценность для нашего потребителя;

-постоянный мониторинг перспективных вариантов выхода на новые рынки и/или выхода новой инновационной продукции, продуктов заменителей, сопутствующих продуктов;

-контроль за состоянием бренда и проведение своевременных мероприятий по его поддержанию;

-контроль за системой ценообразования продукции и постоянное совершенствование этой системы.

Проблема сложных взаимоотношений маркетинга и продаж известна давно. Однако, до настоящего времени она так и не нашла своего окончательного решения. В тоже время граница в распределении функций между этими подразделениями проходит достаточно четко. Служба продаж больше ориентирована на решение тактических операционных задач связанных с продвижением известного продукта, с построением стандартизированной системы продвижения и поддержанием ее эффективного функционирования. Сфера интересов маркетинга, как правило, другая, больше ориентированная на решение стратегических задач, с поиском новых рынков, новых продуктов и развитием бренда. Таким образом, получается, что специалисты этих подразделений отличаются «углом взгляда», которым они смотрят на жизнь. Одни смотрят дальше, а другие ближе. В этом нет ничего плохого и